宝钢国际绩效管理、薪酬福利系统应用培训

1、绩效管理、薪酬福利系统应用培训宝钢国际 A5最佳表现奖-标准积极参与，分享建议、看法准时无接听电话行为在小组中按要求完成练习在设立目标、指导反馈、薪酬对话活动中表现出色倾听团队成员意见给予他人计划发表想法此次研讨会的成功要素对研讨会成功的结果的承诺积极参与、分享建议、看法协同工作、注重团队精神学以致用，将技能运用于工作中以开放的心态对待有别于以前的做法为他人的绩效管理技能提高提供真诚的看法积极倾听他人的意见、看法以迅速提高个人技能反馈和经验积累的重要性正规培训发展经验 职位/工作内容设计 轮岗频率 典范作用 360度反馈 非正规指导、反馈 正规培训 发展规划 测试/评估 反馈、良师指导公司在这 方面作得好adapted from The War for Talent, McKinsey and Company对自我发展的重要性你对研讨会的期望研讨会日程安排演练薪酬福利奖励对话技能案例研究3月11日3月12日演练设定目标技能演练反馈与指导技能演练绩效评估技能 上午(9:00-12:00)掌握帮助下属设立与公司、部门目标相关的个人绩效目标和发展目标的技能下午(1:30-5:30)掌握对下属

2、进行有效反馈指导的技能反馈指导案例研究绩效目标评估及结果计算上午(9:00-12:00)进行奖励与认可对话*套级*固定薪酬增长*浮动薪酬发放*福利下午(1:30-5:30)绩效评估和奖励案例研究A6绩效管理的重要性12%10%无绩效管理有绩效管理8%6%4%2%0%所有者回报股东投资回报资产回报现金流量回报 售额实际增长A翰威特调查结果7绩效管理对经理的益处提高经理工作的有效性建立经理的信誉有益于实现部门目标，从而实现公司目标 提供给经理一个掌握部门内部公平性的工具及时掌握下属的绩效情况经理个人能力的发展A11绩效管理系统实施成功的关键简单的流程高层领导的领导力良好的沟通 时间 流程 结果诚实的反馈适当的绩效目标进行充分的如何绩效管理的培训相应的支撑系统-薪酬、福利体系、职业发展体系在宝钢国际什么是绩效？职责(Do)能力(Display)结果(Deliver)在宝钢国际什么是绩效管理？一个循环往复的过程，其中，管理者与员工共同进行下述工作： 制定员工个人绩效和发展目标及行动计划 确定要做什么、何时做、如何做以及会产生什么结果和影响 指导与反馈 除进行半年一次的正规反馈和指导外，还进行经

3、常地非正式讨论：表现良好之处、有待改进之处 绩效评估 总结性的年度的正式回顾与评估，根据员工与经理达成共识的绩效目标，讨论评估员工的绩效结果 奖励与认可 将绩效结果与奖励相挂钩的过程，促使员工更加敬业绩效管理的目的：外资企业传达个人绩效期望与职责84.0% (163)传达经营计划和单位目标60.3% (117)绩效评估82.0% (159)作为相关标准的执行文档20.1% (39)提高绩效79.4% (154)帮助指导和发展员工85.1% (165)确定人才选聘程序及其它人力资源工作60.3% (117)便于员工/经理进行沟通76.8% (149)帮助确定涨幅薪酬81.4% (158)帮助确定年度浮动薪酬60.3% (117)管理团队绩效41.2% (80)A12宝钢国际绩效管理目的和核心原则 传递公司与团队、员工共同成功的理念，促进协同效应的产生； 帮助员工发展专业能力和胜任能力，传递双通道的职业发展理念，促进 员工对企业文化的认同； 强调外部、内部客户服务意识； 营造高绩效的企业文化，这意味着薪酬和绩效将有力地结合起来，从而 认可员工的贡献。A17在绩效管理中的上司和下属的职责上司

4、 与员工确定其职责如何支持公司目标的实现 与员工确定其个人绩效计划及发展计划 进行年中指导和反馈 进行经常性的指导和反馈 协调并进行绩效总结评估 与员工沟通奖励与认可下属绩效管理是上司与下属共享明确绩效目标的发展提高技能 职参与绩效管理过程责员工对现行绩效管理的看法 绩效管理的流程还不够完善 缺乏员工绩效跟踪和反馈，因而不能公平客观地评估员工绩效，导致员工感觉薪酬分配不公平 绩效管理还未能达到沟通战略目标，帮助实施战略的程度 绩效管理的技能还需要进一步地提高 绩效目标主要是结果性的即后滞性的，其它驱动性的目标如何支持结果 性的目标实现的关联不清晰 未能将绩效评估与员工个人、职业发展联系起来绩效管理体系新、旧比较现行体系新体系沟通目标只是沟通公司五年目标，主要是与财务数字相关，对实现目标对员工意味着什么，沟通不够，因而员工对实现目标感到茫然不仅仅沟通财务目标，还会沟通驱动财务指标实现的非财务目标，还会向员工沟通实现公司宏伟目标，员工如何受益设立目标设立一些财务指标，但上司未能帮助员工了解自己如何实现这些设定的财务指标双向的讨论过程，共享的职责，员工与其上司共同设定其绩效目标，员工就实现目

5、标所需要的帮助与上司进行探讨指导反馈没有阶段性的跟踪和反馈，缺乏对员工的了解上司不但与员工共同设立工作目标，还与员工和指导，使得年终的评估过于主观化，产生不探讨如何提高员工的技能和潜力，从而使得员公正感工能够提高获得更高薪酬的潜力长期的跟踪指导，并有半年度的正式指导和反馈，确保员工获得所需技能以及按照既定目标努力绩效评估评估缺乏依据，评估结果与员工不沟通。评估 后的奖金分配原则与员工也不沟通，只是给一个数字评估依据年初设定的目标，长期的跟踪指导和半年度正式指导，员工与上司就员工的绩效结果达成共识。与绩效结果挂钩的浮动薪酬员工在年初与上司设立绩效目标时就知道如果100%实现目标，员工可以拿到多少浮动薪酬战略实施的四大障碍愿景障碍仅有5%的员工理解愿景、使命和战略只有71%的高管，40%的经理，3%员工清楚、正确地理解公司战略重点人员障碍仅有25%的经理的浮动薪酬与战略实施挂钩管理障碍公司战略实施失败原因85%的高级管理层每月花在讨论战略的时间不足1小时资源障碍60%的公司未能将预算与战略挂钩A17宝钢国际绩效管理-四大基石达成共识沟通企业的重点与总体目标设定目标明确要求明确团队、个人如何

6、为实现公司目标作出贡献奖励认可奖励与认可持续的绩效指导与帮助绩效评估反馈指导提高能力根据团队、个人绩效给予员工奖励与认可，促使敬业度的提高通过反馈指导与学习A18宝钢国际绩效管理周期个人设立目标和制定发展计划作出薪酬决定反馈与指导根据绩效评估结果绩效评估宝钢集团战略规划宝钢国际战略规划各事业部设立目标各部门设立目标A19宝钢国际绩效管理系统达成共识企业的重点与目标明确要求个人和部门的贡献提高能力通过反馈和指导奖励认可提供环境/机会/奖励出更大贡献A20做设立公司、部门目标什向员工沟通目标么工均衡计分卡 宝钢国际愿景、价值观具“SMART”目标的方法 员工理解公司目标和结方向果部门经理传递同样的信息上司帮助员工将公司、部门目标分解为个人目标并制订实现目标的行动计划 宝钢国际目标与战略 事业部、贸易部目标 宝钢国际企业文化 职位描述 员工有个人绩效目标和发展目标上司根据员工发展需求和工作技能水平提供核心能力和工作能力方面的指导 BEER模式 宝钢国际职位胜任能力、工作技能要求 员工参加培训 员工有机会得到上司单独的、针对其弱点的指导和反馈 上司与员工共同回顾其对公司的贡献并明确进一步努力和

7、发展的目标 上司与员工沟通对员工往年贡献的奖励和认可 敬业模式 宝钢国际薪酬福利计划 员工清楚地了解为什么得到如此的奖励和认可 由于得到公平、公正的认可，员工愿意为公司作设立目标A21如何将部门目标转化为个人目标宝钢国际价值观发现创造回报公司目标事业部目标部门目标个人目标个人影响哪些部门目标的实现？ 个人所负职责应产生什么结果？ 个人将如何提高绩效？个人为实现绩效目标，应发展哪些技能？ 我的兴趣、志向、优势？个人职责个人职责A22绩效指标分解-量分解A24部门目标 总销售额 总销售数 人均销售额 产品组合 地域组合 客户组合 产销率 人均利润额 总销售额与总费用比 款项回笼个人目标（结果性） 总销售额 总销售产品数量 产品组合 地域组合 客户组合 款项回笼 产销率 销售额与费用个人目标（过程性） 拜访客户数 销售计划 访谈报告 月销售报告绩效指标分解-职责分解仓库管理员此职位所能影响到 的部门目标职责降低产成品运输费用5%负责发料以及时满足领用需求 负责运送产成品确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用降低库存量10%负责月度盘点/库存 控制盘点准确无误， 降低库存量绩效衡量指标接到领用需求3小时发货/ 客户投诉次数；运输费用降低比率运期准确率产成品盘点抽查准确率为95%原料盘点抽查准确率99%在2月20日前作出可行的库存降低分析报告和行动措施及行动措施完成

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