企业如何实行平衡积分卡资料1
7页1、时间: XX 年 XX 月 XX 日 企业如何实行平衡积分卡 总结成功实施平衡计分企业的经验, 可以将平衡计分卡的实施概括为以下七 个步骤: 1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了,并对每一部门 均具有意义,使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。 2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略,并建立财务、 顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。 3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。 4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊 物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标 与业绩衡量指标。 5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字,并与公司的计划和 预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。 6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。 7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。 应用平衡计分卡应注意的问题 虽然平衡计分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果,企业通过采 用平衡计分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻,然而,想成功地实施平衡计分卡
2、仍 是一项大挑战, 需要投入相当的成本与力度。在实施过程中, 要注意如下各方面 的问题。 (一)切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 实践证明,只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡 计分卡的功效, 不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡。因为不同 的公司有不同的背景和战略任务, 所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量 指标皆不同; 即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量;另外不同公司的指 标之间的相关性也不同; 相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之,每 时间: XX 年 XX 月 XX 日 个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡,如果盲目地模仿或抄袭其他公司 中,不但无法充分发挥平衡计分卡的长处,反而会影响对企业业绩的正确评价。 (二)提高企业管理信息质量的要求 与欧美企业相比, 我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低,这会在很大 程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够, 会影响企业实施平衡计分的效果,如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙,或 不真实准确, 无法有效衡量企业的经营业绩。此外,由于无法正常发挥平衡计分 卡的
3、应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。 (三)正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 平衡计分卡的四个层面彼此是连接的,要提高财务面首先要改善其他三个方 面,要改善就要有投入, 所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为 严重的是, 效益的产生往往滞后很多时间,使投入与产出、 成本与效益之间有一 个时间差,这可能是6 个月,也可能是12 个月,或更长的时间。因而往往会出 现客户满意度提高了, 员工满意度提高了, 效率也提高了, 可财务指标却下降的 情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚,非财务指标的改善所 投入的大量投资, 在可以预见的时间内, 可以从财务指标中收回, 不要因为实施 了 6 个月没有效果就没有信心了,应该将眼光放得更远些。 (四)平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 公司中每个员工的职责虽然不同, 但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战 略方向,有助于群策群力, 也可以使每个人的工作更具有方向性,从而增强每个 人的工作能力和效率。 为充分发挥平衡计分卡的效果, 需在重点业务部门及个人 等层次上实施平衡计分, 使各个层次的注意力集中在各自的工作业
4、绩上。这就需 要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩,注意对员工的奖励与惩罚。 平衡计分卡漫谈 平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面,它是一组关键性 衡量指标的组合。平衡计分卡的价值在于将组织的战略目标与一组衡量指标有机 的结合起来。过去的绩效衡量体系并没有体现出员工的绩效表现与组织的战略目 标到底有多大的关联, 而平衡计分卡却可以做到这一点。因为当初设计平衡计分 卡的思想就是企业应当明晰员工的日常绩效表现与组织战略目标的关联程度。 时间: XX 年 XX 月 XX 日 最近的评估指出,全世界排名前1000 名的企业中,约 60%的企业正在使用或正 在试用平衡计分卡。 市场竞争越来越激烈, 迫使企业去寻找提升效率与自身能力 的方法,这也是企业考虑使用平衡计分卡的深远意义所在。 关键性衡量指标 通常情况下, 平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类:结果性指标和驱动 性指标;财务指标和非财务指标;内部指标和外部指标。 结果性衡量指标说明了组织执行战略的实际成果,如质量提升、收入增加等等。 结果性衡量指标例如利润,是衡量组织有效执行战略的程度的体现,因此是“ 滞 后指标
5、” 。相反的,驱动性衡量指标则是 “ 领先指标 ”(如循环周期 ),它显示了过程 中的改变并最终影响了产出。 尽管结果性衡量指标仍然是平衡计分卡中的重要部 分,平衡计分卡还是更注重于驱动性指标,因为驱动性指标可以衡量即将产出的 结果。 在过去,财务指标是被最广泛运用的一项绩效衡量指标,最典型的例子就是资产 回报率 (ROE)、利润率等等。企业已经开发出非常复杂的系统用来衡量企业的财 务表现,而作为重要性越来越高的非财务指标,却不能够用这套系统来衡量。在 整个 20 世纪 70 年代, 一些大型企业如 Pan Am, IBM, Xerox 都是各自行业的领先 者,他们使用财务衡量指标体系,并且都取得了出色的经营业绩。但是到20 世 纪 80 年代,这三家企业在各自行业中领先者的地位都被取代了。非财务指标如 质量、顾客满意度和创新等已变得越来越重要,竞争者看到了这一点并逐渐重视 这一点。Pan Am, IBM 和 Xerox 却仍然专注于不能发现其它问题的财务指标,如 ROE 等“ 滞后指标 ” ,等到他们发现自身企业的问题以后,一切都已经太迟了。 内部指标与外部指标也可以在平衡计分卡中使
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