第四章项目目标与范围管理.ppt

第四章、项目目标和第四章、项目目标和范围管理范围管理定义项目– 项目目标– 交付成果– 里程碑– 技术要求– 限定和除外情况– 与客户一起评估项目目标• 项目目标符合客户的要求• 项目目标回答了这样三个问题– 做什么– 在什么时候完成– 用多少钱项目目标遵循的原则n项目目标遵循的原则:SMART– Specific 明确的– Measurable 可度量的– Achievable 可达到的– Result driven 结果驱动的– Timing 时间性交付成果• 交付成果是预期的项目周期内的输出• 交付成果包括– 时间– 质量– 预计成本里程碑• 里程碑是在项目某个时点发生的有意义的事件• 里程碑时间表只显示主要工作阶段• 里程碑时间表是以可交付成果作平台建立的• 里程碑应该是项目中重要的控制点• 里程碑应该能够便于所有项目参与者鉴别技术要求• 为保证特定的性能，通常产品或服务有技术要求– 例如：信息系统项目通常有系统容量和性能的要求限定和除外• 范围的限定必须定义否则可能导致错误的预期和在错误的问题上花费资源和时间• 除外以声明什么是项目不包含的方式进一步定义了项目的边界和客户一起评估• 范围检查清单在与客户（内部或外部）一起检查后才能结束，主要考虑对预期的理解和同意• 客户在交付成果中得到他/她所期望的吗？项目定义有没有指出关键成果、预算、时间和性能要求？限定和除外问题有没有覆盖？• 在所有问题上的清晰沟通必须避免误解建立项目优先级Project Triangle成本时间技术性能案例分析Results（模版）• Goal Statement__________________________________________________________________• Deliverables Measure_________________ _______ _________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ _______Any Questions?项目范目范围管理管理 n概述概述n项目启动项目启动n项目范围计划项目范围计划n项目范围定义项目范围定义n项目范围确认项目范围确认n项目范围变更控制项目范围变更控制 1 1、范围管理概述、范围管理概述1)1)项目范围的概念项目范围的概念2)2)项目范围与产品范围项目范围与产品范围3)3)项目范围管理及其过程项目范围管理及其过程1)1)项目范围的概念项目范围的概念 项目范围（项目范围（Project scope）），是指成功地，是指成功地实现项目的目标（最终产品或服务）所必须完实现项目的目标（最终产品或服务）所必须完成的、全部且最少的工作。

成的、全部且最少的工作n全部的－－指成功地实现项目的目标所进行的全部的－－指成功地实现项目的目标所进行的““所有工作所有工作””n最少的－－指成功地实现项目的目标所规定的最少的－－指成功地实现项目的目标所规定的““必要的、最少的必要的、最少的””工作n防止项目范围防止项目范围““蔓延蔓延””和范围和范围““萎缩萎缩””2)2)项目范围和产品范围项目范围和产品范围 在项目管理领域里，有两个不同的范围概在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：产品范围和项目范围念：产品范围和项目范围1）产品范围（）产品范围（Product Scope），），即确定客户即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和；征的总和；（（2）项目范围，也就是为了交付满足产品范围要）项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作求的产品或服务所应做和必须做的工作3 3）产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡）产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，项目范围的完成情况则是参照计划来衡量的，项目范围的完成情况则是参照计划来衡量的。

量的3 3）项目范围管理及其过程）项目范围管理及其过程n项目范围管理是对项目所要完成的工项目范围管理是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，作范围进行管理和控制的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围完成包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程所涉及的所有过程项目范围管理过程项目范围管理过程项目启动项目启动项目范围计划项目范围计划项目范围定义项目范围定义项目范围确认项目范围确认项目范围变更控制项目范围变更控制2.2.项目启动项目启动项目范围管理中的启动具有两层含义：项目范围管理中的启动具有两层含义：n第一层是正式启动一个新项目；第一层是正式启动一个新项目；n第二层是确定一个既存项目是否可第二层是确定一个既存项目是否可以进入下一个项目阶段以进入下一个项目阶段启动• 正式确定项目开始的过程• 在启动前可以有前期工作– 可行性研究– 初步计划和分析• 或者可能非正式的– 内部项目可行性研究要素1. 技术可行性；2. 组织体制可行性;3. 财务可行性；4. 经济可行性;5. 生态和社会可行性;6. 风险和不确定性可行性研究报告的内容1. 实施要点2. 项目背景和历史3. 市场和生产能力4. 原材料投入5. 项目的设计6. 项目投产后的组织结构和管理费7. 人力8. 项目执行9. 财务和经济评价启动的典型理由启动的理由可归结为三类：– 问题– 机会– 营运启动的典型理由（续）• 市场需求（例如，由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车项目）。

• 营运需要（例如，某培训公司批准新设课程项目，以增加收入）• 客户要求（例如，电业局批准新建变电站项目，为新工业园区供电）• 技术进步（例如，电子公司在电脑内存改进后批准研制新视频游戏机项目）• 法律要求（例如，油漆厂批准制订有毒材料使用须知项目）• 社会需要（例如，某发展中国家的非政府组织批准向霍乱高发病率低收入社区提供饮用水系统、厕所与卫生保健教育项目）战略性计划• 所有项目都应服从执行组织的战略目标——执行组织的战略性计划应该作为项目选择决策的一个因素战略分析工具：SWOT分析SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁• Strengths• Weaknesses• Opportunities• Threats因素：社会、技术、经济、生态和政治需求的生命周期• 需求产生（变化、内部、外部）• 需求认识（现存、潜在、超前、前景分析scenario building ）• 需求表达• 功能和技术要求需求表达1. 让提出需求的人尽可能清楚地说明他们的需求；2. 对需求提出一系列问题3. 作一些必要的研究工作，更好地理解需求4. 根据以上三步得出结论，尽可能清楚地描述这个需求5. 听听用户对你的阐述的反映，并作适当修改。

对需求提出的问题？提出需求的人是如何描述需求的？需求真实吗，是真正需求还是表面现象？我们能满足这个需求吗，其他人能满足吗，是不是真的有解决方法？需求重要吗，值得去满足他吗？满足需求的关键问题在那里，会不会有新的需求产生，还要进一步满足其他需求吗，新的需求能取代目前这个需求吗？需求直接涉及什么人，他们认为这是一个必要的需求吗，满族足需求后对他们有什么影响，他们的反映会怎么样？需求对机构的影响是什么，对我的影响是什么功能和技术要求1. 把需求变成功能要求；2. 功能要求应描述项目最终交付产品的特征3. 技术要求根据功能要求产生4. 功能要求应用日常语言陈述清楚定义需求时的问题• 含糊的需求：– 不断变化的需求（人员变化、预算变化、技术变化、商业环境变化）– 误解需求（我说不清楚我所需要的是什么，但我见到东西时就会知道—感觉会随环境变化）• 过早作出结论（截断需要表达过程——需求分析需要耐心和自我控制）• 与真正的用户讨论需求定义需求时的问题（续）• 多种用户，多种需求（确定优先级，即需求层次）• 曲解用户的需求－需求镀金－对用户的需求有选择的过滤－包办代替项目启动的主要工作项目启动的主要工作依据依据工具和方法工具和方法项目方案选项目方案选择的方法择的方法专家判断法专家判断法项目章程项目章程项目说明书项目说明书项目经理的选项目经理的选派派结果结果项目目的项目目的成果说明成果说明企业战略企业战略项目选择的标准项目选择的标准历史资料历史资料项目启动的方法项目启动的方法n项目方案选择的方法。

如净现值法、内项目方案选择的方法如净现值法、内部收益率法、投资回收期法和要素加权部收益率法、投资回收期法和要素加权分析法等分析法等n专家判断法专家评分法和德尔菲法专家判断法专家评分法和德尔菲法项目启动的结果项目启动的结果n项目章程1.承认项目存在的文件，它可以是一个专门的文件，也可以是企业需求说明书、成果说明书、签订的合同等替代文件2.项目章程赋予了项目经理利用企业资源、从事其有关活动的权力3.项目章程是由客户或项目团队所属的上级领导组织的决策者签发的n项目说明书n项目经理的选派什么是范围• 范围主要考虑定义什么是、什么不是包含在项目里• 在一个项目中，范围可以指：– 产品范围——产品或服务的典型特征与功能– 项目范围——为提供具有规定特征与功能的产品或服务所需完成的工作项目范围计划• 阐述项目范围并将其形成文字的过程• 可能只是简单的合并:– 项目章程（目标）– 建议书(可交付成果)3.3.项目范围计划项目范围计划n项目范围计划就是以项目的实施动机为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程依据依据工具方法工具方法成果分析成果分析项目方案识别技项目方案识别技术术专家判断法专家判断法项目范围说明书项目范围说明书项目范围管理计划项目范围管理计划结果结果项目章程项目章程项目说明书项目说明书项目经理的选项目经理的选派派项目项目范范围计划的工具和方法划的工具和方法 （（1 1）成果分析法）成果分析法 成果分析是范围计划的一种工具。

成果分析是范围计划的一种工具n范范围围计计划划是是以以启启动动过过程程的的成成果果————产产品品描描述述、、项项目目章章程程、、各各种种约约束束条条件件和和假假定定的的最最初初定定义义为为依依据据的n在在进进行行范范围围计计划划时时，，可可以以使使用用多多种种不不同同的的工工具具或或技技术术，，如如成成果果分分析析、、成成本本/ /效效益益分分析析、、项项目目方方案案识别技术、专家评定等识别技术、专家评定等 项目项目范范围计划的工具和方法划的工具和方法 （（1 1）成果分析法）成果分析法 成成果果分分析析（（Product Product AnalysisAnalysis）），，是是为为了了对对项项目目主主要要的的可可交交付付成成果果有有一一个个更更好好的的理理解解，，由由项项目目主主要要的的可可交交付付成成果果需需要要具具有有的的功功能能和和特特性性着着手手分分析析，，逆逆向向推推导导出出项项目的工作范围目的工作范围 项目范围计划的工具和方法项目范围计划的工具和方法 （（2 2）成本效益分析方法）成本效益分析方法 成成 本本 效效 益益 分分 析析 （（ Cost Cost Benefit Benefit AnalysisAnalysis））就就是是估估算算各各种种项项目目和和产产品品方方案案的的成成本本（（有有形形成成本本和和无无形形成成本本））与与利利润润（（收收益益）），，然然后后用用财财务务的的测测量量尺尺度度，，如如投投资资收收益益率率或或投投资资回回收收期期等等方方法法，，来来评评估估这这些些经经确确认认的的方方案案的的相相对对优优势势，，从从中中选选出出经经济济效效益益最最佳佳的的一一个个方方案案，，再再根根据据此此方方案案的的要要求求制制定定项项目目范范围围计划。

计划 项目范围计划的结果项目范围计划的结果n项目范围说明书项目范围说明书n范围说明书的目的是记录项目的目标、可交付成果范围说明书的目的是记录项目的目标、可交付成果以及要求，以便把这些内容作为未来项目决策的基以及要求，以便把这些内容作为未来项目决策的基线n或者说，范围说明书是进一步明确或开发了一个项或者说，范围说明书是进一步明确或开发了一个项目参与者之间能达成共识的项目范围，为制定未来目参与者之间能达成共识的项目范围，为制定未来的项目决策提供了一个纪实基础随着项目的不断的项目决策提供了一个纪实基础随着项目的不断实施进展，阐述的这个范围可能需要修改或精确些，实施进展，阐述的这个范围可能需要修改或精确些，从而很好地反映项目范围的变化从而很好地反映项目范围的变化 1 1）项目范围说明书的编写要求）项目范围说明书的编写要求n编写写时的重要一点是要保持清楚准确，要将的重要一点是要保持清楚准确，要将项目目目目标、可交付成果和要求在范、可交付成果和要求在范围说明中加以清楚、明中加以清楚、准确的准确的陈述，以便事后不会述，以便事后不会产生生误解通常要做解通常要做到以下两点：到以下两点： 1 1．范．范围说明明书中中应该包含一个关于所有包含一个关于所有项目要求目要求的的综合列表，因合列表，因为这份文档形成了份文档形成了项目利益相关目利益相关者和者和项目目组从此以后工作的共同出从此以后工作的共同出发点。

点 2 2．与．与项目章程相似，范目章程相似，范围说明明书应该公布并且分公布并且分发给项目利益相关者、关目利益相关者、关键管理人管理人员和和项目目团队成成员 2 2））项目范目范围说明明书的主要内容的主要内容 n项目范目范围说明明书主要内容：主要内容： 1.1.项目的合理性目的合理性说明 2.2.项目目目目标 3.3.项目的可交付成果，形成目的可交付成果，形成项目目产品清品清单；；4.4.项目成果的衡量目成果的衡量标准，包括成本、技准，包括成本、技术、、进度度、、质量量标准；准；5.5.项目目目目标的的实现程度程度6.6.辅助助说明（假明（假设条件、条件、约束因素）束因素） 项目范围计划的结果（续）项目范围计划的结果（续）n项目范围管理计划描述了对项目范围如项目范围管理计划描述了对项目范围如何进行管理，项目范围如何变更才能与项何进行管理，项目范围如何变更才能与项目要求相一致等问题目要求相一致等问题n该文件的内容包括：该文件的内容包括：1.说明如何控制项目的范围和范围的变更；说明如何控制项目的范围和范围的变更；2.说明如何识别项目范围变更并对其进行分说明如何识别项目范围变更并对其进行分类；类；3.对项目范围的稳定性进行评价，即项目范对项目范围的稳定性进行评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度。

围变化的可能性、频率和幅度4.4.项目范围的定义项目范围的定义n项目范围的定义就是将项目的主要可交付项目范围的定义就是将项目的主要可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元成果分解为较小的且更易于管理的单元即形成工作分解结构（即形成工作分解结构（Work Breakdown Work Breakdown StructureStructure），），简称简称(WBS)(WBS) 4.项目范围的定义项目范围的定义 进行项目范围界定（定义）的过程是：进行项目范围界定（定义）的过程是：Ø充分研究客户的需求建议书充分研究客户的需求建议书Ø将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元Ø绘制工作分解结构图（绘制工作分解结构图（WBSWBS））Ø编写项目工作分解结构词典编写项目工作分解结构词典Ø建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构(OBS) (OBS) Ø建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构（建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构（TBSTBS））4.项目范围的定义项目范围的定义项目范围的定义项目范围的定义目的：目的：（（1 1）便于项目的具体分工）便于项目的具体分工, ,明确各成员的权、责、明确各成员的权、责、利；利；（（2 2）提高对成本、时间以及资源估算的准确性；）提高对成本、时间以及资源估算的准确性；（（3 3）为绩效测量与控制定义一个基准计划；）为绩效测量与控制定义一个基准计划；（（4 4）便于进行明确的职责分配。

便于进行明确的职责分配 项目范围定义的主要工作项目范围定义的主要工作依据依据工具和方法工具和方法工作分解结构工作分解结构项目工作分解结构图项目工作分解结构图项目工作分解结构词项目工作分解结构词典典结果结果项目范围说明书项目范围说明书项目范围管理计划项目范围管理计划历史资料历史资料项目范围定义的工具项目范围定义的工具n范围定义的工具是范围定义的工具是工作分解结构工作分解结构n工作分解工作分解结构（构（Work Breakdown StructureWork Breakdown Structure，，简称称WBSWBS），），是是进行范行范围定定义时所使用的重要工具和技所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的之一，是面向可交付成果的对项目元素的分目元素的分组，它，它组织并定并定义了整个了整个项目范目范围，未列入工作分解，未列入工作分解结构的工构的工作将排除在作将排除在项目范目范围之外 n项目工作分解结构（项目工作分解结构（WBSWBS））的作用的作用1 1．明确和准确说明项目的范围；．明确和准确说明项目的范围；2 2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3 3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；算，提高时间、费用和资源估算的准确度；4 4．．为计划、划、预算、算、进度度计划和划和费用控制奠定共同基用控制奠定共同基础，，确定确定项目目进度度测量和控制的基准；量和控制的基准； 工作分解结构工作分解结构5 5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来；．将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6 6．便于划分和分派责任；．便于划分和分派责任；7 7．确定工作内容和工作顺序；．确定工作内容和工作顺序；8 8．估算．估算项目整体和全目整体和全过程的程的费用。

用 工作分解结构工作分解结构工作分解结构工作分解结构工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求 n工作分解结构是一个以产品或服务为中心的工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的项目组成部分的““家族树家族树””，规定了项目的，规定了项目的全部范围全部范围n工作分解结构图是将项目按其内在结构或实工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图 nWBSWBS主要有三个基本要素主要有三个基本要素————层次结构、编码层次结构、编码和报告 工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求 1 1．分解层次与结构．分解层次与结构（（1 1））WBSWBS的分解层次的分解层次 ①①先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果确项目的主要可交付成果 ②②确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计了足以编制恰当的成本和持续时间估计 ③③确定可交付成果的组成元素。

确定可交付成果的组成元素 ④④核实分解的正确性核实分解的正确性 工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求 （（2 2）结构设计结构设计 WBSWBS结构的总体设计对于一个有效的工作系结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键结构应以等级状或树状来构成，统来说是个关键结构应以等级状或树状来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上WBSWBS结构底层是管理项目所需的最低层次结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第一层要窄，而且另一层次的用户所需的信将比第一层要窄，而且另一层次的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推息由本层提供，以后依次类推 工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求 2.WBS2.WBS编码设计编码设计 3.3.设计报告设计报告n设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。

职能管理信息或组织的职能报告n即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告，管理部门将能够去判断和评价项目通过这个报告，管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少各个方面是否偏离目标，偏离多少  飞机系统1100推进装置1120导航系统1130飞控系统1140突防设备1150惯性基准装置1131天文校正装置1132卫星导航系统1133某侦察机系统1000测控与信息传输系统1200机 体11100级1级2级3级WBS图及编码 工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求 n 工作分解结构图一旦确定下来之后，除非工作分解结构图一旦确定下来之后，除非特殊情况，应当不能随便加以改动如遇到特殊情况，应当不能随便加以改动如遇到必须加以改动的情况，就得召开各方会议，必须加以改动的情况，就得召开各方会议，如部门主管、项目经理、执行人员、客户和如部门主管、项目经理、执行人员、客户和承包商等参与的大会，就项目目标、工作分承包商等参与的大会，就项目目标、工作分解结构等情况共同磋商，并达成一致意见，解结构等情况共同磋商，并达成一致意见，且加以确认，省却日后可能遇到的麻烦。

且加以确认，省却日后可能遇到的麻烦如何做一个项目的如何做一个项目的WBSWBS？？1. 1. 基于可交付成果基于可交付成果的划分的划分n上层一般为可交上层一般为可交付成果为导向付成果为导向n下层一般为可交下层一般为可交付成果的工作内付成果的工作内容容WBSWBS举例举例: : 轮船建造项目轮船建造项目2.2.基于工作过程的划分基于工作过程的划分n上层按照工作的上层按照工作的流程分解流程分解n下层按照工作的下层按照工作的内容划分内容划分WBSWBS举例举例: :新软件包安装项目新软件包安装项目WBSWBS工作编码工作编码n由高层向下层用多位码编排，要求每项由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码工作有唯一的编码n10001000n11001100n11101110n11111111n11121112n11131113n11201120n11211121n11221122n11231123n12001200WBSWBS举例：新设备安装项目举例：新设备安装项目企业经营评价系统项目企业经营评价系统项目网络网络14301430软件软件14101410硬件硬件14201420系系 统统 开开发发14001400测试测试15001500实施实施16001600系系 统统 设设计计13001300问问 题题 界界定定11001100企业经营评价系统项目企业经营评价系统项目10001000系系 统统 分分析析12001200文档文档14401440包包 装装 软软件件14111411培训培训16101610验收验收16301630系系 统统 转转换换16201620定定 制制 软软件件14121412WBSWBS的一般步骤的一般步骤1)总项目目标总项目目标2)子项目或主体工作任务子项目或主体工作任务3)主要工作任务主要工作任务4)次要工作任务次要工作任务5)小工作任务或工作元素小工作任务或工作元素WBSWBS注意事项注意事项n分解后的任务应该是：分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的n复杂工作至少应分解成二项任务复杂工作至少应分解成二项任务n表示出任务间的联系表示出任务间的联系n不表示顺序关系不表示顺序关系n最低层的工作应具有可比性最低层的工作应具有可比性n与任务描述表一起进行与任务描述表一起进行n包括管理活动包括管理活动n包括次承包商的活动包括次承包商的活动. .课堂案例讨论课堂案例讨论题目：假如您要在自己的家里举行一次题目：假如您要在自己的家里举行一次生日宴会生日宴会，，如何按如何按WBSWBS为你制定一份为你制定一份工作的分解计划？工作的分解计划？要求：分组讨论后提交，要求写编码。

要求：分组讨论后提交，要求写编码时间时间2525分钟生日宴会WBS(参考)1.0 1.0 准备准备 1.1 1.1 邀请来宾邀请来宾 1.2 1.2 采购物品采购物品2.0 2.0 晚宴晚宴 2.12.1生日蛋糕生日蛋糕 2.22.2饮料饮料 2.32.3清洗清洗 2.3.12.3.1食品食品 2.3.22.3.2餐具餐具 2.42.4做菜做菜 2.4.12.4.12.4.12.4.1凉菜凉菜凉菜凉菜 2.4.22.4.22.4.22.4.2熟菜熟菜熟菜熟菜 2.4.2.12.4.2.12.4.2.12.4.2.1蔬菜类蔬菜类蔬菜类蔬菜类 2.4.2.22.4.2.22.4.2.22.4.2.2海鲜类海鲜类海鲜类海鲜类 2.4.2.32.4.2.32.4.2.32.4.2.3其它类其它类其它类其它类3.03.0娱乐娱乐 3.13.1音响音响 3.23.2灯光布置灯光布置 3.33.3室内布置室内布置 3.4CD/VCD3.4CD/VCD光碟光碟生日宴会WBS案例讨论（课后完成）案例讨论（课后完成）n假如假如X X公司进行成立公司进行成立1010周年庆典活动，周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？做分析此次活动所应包含的工作？做出出WBSWBS和编码设计。

和编码设计5.项目范围确认项目范围确认n项目范围确认是指项目干系人最终认可和接项目范围确认是指项目干系人最终认可和接受项目范围的过程受项目范围的过程依据依据工具和方法工具和方法项目范围核检表项目范围核检表项目工作分解结构项目工作分解结构核检表核检表 对项目对项目范围定范围定义工作义工作的接受的接受结果结果项目成果说明项目成果说明项目范围说明书项目范围说明书项目范围管理计划项目范围管理计划项目工作分解结构项目工作分解结构图图n项目范围确认结果是对项目范围定义工项目范围确认结果是对项目范围定义工作的接受，同时编制经项目干系人确认作的接受，同时编制经项目干系人确认并已接受的范围定义和项目阶段性工作并已接受的范围定义和项目阶段性工作成果的正式文件这些文件应发放有关成果的正式文件这些文件应发放有关项目干系人项目干系人n如果项目范围没有被项目干系人确认，如果项目范围没有被项目干系人确认，则项目宣告终止则项目宣告终止6.6.项目范围变更控制项目范围变更控制 n项目处在一个不断发展变化的环境之中，因此，项目处在一个不断发展变化的环境之中，因此，项目本身也难免发生各种各样的变化，于是项项目本身也难免发生各种各样的变化，于是项目团队需要对项目进行这样那样的修改，这些目团队需要对项目进行这样那样的修改，这些变化和修改就是变更。

变化和修改就是变更n其中范围变更（其中范围变更（Scope ChangeScope Change）的请求可能由）的请求可能由不同的来源提出，以不同的形式出现口头的不同的来源提出，以不同的形式出现口头的或书面的，直接的或间接的，外部提出的或内或书面的，直接的或间接的，外部提出的或内部提出的，法律强制性的或可选择的等等部提出的，法律强制性的或可选择的等等 6.6.项目范围变更控制项目范围变更控制 n当出现了范围变更请求时，项目团队应该核查该项目当出现了范围变更请求时，项目团队应该核查该项目的所有领域以确定该变更的影响，并对可能造成的影的所有领域以确定该变更的影响，并对可能造成的影响进行估算，估算实施该变更将耗费多长时间响进行估算，估算实施该变更将耗费多长时间n由于估算会分散项目团队成员的精力，进而影响项目由于估算会分散项目团队成员的精力，进而影响项目的正常进度，因此并不是所有的变更申请都一定要实的正常进度，因此并不是所有的变更申请都一定要实施n一旦有人提出变更申请，项目经理应该做出一些相关一旦有人提出变更申请，项目经理应该做出一些相关的、合适的决定，必要的时候，可以询问的、合适的决定，必要的时候，可以询问CCBCCB（（Change Change Control BoardControl Board，变更控制委员会）的意见。

变更控制委员会）的意见 项目范围变更控制的主要工作项目范围变更控制的主要工作 依据依据工具和方法工具和方法项目范围变更控制项目范围变更控制系统系统绩效测量绩效测量范围计划调整范围计划调整范围变更文件范围变更文件纠正措施文档纠正措施文档经验教训文档经验教训文档调整后的基准计调整后的基准计划划结果结果项目工作分解结构项目工作分解结构项目执行报告项目执行报告项目范围变更申请项目范围变更申请项目范围管理计划项目范围管理计划（（1 1）影响项目范围变更的因素）影响项目范围变更的因素影响因素主要包括以下五个方面：影响因素主要包括以下五个方面： （（1 1）项目客户要求发生变化）项目客户要求发生变化 （（2 2）工艺技术的变化，如项目团队提出新技术、）工艺技术的变化，如项目团队提出新技术、手段和方案；手段和方案； （（3 3）项目组织本身发生变化，如人员变化）项目组织本身发生变化，如人员变化 ；；（（4 4）项目范围计划或定义时出现错误或遗漏；）项目范围计划或定义时出现错误或遗漏；（（5 5）经营环境的变化，如政府的有关规定发生变）经营环境的变化，如政府的有关规定发生变化 （（2 2）项目范围变更控制的依据）项目范围变更控制的依据 n项目工作分解结构项目工作分解结构n项目执行报告（项目实际完成情况，有项目执行报告（项目实际完成情况，有关项目范围、进度、成本和资源变化情关项目范围、进度、成本和资源变化情况）况）n项目范围变更申请（扩大或缩小？）项目范围变更申请（扩大或缩小？）n项目范围管理计划项目范围管理计划（（3 3）范围变更控制的工具和方法）范围变更控制的工具和方法 n项目范围变更控制系统项目范围变更控制系统n绩效测量绩效测量n范围计划调整范围计划调整项目范围变更控制系统项目范围变更控制系统 项目范围变更控制系统规定了修改项目项目范围变更控制系统规定了修改项目范围时应遵循的系列程序和方法，其中主范围时应遵循的系列程序和方法，其中主要包括：要包括： （（1 1）文档工作）文档工作 （（2 2）项目实施跟踪系统）项目实施跟踪系统 （（3 3）多种项目范围变更审批的处理）多种项目范围变更审批的处理 绩效测量绩效测量 在在项目目实施施过程中，若程中，若项目范目范围发生生变更，更，会会对其他各个方面都其他各个方面都产生一定的影响。

生一定的影响变更更发生以后，我生以后，我们要分析范要分析范围变更的因素，根更的因素，根据其所造成的影响适当据其所造成的影响适当调整我整我们原有的原有的项目目计划，出划，出现偏差偏差时采取采取对应的的纠正措施使正措施使项目回到正常目回到正常轨道上来n偏差分析偏差分析n绩效效审查n趋势分析分析 项目范围管理计划的更新（调整项目范围管理计划的更新（调整后的基准计划）后的基准计划） 计划的调整可能包括以下几种情况：计划的调整可能包括以下几种情况：1 1．重新设计项目范围管理计划．重新设计项目范围管理计划2 2．重新安排项目进度．重新安排项目进度3 3．重新分配．重新分配资源案例n某年，B计算机公司（以下简称B公司）了解到A企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括、、WEB、邮件等）的服务A企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，而且原来并不存在客户服务中心这样的机构n问题： 请给出客户服务中心的项目范围定义及WBSAny Questions?Any Questions? 。