SMG：定位转型与资源整合.docx

SMG定位转型与资源整合 上海文广新闻传媒集团（Shanghai Media Group，以下简称文广传媒或SMG）成立于2001年，和各地先后成立的传媒集团、广电集团一样，是当时集团化的改革产物SMG由上海主要广播电视播出机构上海电视台（STV）、上海东方电视台（OTV）、上海有线电视台（SCATV）、上海电台（SRS）和上海东方电台（ERS），以及上海其他的媒体业务部门整合而成集团成立后，在“资源整合、品牌运营、产业链接、市场内驱、合作共赢”等战略思想下，进行了一系列大力度的内部改革和定位明确的市场运作，在社会影响力、产业发展、新媒体布局等方面均取得良好成效集团成立4年来，整体销售收入从19亿元增长到37.5亿元，其中广告收入从18亿元增长到31亿元一 两个转变：传统媒体转型出于对媒体发展趋势的理解以及广播电视机构自身发展的需要，SMG率先提出要实现两个战略转变：从为播出而制作转变为为市场而制作，从地方性的广播电视播出机构转变为面向华语世界的内容提供商和内容发行商，并在新的技术手段下实现向内容服务商的转变SMG之前所有制作的节目，其导向就是为自身的播出平台——广播频率电视频道而制作，节目播出之后有了收视率收听率，有了收视率收听率之后卖给广告客户，广告收入减掉成本就是利润。

这是一个非常简单的传统媒体的经营模式而在这样的战略转变导向下，SMG把自身的播出机构看成是市场的一个部分，一个内部市场节目的制作，除通过内部市场的平台播出获得广告收入外，更多地通过版权发行、销售来覆盖更多的市场，获取更多的收入2004年，SMG成立了公司化的五岸传播公司，通过市场化的手段发行、代理SMG和其他机构制作的电视节目，SMG的电视节目已经实现了全国发行并辐射到海外，2005年实现节目销售收入1500万如果加上体育版权分销、电视剧版权发行、广播节目发行、新媒体版权销售，全集团的版权发行收入近1个亿SMG的角色，也从原来的广播电视播出平台、一个地方性的广播电视机构，转变为内容提供商和发行商在这一战略下，集团成立以来，加大了在版权资源、内容生产方面的投资力度，逐步积累拥有自有知识产权的版权库这两个转变，实际上也完成了集团定位的转变，我们原来的定位是在地方，在上海这个城市，现在的市场定位为全球的华语市场，今后可能用其他的语言，当然这个是更长远的目标SMG还是一个地方性的媒体，媒体资产或者资源主要是立足于上海，在上海地区拥有13个模拟电视频道、11套广播频率以及其他的媒体资源，频道频率的拥有数量在全国省级城市中领先。

在集团内部形成一种共识：“立足上海，服务全国”，希望通过服务全国来提升我们内容产品的生产能力，尤其是节目的原创能力，以及对内容产品的集成能力和营销能力，致力于品牌的塑造和资源的整合，多媒体的覆盖和产业链的延伸以及新技术的利用，更重要的是在体制、机制创新上探索中国特色的媒体产业的发展道路2003年，上海卫视全新改版为东方卫视，以“新闻见长、娱乐特点、影视支撑、体育特色”为口号，成为集团服务全国的主平台2004年，“全年龄、全卡通”特色的炫动卡通频道开播以及中国首张财经日报《第一财经日报》的出版，都成为SMG服务全国的重要举措SMG的定位转型还表现在，集团希望成为一个传媒与娱乐集团一方面，我们是在体制内的宣传单位，但同时也应该成为市场主体，占据传媒娱乐市场的应有地位集团不仅仅是一个简单的电台、电视台，不仅仅是原来国家宣传主管部门所定义的一个广播电视播出机构，而是一个媒体和娱乐集团，生产媒体内容产品和娱乐产品，进行媒体与娱乐的产业经营二 新技术背景下的媒体转型新技术的发展催生新媒体，数字化给传统广电媒体带来挑战的同时，也带来了历史性的发展机遇受众消费方式、媒体运营模式都在发生变化，单纯以广告的传统产业增长和积累方式受到挑战，传统的广播电视媒体如何在数字化时代实现转型，已经成为关乎未来发展的关键。

数字化对媒体的提升不是简单的技术升级，更重要的是产业空间的拓展SMG较早意识到技术发展对传统媒体的影响，一直关注技术领域的变革和新媒体领域所发生的变化，对于技术研发领域的先见性投入和持续探索，使得SMG在数字化的转型过程中占据了先机SMG在数字时代的转型，主要表现在两个方面一）新技术改造业务流程和管理体系SMG着手设计建立一个内容产业的数字化网络平台，实现节目在采集、生产、存储、分发等各环节中资源的合理流通、共享和集中管理，包含SMG主要的节目生产、资源存储、播出分发等全过程整个数字化网络平台主要由若干条数字化生产线，若干个节目资源存储系统，一个检索浏览中心，一个集中管理中心和若干个分发平台组成形成一个分布式结构、集中式管理、共享式服务的面向全集团的数字化网络平台整个数字化网络平台的最大特点是实现SMG内各环节的资源及信息合理流通、共享，一次采集，多次利用，实现集中管理、统一查询媒体资产数字化管理系统将逐步使我们过去“片库”里面的“节目成品档案”变成了可以向多平台发布的“活水之源”二）占领新媒体市场，实现媒体数字化转型SMG在新媒体领域的战略，有着两方面的诉求：一是媒体的政治抱负，二是媒体产业发展的追求。

SMG作为国有媒体，在新的传播技术手段催生出的新媒体平台上，有义务成为新媒体市场拥有话语权的主体而在另外一个方面，新媒体正在逐渐改变受众的媒体使用习惯，新媒体产业的良好发展前景，也是必须抢占的市场在这一过程中，SMG在实现最大限度地整合原有资源传播到新媒体市场的同时，希望在新媒体产业链中掌握终端用户，针对用户的个性化需求提供订阅、交付、维护等一揽子服务，成为增值服务提供商从一个传统的广播电视节目制作和播出机构，转变为一个能够面向新媒体市场的内容提供商和服务提供商，进而继续演变为一个内容与服务的整合运营机构SMG在数字技术领域的追踪研发和持续投入，以及对于新媒体领域的敏锐眼光，在国家主管部门的支持下，我们成为在新媒体这一极具市场前景的领域内规模最大的机构，也是目前唯一拥有数字付费电视全国运营平台、电视集成运营牌照、IP电视集成运营牌照的集团2003年，SMG成立上海文广互动有限公司（SITV），着力推动有线数字付费电视的发展2004年取得全国数字付费电视集成运营商资格，把拓展全国市场作为经营工作重点，加强与数字电视产业链上下游各环节的联合，主动出击，服务全国，创新“平移优先、降低门槛、代理补充”的合作模式，先后在太原、保定、大连等城市实施，助推当地数字化进程。

2005年，SITV全国有线数字付费频道集成运营平台通过国家广电总局验收正式开通目前，在上海地区推出16个全国付费电视频道，年集成节目播出量6万小时，与全国54家有线网络公司签订合作协议，用户达130万2005年，实现收入2500万元，实现主营业务利润和营业利润双盈利的历史性突破2002年，东方宽频公司获得广电总局“通过信息网络传播视听节目许可证”后，业务发展迅速与中国电信“互联星空”合作，为各地宽带门户提供包括新闻、体育、娱乐、影视剧等10多套节目的直播、点播和下载播放等服务2005年，注册用户超过250万，付费用户超过50万，完成收入1230万元2005年10月，东方宽频通过微软流媒体门户（W）推出四路中文网络电台，成为中国内地首家进入拥有2亿用户的全球门户的中文网络电台2004年6月成立的东方龙移动信息公司专门负责电视技术的运营2005年1月在上海地区启动电视试播，9月28日开通全国电视业务免费试运营，目前全国电视用户已超过40万，其中中国移动用户30多万，中国联通用户10多万2005年3月，SMG通过与黑龙江网通合作在哈尔滨投入IP电视的商用试点，目前已实现了频道组播、节目点播、时移（Timeshifting）、电子节目指南（EPG）等重要功能，提供了60多套电视节目频道，5000多小时的点播节目，已有用户4万户。

集团与中国电信集团达成协议，在全国17个省市推行IP电视试点；同时与中国网通集团达成了战略合作，在全国20个省市推行IP电视试点SMG通过在数字时代的转型，逐步建立起传统模拟广播电视，到报纸、杂志、网站，再到有线数字付费电视、宽带网络电视、移动数字电视的业务架构，形成一个多媒体集团的雏形三 SMG资源整合：内部资源优化与外部资源开发资源整合的基本理念，面临两个方面的问题：一个是对集团内部的资源整合，一个是对外的资源整合，具体表现为内部资源优化和外部资源开发两个方面一）内部资源优化在集团成立之初，对原先分散在各台的广告经营和影视剧购买实行统一经营和管理，成立集团统一的广告经营中心和影视剧中心，负责集团广告经营以及影视剧的制作、购买、编排，避免了集团内部竞争，有效地控制成本，减少内部消耗，提高广告收入不仅如此，SMG还在尝试内容节目资源方面进行整合，分阶段启动了打造专业化频道频率事业部门的资源整合，根据资源的市场成熟程度、竞争环境等不同的特点，将广播与电视进行有效的整合，形成有效的协同和互动效应，在财经、音乐、体育等领域进行有效整合以“第一财经”为例，“第一财经”这一品牌名称来自于上海电视台每天晚上的一档财经播报节目，播报当天的股市行情和各种经济信息，当时叫第一财经报道，觉得这个名字不错，可以做成一个商业品牌，于是就有了“第一财经”的名字，中文叫“第一财经”，英文是ChinaBusinessNetwork（CBN）。

原先在上海分别有广播和电视两个播出机构在播财经资讯，一个是上海电视台财经频道，另一个是东方广播电台财经频率有了“第一财经”品牌之后，在国家广电总局批准下，集团将其更名为第一财经频道，同时希望充分开发品牌下的业务，运用这个品牌进行跨媒体运营以及对衍生业务的开发在品牌建立之初，对于第一财经产业架构就有着这样的理解，或者说是第一财经产业构成饼图，分上半球和下半球两个部分，代表第一财经两个层面的产业运作上半球是大众传播领域的产业运作，下半球是专业资讯领域或者是一些衍生领域的产业拓展图1 第一财经品牌运营图在第一个层面，第一财经逐步沿着广播、电视、报业、杂志、网站、通讯社、出版这些业务进行发展经过两年多的努力，在第一财经这个品牌之下，已经有了第一财经电视频道、第一财经广播频率、《第一财经日报》、第一财经网站，成为跨媒体、跨地区的财经资讯供应商第二层面是对品牌运作之下的内容，在其他一些领域，特别是在增值领域中间的再开发利用上半球业务大家比较熟悉，下半球业务的从业人员是我们的金融分析师，一些财经的专业人士，对上半球的资讯内容进行深度加工和研究，推出其他的增值产品，比如财经资讯产品、财经公关产品，第一财经的指数。

目前，在指数产品领域，已经推出覆盖国内两大证券交易所的道琼斯第一财经中国600指数、第一财经行业领先指数等；在财经公关产品方面，已经形成一系列的活动，包括与CNBC联合举办的亚洲商业领袖颁奖典礼、中国最具影响力跨国企业评选等活动SMG内部资源的优化，走过了从统一经营管理到以品牌引领资源整合，到目前的深度资源整合，同时也是一个组织再造的过程，搭建起比较清晰的事业部组织架构，各个事业部有自己的品牌号召，有自己特定的内容属性，也有自己相对独立的授权经营模式同时集团层面建立一个协调的管控平台，包括财务、法务、人力资源、公共关系、发展研究等职能机构，一方面是监控管理协调；另一方面提供支撑，形成矩阵化的管理模式二）外部资源开发对外整合的资源存在三种：一种是互补性资源，一种是竞争性资源，一种是垄断性资源，对这三种资源要采取不同的整合战略，使之在整合之后成为我们新的核心竞争力在外部资源整合方面，结合集团的对外合作战略，进行有效的资源整合，。