DLR经营管理KPI操作指导
31页1、DLR经营管理KPI指标体系操作宣导 认识认识KPI1KPI1 什么是KPI(关键业绩指标)?KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中,在在着“20/80”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则1、 目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。2
2、、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心,但又难以衡量,因此,对工作质量建立指标进行控制特别重要。认识认识 KPI2KPI2 3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性,对每一指标都必须给予明确的定义,建立完善的信息收集渠道。 4、 强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标,要优先考虑流程的输入和输出状况,将两者之间的过程视为一个整体,进行端点控制。 二、确立KPI指标应把握的要点1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来,以全局的观念来思考问题。2、 指标一般应当比较稳定,即如果业务流程基本未变,则关键指标的项目也不应有较大的变动。3、 指标应该可控制,可以达到。4、 关键指标应当简单明了,容易被执行以及接受和理解。5、 对关键业绩指标要进行规范定义,可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。 综述综述 在服务店内建立一套完整的KPI指标体系是一项相当系统的工程。如何指导服务店对整个售后服务体系建立一套适用的业绩评价体系以持续完善服务体系的运行质量是我们一直在探索的问题。经过反复的研讨,我们已基本确立了建立KPI评价系统的思想供服务店参考。我们计划
3、按照以下思路逐步导入:1、KPI的基本理论与体系构架(下面要介绍的内容);2、KPI指标系统(定义、测量方法以及数据支持系统);3、KPI报表系统(报表的结构与应用);4、KPI指标标准数据模型(标准的建立与应用);5、KPI评价体系的运行(在服务店绩效管理活动中的应用方法)现在我们先简要的把KPI的基本理论与体系的构架与大家做一个交流。 大纲大纲 课程目标通过对此内容的学习,我们希望服务部门管理人员:1、了解KPI的内涵与实际意义2、熟悉服务部门KPI的结构与内容以及实施管控的办法3、了解如何通过KPI实施内部绩效评价的基础知识4、能熟练阅读包含了KPI指标的报表并理解其内涵5、能初步应用并借助KPI体系来优化内部的经营管理。对象与人数总经理、服务经理、服务部门主管课时100分钟单元内容与步骤方法资料/工具时间KPI分解1、服务店KPI分类;2、各职能对应的KPI指标分解;3、指标改善的管控办法1、讲解2、讨论3、演示1、投影仪2、白板3、案例单30绩效管理1、绩效评价的基本概念与意义2、评价的办法1、讲解2、演示1、投影仪2、白板3、案例单20报表系统1、报表系统的类型;2、报表的
4、应用与层次分析讲解1、投影仪2、案例单15改善工具根据指标结果如何对经营管理环节实施改善讲解1、投影仪2、案例单15总结1、总结课程内容并答疑;2、结合现状讨论是否该制定行动计划1、提问2、讨论白板20 指标分解 在我们对服务店售后服务部门进行KPI评价时,我们将从服务部门的业务特性以及职能要求着手,具体涉及7个方面的指标:1、经营业绩;2、服务业务技能;3、备件管理;4、客户关系管理;5、人力资源管理;6、财务管理;7、其他。下面将从以上7个方面具体分述。 经营业绩经营业绩 作为服务部门,创造良好的收益是首要责任。如何直观评价售后的经营状况呢?有这么几个KPI指标可供参考:1、服务台次:统计时间段内来店接受服务的车辆总台次。台次是一个非常核心的指标,它可以在一定程度上反映出客户对整个服务部门工作质量的认可或满意程度,是一个综合性的反映指标,而且应该是首要指标。2、总产值:评价服务部门能力的一个综合性的反映指标。3、工时收入:人工收入。工时收入比例:即工时站总产值的比例,用来衡量工时销售的情况。4、车单价:总产值/服务台次。这个指标可以在一定程度上反映服务部门的业务营销能力.5、毛利率
5、:(当月已结算总产值-备件出库成本)/台次*100%。6、作为衡量指标的完成情况,也可以考虑对“目标的达成率”进行考核,如总产值的达成率等。这里举例就“车单价”未能达标的情况如何事实改善控制做了一个工具供参考。譬如在做“问题分析”时我们可能还需要对产值的结构进行分析,如果是事故车的比例在下降所致还是是营销力度不够所致。再根据分析结论制定改善计划。附件:“车单价”改善管控表服务业务技能服务业务技能1 1 对员工业务技能的的综合评价应涉及其业务能力、工作态度、创新能力、团队协作等方面。因此其KPI指标的设定可以考虑以下几点:一:前台服务顾问:1、费用预估准确率:评价服务顾问对服务费用的掌控情况;2、合同修订率:评价服务顾问对确定车辆服务内容的准确情况;3、作业时间预估准确率:评价服务顾问对服务时间的掌控情况;4、索赔一次率:当月审核通过的单据占索赔单据的比率,评价索赔业务的操作能力;5、6S达标率:在根据确定的相应6S考核体系实施现场评分时的达标情况,百分制;6、接车台次与日均接待量7、接车产值8、车单价9、个人毛利率这里做一个改善的例子:费用预估准确率与合同修订率改善管控表服务业务技能服
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