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超声内镜公司合作战略(参考).docx

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  • 卖家[上传人]:陈雪****2
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    • 泓域/超声内镜公司合作战略超声内镜公司合作战略xx有限公司目录一、 杠杆收购 3二、 重组的效果 4三、 战略联盟的类型与主要形式 5四、 战略联盟的主要动因 10五、 项目概况 13六、 产业环境分析 16七、 发展历程:内镜技术推陈出新,国内30年内镜应用迅速发展 16八、 必要性分析 17九、 SWOT分析说明 18十、 项目风险分析 28十一、 项目风险对策 31发展规划 33(一)公司发展规划 331、发展计划 33(1)发展战略 33作为高附加值产业的重要技术支撑,正在转变发展思路,由“高速增长阶段”向“高质量发展”迈进公司顺应产业的发展趋势,以“科技、创新”为经营理念,以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为重点,致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续发展的新型企业,推进公司高质量可持续发展 33一、 杠杆收购杠杆收购是指一方(一般是私人股权投资公司)为了将公司私有化而买下公司的全部资产的重组战略一旦交易完成,公司的股票将不再上市交易一般来讲,杠杆收购是作为一种纠正管理错误的重组战略,因为管理者在进行决策时是以自己的利益而不是股东的利益为出发点然而,也有一些公司利用杠杆收购来丰富公司资源,进一步寻求扩张,而不是简单地重组不良资产。

      公司被私人股权投资公司接管后,这些被收购的公司可以在单一收购的基础上,自由地进行“附加”收购或“角色”收购来组建业务然而,由于为了收购融资经常会造成大量的债务,因此才产生了杠杆收购为了偿还债务,收缩战线,集中精力发展核心业务,公司的新东家可能会立即出售一部分资产有些公司通过杠杆收购其他公司,并且在5~8年内对被收购公司进行重组,直到能够将其出售并从中获利,这种现象还是比较普遍的管理层收购、员工收购和公司整体收购是杠杆收购的三种方式在这三种方式中,公司或者合伙人收购的都是整个公司,而不只是其中的一部分由于管理层收购比员工收购和整体收购对管理者的激励更大,因此,采用管理层收购可以收缩战线,提升战略聚焦程度,并且改善经营业绩研究发现,管理层收购可以给公司带来更多的企业家行为和公司增长因此,可以说,收购是公司重获新生的一种方式,它能够更好地促进企业家获得成就,并且刺激公司的战略性增长和生产率二、 重组的效果精简一般不会给公司带来很好的业绩表现事实上,一些研究结果发现,对美国和日本的公司来说,精简甚至会降低公司的回报这些国家的股票市场都对精简做出了负面评价,认为精简不利于公司获得长期战略竞争力这些国家的投资者也认为,精简会导致公司涌现出一系列其他问题,之所以会有这样的观点,主要是因为在宣布大规模精简之后,公司的声誉会不断下滑。

      人力资本的流失是精简存在的另一个潜在问题具有多年经验的老员工的流失实际上就代表了大量知识的流失在全球经济下,知识对于公司获得竞争性成功是至关重要的研究还显示,人力资本的流失会逐步降低顾客的满意度因此,总体来说,研究证据和公司经验都表明,精简更具有策略性价值(或者短期价值),而不是战略性价值(或者长期价值),这也就意味着,公司在重组过程中使用精简策略时需要特别谨慎一般来讲,无论长期还是短期,与精简或杠杆收购相比,收缩都会给公司带来更积极的效果收缩对长期高绩效的渴望,是公司降低债务成本以及强调对核心业务的战略控制的结果在这种情况下,重新聚焦的公司可以提高竞争力尽管公司整体杠杆收购因为被视为财务重组的一种重大创新而备受瞩目,但它也会不可避免地带来一些负面影响首先,大量的债务会增加公司的财务风险20世纪90年代,大量公司在实施整体杠杆收购之后申请破产的案例就是很好的证明有时,公司提高被收购公司的效率并且在5~8年将其出售的意图会导致短期行为并将管理聚焦于风险规避,结果是,这些公司对研发投入明显不足,或者无法采取行之有效的行动来保持或提高公司的核心竞争力研究还显示,在充满创业精神的公司里,尤其是在负债不太高的情况下,收购可以带来更多的创新。

      然而,由于收购经常导致大量的债务,因此,大多数杠杆收购都发生在具有稳定现金流的成熟行业中三、 战略联盟的类型与主要形式(一)从治理结构的角度分类战略联盟从治理结构的角度可以分为股权式联盟(合资、相互持股)和契约式联盟(生产、研发、销售等环节)1、股权式联盟股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的,其拥有独立的资产、人事和管理权限,股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务,具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能,双方母公司各拥有50%的股权,以保持相对独立性相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系,长期地相互持有对方少量的股份,与合资、合作或兼并不同的是,这种方式不涉及设备和人员等要素的合并IBM公司在1990—1991年间,大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份,借此与当地的经销商建立了良好的联盟关系,从而借助联盟中的中间商占领了这片市场2、契约式联盟当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时,或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时,契约式战略联盟便出现了。

      契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍这种联盟形式不涉及股权参与,而是借助契约形式,联合研究开发市场的行为3、股权式联盟与契约式联盟的区别相对于股权式战略联盟而言,契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契,从而更具有联盟的本质特征其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性1)股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体,对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定,而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构,结构比较松散,协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”2)股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分,且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定,股权大小决定发言权的大小;而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位,相对保持经营上的独立性3)在利益分配上,股权式战略联盟按出资比例分成,合资各方的利益体现在最后的分配上,而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况,在各自承担的工作环节上进行经营活动,取得自己的利益4)股权式战略联盟的初始投入较大、转置成本较高、难撤离、灵活性差、风险大、政府的政策限制也很严格,而契约式战略联盟则可以避开这些问题。

      与此同时,股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力,并通过部分“拥有”对方的形式,增强双方的信任感和责任感,合作更能持久;契约式战略联盟的先天不足则在于,企业对联盟的控制能力差,松散的组织缺乏稳定性和长远利益,联盟内成员之间的沟通不充分,组织效率低下等当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时,契约式就转化为股权式股权式联盟中常见一方收购另一方的情形,这并不意味着联盟失败了,联盟可能是很成功的,只是参与联盟各方的战略目标出现了差异二)从价值链的角度分类战略联盟从价值链的角度可以分为横向联盟、纵向联盟和混合联盟1、横向联盟横向联盟是指双方从事的活动是同一产业中的类似活动的联盟横向联盟是竞争对手之间的联盟横向联盟由于合作各方在连续不断的基础上共同从事一项活动,从而改变了一项活动的进行方式联盟包括R&D方面的联盟、生产阶段的联盟或销售阶段的联盟R&D中的合作可以通过降低每一方的成本,提高效率,通过共享财务资源、获得新的财力资源或分散风险而增加规模经济横向联盟常以合资企业的形式出现,但它们也包括技术分享、交叉许可证转让和其他合作协议典型的例子有日本的飞机制造集团同波音公司的合作。

      2、纵向联盟纵向联盟是指处于产业链上下游关系的企业之间建立的联盟这种战略联盟的关键是使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作,各自关注自身的核心竞争能力与核心资源,利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值纵向联盟较多采取非股权的合作方式,但有些企业(尤其是日本企业)也采取相互持股的方式联盟使双方得到比一般,的市场交易更紧密的协调,但双方又继续保持自己的独立性纵向联盟通常意味着各公司在一项经营活动中的地位是不对称的:一方更强,另一方更弱纵向联盟一般以长期供货协议、许可证转让、营销协议等方式出现,尽管也可能有合资形式,在这种形式中,合作一方主要提供资金这种联盟最典型的是生产厂商同中间产品供应商的联盟,如丰田汽车公司同其零部件供应商的长期合作关系;生产商同销售商的联盟,如宝洁同沃尔—马特公司联盟3、混合联盟混合联盟是横向联盟和纵向联盟的混合混合联盟是指处于不同行业、不同价值链上的企业之间的联盟混合联盟主要是一些企业为了开辟新市场、开发新产品等而与目标市场的企业组建的联盟形式如绿盛集团与天畅科技之间的联盟就属于混合联盟绿盛集团是全国最大的牛肉干食品生产商之一,推出一项新产品——能量枣,天畅科技则是国内知名的网络游戏开发商,开发出国内首款全3D历史玄幻民族网络游戏——大唐风云,能量枣与大唐风云之间相互借助营销渠道、顾客市场等,获得了丰厚收益。

      四、 战略联盟的主要动因1、提升企业的竞争力在产品技术日益分散化的今天,已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术,企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权为此,大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长其中一个比较典型的做法是与其他企业结成战略联盟,并将企业的信息网扩大到整个联盟范围借助与联盟内企业的合作,相互传递技术,加快研究与开发的进程,获取本企业缺乏的信息和知识,并带来不同企业文化的协同创造效应战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比,除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本,还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性,有利于开辟新市场或进入新行业,因而具有更强的竞争力2、获得规模经济的同时分担风险与成本激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求:不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险对任何一个企业来说,研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约,需要付出很高的代价而且随着技术的日益复杂化,开发的成本也越来越高这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入,具有很高的风险。

      在这种情况下,企业自然要从技术自给转向技术合作,通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费,从而降低风险与此同时,市场和技术的全球化,提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产,的要求,以实现最大的规模和范围经济,从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势虽然柔性制造系统可以将新技术运用到小批量生产中,但规模和范围经济的重要性对于企业的全球竞争力来说仍具有决定意义建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径3、低成本进入新市场战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径例如,在20世纪80年代中期,摩托罗拉开始进入日本的移动市场时,由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒,使得摩托罗拉公司举步维艰到1987年,它与东芝结盟制造微处理器,并由东芝提供市场营销帮助,此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判的地位,最终获准进入日本的移动通信市场,成功地克服了日。

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