设计思路与实施.ppt

华夏基石人力资源顾问公司副总经理华夏基石人力资源顾问公司副总经理 饶饶征征2004年年6月月以以KPI设计思路与实施实践设计思路与实施实践CFT TRAINING课程目标课程目标v   通过课堂教学，使学员明白KPI在企       业绩效管理的作用；v   通过课堂教学，使学员了解企业绩效       管理中的KPI的设计思想与基本方法；v   通过课堂教学，使学员初步掌握企业       绩效管理中KPI指标体系设计的主要       技术和要点；v   通过课堂教学，使学员初步掌握KPI       指标在企业绩效管理中的应用CFT TRAINING教学大纲教学大纲一、华夏基石的绩效管理理念与框架二、  KPI指标体系在绩效管理中的作用     1、企业发展战略与成功关键因素     2、成功关键因素与KPI的关系三、KPI设计的总体思想与基本原则     1、综合平衡记分卡的基本思想     2、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意义     3、财务指标/客户指标/过程指标/员工管理指标           设计的基本原则CFT TRAINING四、指标库的建设        1、指标库的基本结构        2、指标关系图与指标之间的因果关系五、KPI指标的应用        1、企业战略展开与常规KPI        2、经营检讨与改进KPI        3、KPI指标值的设定                    A   标准值的设定              B   挑战值的设定教学大纲（续）教学大纲（续）CFT TRAINING        4、KPI指标的分解        5、KPI指标与行为指标的对接六、绩效管理中常见问题的处理教学大纲（续）教学大纲（续）CFT TRAININGv   授课法  +   案例法       分析企业在绩效管理中存在的问题与产生的根源，提出企业KPI设计思想与基本原则，介绍华夏基石的KPI指标设计技术，系统阐述KPI指标体系的功能与应用，并通过案例加以说明。

讲授方法讲授方法CFT TRAININGv   企业战略规划部门、经营管理部门、人力       资源部门、财务部门及统计部门主管课程对象课程对象CFT TRAINING华夏基石绩效管理的基本理念与框架华夏基石绩效管理的基本理念与框架CFT TRAINING价值创造价值评价价值分配课题价值创造源泉价值贡献度价值分配形式结论谁创造了价值创造了多少价值价值如何分配性质理念依据实现现实承认创造的因素将价值贡献度量化得到什么回报和多少回报价值创造、价值评价和价值分配的关系价值创造、价值评价和价值分配的关系CFT TRAINING公司绩效公司绩效大幅度提高大幅度提高公司绩效公司绩效降降 低低公司绩效公司绩效有所提高有所提高公司绩效公司绩效无明显变化无明显变化高高低低高高低低员员工工努努力力方方向向与与企企业业目目标标一一致致性性员工工作努力程度员工工作努力程度企业发展与绩效管理的关系企业发展与绩效管理的关系CFT TRAINING通过有效激励实现企业三种人的绩效转化通过有效激励实现企业三种人的绩效转化损人利己损人利己损人利己损人利己合法利己合法利己合法利己合法利己无私奉献无私奉献无私奉献无私奉献假设投入投入投入投入> > > >回报回报回报回报投入＝回报投入＝回报投入＝回报投入＝回报投入投入投入投入< < < <回报回报回报回报无私奉献者合法利己者损人利己者逃离转化看齐无私奉献者合法利己者损人利己者进入看齐转化分配合理时分配不合理时CFT TRAINING华夏基石对绩效管理的基本思想华夏基石对绩效管理的基本思想v目标体系目标体系vKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨经营检讨 ★★v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励CFT TRAINING健全的绩效管理体系应基于健全的绩效管理体系应基于KPI指标体系之上指标体系之上战略规划战略规划目标与计目标与计划制订划制订绩效监控绩效监控结果用于结果用于分配和激分配和激励励绩效考核绩效考核•战略规划以KPI指标的形式分解为年度经营管理目标与计划•关键的目标都是以KPI指标值的方式呈现出来的•计划的接点也往往是以KPI指标值的形式展现的•绩效监控的直接对象就是KPI指标的变化情况•并且根据对KPI指标值的变化情况进行经营检讨•考核的根本依据是KPI指标值的达成情况CFT TRAINING绩效管理机制要反映绩效实际状况绩效管理机制要反映绩效实际状况战略规划战略规划目标与计目标与计划制订划制订绩效监控绩效监控结果用于结果用于分配和激分配和激励励绩效考核绩效考核•目标应当层层分解•计划要细化，具备可操作性和可评价性•要严格控制对目标和计划的随意调整•对部门和员工个人都要进行考核•部门的考核结果将对所属员工的考核结果产生影响•选择最能体现公平性和公正性的考核方法•考核结果是发放奖金的根本依据•考核结果是评价员工个人能力的重要依据•考核结果是作出调配和晋升决策的重要依据•对各类信息进行有效的收集和处理•还要建立完善的经营检讨机制，这有助于在过程中发现问题，并及时改进绩效CFT TRAINING企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF））战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标华夏基石的绩效管理体系华夏基石的绩效管理体系CFT TRAINING人力资源开发与利用效益评价与改进系统人力资源开发与利用效益评价与改进系统财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求•工作活动工作活动•工作规范工作规范•工作质量工作质量•知识知识•技能技能•经验经验•动机动机•个性个性•兴趣兴趣•客户客户•内部经营内部经营•学习与成长学习与成长•收入收入•利润利润•成本成本员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标绩效改进绩效改进绩效评价绩效评价CFT TRAINING绩效管理与考核的组织体制（图示）绩效管理与考核的组织体制（图示）经经营营发发展展部部财财务务部部人人力力资资源源部部审审计计部部物物资资部部质质量量部部……战略战略规划规划CSFCSF和和KPIKPI指标体系指标体系年度目标年度目标和计划和计划绩效绩效监控监控绩效绩效考核考核考核结果考核结果应用应用提供方案提供方案提供方案主管负责对组织的考核提供相关的监控信息企业决策层企业决策层决策支持、协调决策决策决策负责对个人的考核提供方案CFT TRAINING绩效管理体系与人力资源体系的关系绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控CFT TRAININGKPIKPI指标体系在绩效管理中的作用指标体系在绩效管理中的作用CFT TRAINING战略规划经营目标与计划经营检讨前景、任务、价值 和侧重点3-5年目标和战略年度目标和几个关键行动对年度目标和对  关键行动进行认同执行绩效监控与检查年度诊断让整个公司参与进来总重点•客户满意度•员工激励和满意度•市场份额•财务结果企业发展战略与绩效管理企业发展战略与绩效管理CFT TRAINING战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励企业战略与绩效管理模式企业战略与绩效管理模式CFT TRAINING企业高层在绩效管理中的责任企业高层在绩效管理中的责任1-明确使命追求                   2-设定战略目标          3-指导战略规划的制定       4-审批战略规划            5-督导战略规划的落实1-年度经营方针、目标的制定                                    2- 制定企业年度计划                                    3-主持企业年度计划会议，                         4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动 1-依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系2-及时提供关键资源和重点支持1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系                                                                    2-审批考核制度                                             3-与下属企业或部门签定业绩合同 1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数2-明确考核结果与晋升级数的关系3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系4-明确考核结果与干部调配的关系战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励CFT TRAINING相关职能部门在绩效管理中分工相关职能部门在绩效管理中分工战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励战略发展部分管战略发展部分管企业管理部及财务部企业管理部及财务部 分分管管人力资源部分管人力资源部分管CFT TRAINING绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程持续改进集团 目标确 定部门目 标确定个 人 目标确 定考核沟 通反馈Y行 为标准N绩效管理循环目标设定部门会议等形式考核双方沟通确认部门目标分解部门经营检讨企业战略计划调整个人考核指标确定绩效过程CFT TRAININGKPIKPI指标与绩效管理的关系指标与绩效管理的关系企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF））战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标CFT TRAINING经营计划和绩效经营计划和绩效目标目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨分解分解        管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。

是对关键绩效指标的补充管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定        行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定 对应改进KPI指标绩效指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标CFT TRAININGKPIKPI设计的总体思想与基本原则设计的总体思想与基本原则CFT TRAINING1.1企业业绩评价指标体系的演进：成本业绩评价时期（成本业绩评价时期（19世纪初－世纪初－20世纪初）世纪初）v简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段v较复杂成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段v标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约财务业绩评价时期（约20世纪初－世纪初－20世纪世纪90年代）年代）v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段v以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代—））v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。

到了充分的体现，非财务指标日益显得重要v综合平衡记分卡综合平衡记分卡 启示：启示：经营环境的变经营环境的变化是企业经营业绩评价化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化及其指标体系发生变化的重要原因的重要原因综合平衡记分卡的基本思想综合平衡记分卡的基本思想CFT TRAINING平衡记分卡产生的背景平衡记分卡产生的背景Ø 信息时代企业的成功，依赖于对知信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变能专业化向基于顾客的流程运作的转变Ø 顾客需求的日趋个性化和多样化，顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平创新和优质服务水平Ø 产品与服务的创新和改进将日益取决产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作术的应用和组织内部关键流程的协同作用用Ø 当企业实施这一转变时，其成功当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性记分卡的必要性CFT TRAINING 综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard））是美国哈佛商学院是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与与David P. Norton提出的，根据提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司的公司采用了综合平衡记分卡，采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。

受并且逐渐开始实施 之所以叫之所以叫“综合平衡记分卡综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡平衡”的基础上完的基础上完成的绩效管理与战略实施过程成的绩效管理与战略实施过程 平衡记分卡将战略置于中心地位平衡记分卡使经理们看到了工公司绩平衡记分卡将战略置于中心地位平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额效的广度与总额CFT TRAINING平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。

 财 务 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客 户 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？    内 部 流 程 角 度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 学 习 与 发 展 角 度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 远 景 与 战 略 什么是平衡记分卡什么是平衡记分卡 CFT TRAINING平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则•包 括 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15-25)•将 战 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 •强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 •不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 •在 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 平衡记分卡的制定原则平衡记分卡的制定原则 CFT TRAININGKPIKPI指标库建设指标库建设CFT TRAINING工具：综合平衡记分卡工具：综合平衡记分卡KPIKPI指标体系的构建思想指标体系的构建思想: :企业愿景和企业愿景和使命使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF））财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标CFT TRAINING战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI（（针对组织）针对组织）过程中的过程中的CSF和和KPI（（关键业务活动）关键业务活动）环境从从上上而而下下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（（针对部门）针对部门）关键的关键的例行工作例行工作从从下下而而上上注：注：注：注：成功关键因素（成功关键因素（CSF，，Core Success Factors））是对公司擅长是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。

略要素的定性描述CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，，Key Performance Indicators））进行定进行定量（即使其可以计算和测量）量（即使其可以计算和测量）使用使用CSF和和KPI，，使得战略目标使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控使战略目标的实现过程得以监控运用平衡记分卡模式开发运用平衡记分卡模式开发KPIKPI指标指标CFT TRAINING绩效监控体系的构建思想绩效监控体系的构建思想监控表监控表统计来源统计来源KPI指标库指标库统计表（统计表（1））统计表（统计表（2））统计表（统计表（…））统计表（统计表（3））新添统计数据新添统计数据部门部门A员工甲员工甲部门部门B员工乙员工乙部门部门C员工丙员工丙前前台台前前台台后后台台后后台台CFT TRAININGXXXX集团集团KPIKPI指标体系结构图指标体系结构图专业集团战略目标专业集团战略目标集团总部战略目标集团总部战略目标集团总部集团总部CSF/KPI专业集团专业集团CSF/KPI成员企业战略目标成员企业战略目标成员企业成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门战略目标业务部门业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位KPI指标体系指标体系CFT TRAINING绩效监控体系的结构绩效监控体系的结构举例：举例：XX集团绩效监控体系结构集团绩效监控体系结构集团监控表集团监控表燃气监控表燃气监控表置业监控表置业监控表安瑞科监控表安瑞科监控表总部职能部门监控表总部职能部门监控表成员企业成员企业1监监控表控表成员企业成员企业2监监控表控表…成员企业成员企业n监监控表控表职能部门监职能部门监控表控表部门部门1监监控表控表部门部门2监监控表控表部门部门n监监控表控表…数据汇集数据汇集数据汇集数据汇集CFT TRAINING某企业一类指标框架某企业一类指标框架经济实体利润中心员工管理过程管理客户指标财务指标生产与产品管理绝对值指标相对值指标（率）（反映未来发展后劲）（反映当期追求与竞争）（对股东负责）（对服务对象负责）客户满意度客户忠诚度（反映未来市场状况）（反映当期市场状况）市场管理员工的创新性员工的态度员工的能力（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）研发与技术管理采购定货管理CFT TRAINING部门成本（费用）中心过程管理客户指标财务指标员工管理效率绝对值指标相对值指标（率）（反映变化趋势）（反映当期投入或产出）（对经营者负责）（对服务对象负责）外部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）硬件建设与维护软件建设与维护PDCA（反映工作环境、条件变化）（反映制度规范状况）（反映工作进度与目标的关系）（反映工作质量控制）员工的创新性员工的态度员工的能力（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）某企业二类指标框架某企业二类指标框架CFT TRAINING职种业务系统客户指标财务指标员工管理业务直接相关财务指标业务连带财务指标（反映业务协同效益）（反映当期系统运行）（对经营者负责）（对服务对象负责）外部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）员工的创新性员工的态度员工的能力（学习、培训、晋升等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）（满意度、士气、主动性等）（合理化建议、专利等）某企业三类指标框架某企业三类指标框架CFT TRAININGXXXX集团集团CSFCSF和和KPIKPI指标的开发指标的开发 ：：企业层次企业层次 愿景与使命（或组织定位）愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标年战略目标 CSF 财务性财务性KPI 非财务性非财务性KPI 核心目标：持续增加公核心目标：持续增加公司的价值司的价值 总资产收益率总资产收益率；；净资产收益率净资产收益率；； 利润总额利润总额 ；；利润增长率利润增长率 燃气接入网战略规划与开发燃气接入网战略规划与开发 销售收入销售收入 ；；销售收入增长率销售收入增长率；； 经营性现金净流量经营性现金净流量 ；；三年销售平均三年销售平均增长率增长率 ；；主营业务利润率主营业务利润率 覆盖城市数覆盖城市数；； 覆盖人口数覆盖人口数；； 管道气化率管道气化率 企业形象和文化建设企业形象和文化建设 企业形象（企业形象（VI）建设投入额（率））建设投入额（率） ；； 企业文化建设投入额（率）企业文化建设投入额（率） 企业品牌认知度企业品牌认知度；； 企业品牌美誉度企业品牌美誉度；； 企业文化认同度企业文化认同度 有效的资本运营有效的资本运营 三年资本平均增长率三年资本平均增长率；；投资回收实投资回收实现率；现率； 新项目投资率新项目投资率；；融资额融资额 ；； 融资成本融资成本 投资评价体系完善度；投资评价体系完善度； 财务监控体系完善度；财务监控体系完善度； 金融平台金融平台 完善度；完善度； 20052005年城市燃气国内年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一城市、客户覆盖量第一 （总部规划：（总部规划：20052005 年年 覆盖城市：覆盖城市：5050 个以上个以上 覆盖人口：覆盖人口： 24002400 万人）万人） 优秀的职业经理队伍建设优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资额（率）人才开发投资额（率） 管理类任职资格达标管理类任职资格达标率；率； 经理人员储备率；经理人员储备率； 成为国内最大燃气机成为国内最大燃气机械设备供应商，实现公械设备供应商，实现公司上市司上市 强化研发，技术领先强化研发，技术领先；； 新产品开发和产品结构优化新产品开发和产品结构优化；； 品牌建设和品牌建设和市场开发市场开发 ；； 资本运营资本运营 ；；关键人力资源开发关键人力资源开发 加快地产业升级与发加快地产业升级与发展展 品牌运作和市场拓展品牌运作和市场拓展；； 跟进燃气，强化协同效应跟进燃气，强化协同效应；； 城镇综合性现代化建设运营城镇综合性现代化建设运营；； 关键人力资源开发关键人力资源开发 集团集团 1．． 致力于创造高品质公致力于创造高品质公共服务，成为客户信共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力价值并具国际影响力的公用事业企业的公用事业企业 2．． 以价值最大化为目以价值最大化为目标，全面发展燃气、标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和燃气机械、房地产和公用服务四大业务板公用服务四大业务板块，培育以燃气为核块，培育以燃气为核心的产业群落心的产业群落 培育新产业培育新产业 强化研发，跟踪新技术强化研发，跟踪新技术；； 新业务、新产品开发新业务、新产品开发；； 营销和服务网络建设营销和服务网络建设；； 客户资源开发利用客户资源开发利用；； 金融平台建设金融平台建设 资本运营资本运营  CFT TRAINING 企业层次企业层次 愿景与使命（或组织定位）愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标年战略目标 CSF 财务性财务性KPI 非财务性非财务性KPI 核心目标：公司市核心目标：公司市值提高，股东回报值提高，股东回报增加增加 净资产收益率净资产收益率、、EVA 资本保值增值率资本保值增值率 相对平均市盈率相对平均市盈率 股东满意度股东满意度 有效的项目开发（城市专营有效的项目开发（城市专营权开权开发）发） 覆盖城市数覆盖城市数 、、新增城市数新增城市数 覆盖人口数覆盖人口数 、、城市质量综合指数城市质量综合指数 城市管网规划完善度城市管网规划完善度 有效的气源保障有效的气源保障 供气可靠性供气可靠性（直供气源有无，气源离（直供气源有无，气源离城市的距离，管道投资与门站投资，城市的距离，管道投资与门站投资，气源的稳定性）气源的稳定性） 市场开发管理市场开发管理 主营业务收入增长率主营业务收入增长率 销售利润率销售利润率 、、利润增长率利润增长率 综合安装率综合安装率 城市城市 （（管道管道 ））气化率气化率 品牌建设和文化融合品牌建设和文化融合 品牌建设投入率品牌建设投入率 品牌认知度品牌认知度 、、公司文化认同度公司文化认同度 构建强大的燃气接构建强大的燃气接入网，实现快速规入网，实现快速规模扩张模扩张 项目投资管理项目投资管理 投资收益率投资收益率 投资回收实现率投资回收实现率 管线用户密集度管线用户密集度 客户满意的服务客户满意的服务 呼叫中心功能完善度呼叫中心功能完善度 客户满意度综合指客户满意度综合指数数 管理模式完善与推广管理模式完善与推广 管理模式完善度管理模式完善度 推广实施到位率推广实施到位率 新技术开发与应用新技术开发与应用 技术投入比率技术投入比率 新技术投入的成本降低率新技术投入的成本降低率 开发项目数；应用项目数开发项目数；应用项目数 创建服务品牌创建服务品牌 安全管理安全管理 安全投入率安全投入率 事故损失额事故损失额 事故发生次数事故发生次数 管网完好率管网完好率 安全管理体系综合指数安全管理体系综合指数 员工激励员工激励 劳动生产率增长率劳动生产率增长率 员工满意度员工满意度 专业集团专业集团 1 1．． 是战略业务单元，是是战略业务单元，是经营管理中心和一级经营管理中心和一级利润中心，拥有日常利润中心，拥有日常经营管理权经营管理权 2 2．． 实现燃气国内城市覆实现燃气国内城市覆盖量和客户覆盖量第盖量和客户覆盖量第一，成为具有国际影一，成为具有国际影响力的中国燃气公用响力的中国燃气公用事业第一品牌事业第一品牌 开发职业化的骨干开发职业化的骨干员工队伍员工队伍 关键员工的开发与培训（专业关键员工的开发与培训（专业/技技术队伍建设）术队伍建设） 关键员工任职资格达标率关键员工任职资格达标率 关键员工任职资格晋升率关键员工任职资格晋升率 专业集团专业集团CSFCSF和和KPIKPI指标的开发指标的开发 CFT TRAINING成员企业成员企业CSFCSF和和KPIKPI指标的开发指标的开发企业层次企业层次 愿景与使命（或组织定位）愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标年战略目标 CSF 财务性财务性KPI 非财务性非财务性KPI 客户开发客户开发 销售增长率销售增长率 销售利润率及增长率销售利润率及增长率 固定资产收益率固定资产收益率 民用户户均收入民用户户均收入 新开口新开口/新安装新安装/新发展户数新发展户数 燃气销售量燃气销售量 气量销售增长（率）气量销售增长（率） 城市城市管道气化率管道气化率/ 天然气可替代率天然气可替代率/项目获得率项目获得率 （是指政府（是指政府审批的房审批的房地产项目当年所取得的份额）地产项目当年所取得的份额）/民用户再开发率（是民用户再开发率（是指民用户在立户的基础上深度开发的程度）指民用户在立户的基础上深度开发的程度） 业务拓展，销售增长业务拓展，销售增长 公关宣传公关宣传 品牌认知度品牌认知度 品牌美誉度品牌美誉度 成本费用控制成本费用控制 流动资产周转率流动资产周转率 可控费用率可控费用率 、、回款率回款率 平均库存占用资金平均库存占用资金 供销气差率供销气差率 管理模式的实施管理模式的实施 管理模式完善度管理模式完善度 推广实施到位率推广实施到位率 工程管理工程管理 单位管网工程投入单位管网工程投入 单位户单位户 工程投入工程投入 整体工程合格率整体工程合格率 工程任务完成率工程任务完成率 工程工期履约率工程工期履约率 运营效率提高运营效率提高 安全管理安全管理 安全投入安全投入 事故损失金额事故损失金额 事故发生次数事故发生次数 、、管网完好率管网完好率 设备完好率设备完好率 、、关键监控点监控到位率关键监控点监控到位率 客户服务客户服务 客户满意度综合指数客户满意度综合指数、、客户服务及时率客户服务及时率 客户报修率客户报修率 、、客户重复报修率客户重复报修率 客户满意客户满意 客户关系管理客户关系管理 客户呼叫中心完善度客户呼叫中心完善度、、客户档案完整率客户档案完整率、、客户回访率客户回访率 员工核心技能与员工核心技能与专长开发专长开发 劳动生产率增长（率）劳动生产率增长（率） 员工职业资格达标率员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率员工职业资格晋升率 计划淘汰完成率计划淘汰完成率 成员企业成员企业 是二级利润中心，是专业集团是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任经营结果承担责任 员工成长与满意员工成长与满意 员工激励员工激励 劳动生产率增长（率）劳动生产率增长（率） 员工满意度员工满意度 关键员工流失率关键员工流失率  CFT TRAINING成员企业成员企业CSF和和KPI指标的开发（初创期）指标的开发（初创期） ：：企业层次企业层次 愿景与使命（或组织定位）愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标年战略目标 CSF 财务性财务性KPI 非财务性非财务性KPI 加强公关宣传加强公关宣传 品牌认知度品牌认知度 品牌美誉度品牌美誉度 燃气产品认知度燃气产品认知度 提高居民认同度，提高居民认同度，实现市场开发突破实现市场开发突破 客户开发客户开发 销售收入；销售收入； 销售收入增长率销售收入增长率 开发户数开发户数/安装户数安装户数 重要客户实现率重要客户实现率 市场开发率市场开发率 工程投资管理工程投资管理 单位管网工程投入单位管网工程投入 单位户单位户工程投入工程投入 固定资产收益率固定资产收益率 工程施工管理（质量、工程施工管理（质量、进度、安全）进度、安全） 整体工程合格率整体工程合格率 优质工程率优质工程率 工程任务完成率工程任务完成率 工程工期履约率工程工期履约率 提高工程项目运作提高工程项目运作能力能力 工程物资供应工程物资供应 采购价格指数采购价格指数 平均库存占用资金平均库存占用资金 计划准确率计划准确率 采购达采购达 成率成率 交货一次合格率交货一次合格率 文化融合文化融合 新奥文化认知度新奥文化认知度 新奥文化认同度新奥文化认同度 人员配备人员配备 任职资格达标率任职资格达标率 （成员企业）（成员企业） 是二级利润中心，是专业集团是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本的生产经营单位，全权负责本企业日企业日 常经营管理活动，并对常经营管理活动，并对经营结果承担责任经营结果承担责任 文化与员工队伍建文化与员工队伍建设设 员工激励员工激励 劳动生产率劳动生产率 员工满意度员工满意度  CFT TRAINING成员企业成员企业CSF和和KPI指标的开发（成长期指标的开发（成长期企业层次企业层次 愿景与使命（或组织定位）愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标年战略目标 CSF 财务性财务性KPI 非财务性非财务性KPI 加强公关宣传加强公关宣传 品牌认知度品牌认知度、、品牌美誉度品牌美誉度 、、产品认知度产品认知度 业务拓展，销售收业务拓展，销售收入增长入增长 全面客户开发全面客户开发 销售增长率销售增长率 销售利润率及增长率销售利润率及增长率 固定资产收益率固定资产收益率 新开口新开口/新安装新安装/新发展户数新发展户数 市场开发率市场开发率、、燃气销售量燃气销售量 气量销售增长（率）气量销售增长（率） 安全管理安全管理 安全投入安全投入 事故损失金额事故损失金额 事故发生次数事故发生次数、、管网完好率管网完好率 设备完好率设备完好率 管理模式的实施管理模式的实施 主业务流程完善度主业务流程完善度、、制度表单执行度制度表单执行度 运营效率提高运营效率提高 成本费用控制成本费用控制 成本费用利润率成本费用利润率、、流动资产周转率流动资产周转率 可控费用可控费用 、、回款率回款率 供销气差率供销气差率 工程投资管理工程投资管理 单位管网工程投入单位管网工程投入 、、单位户单位户工程投入工程投入 固定资产收益率固定资产收益率 管线用户密集度管线用户密集度 工程施工管理工程施工管理 整体工程合格率整体工程合格率、、优质工程率优质工程率 工程任务完成率工程任务完成率、、工程工期履约率工程工期履约率 工程项目运作能工程项目运作能力提高力提高 工程物资供应工程物资供应 采购价格指数采购价格指数 平均库存占用资金平均库存占用资金 计划准确率计划准确率、、采购达成率采购达成率 交货一次合格率交货一次合格率 客户服务客户服务 客户服务及时率客户服务及时率、、客户报修率客户报修率 客户满意度综合指数客户满意度综合指数 客户满意客户满意 客户关系管理客户关系管理 客户呼叫中心完善度客户呼叫中心完善度 客户档案完整率客户档案完整率、、客户回访率客户回访率 员工核心技能与员工核心技能与专长开发专长开发 劳动生产率增长（率）劳动生产率增长（率） 员工职业资格达标率员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率员工职业资格晋升率 （成员企业）（成员企业） 是二级利润中心，是专业集团的是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结日常经营管理活动，并对经营结果承担责任果承担责任 员工成长与满意员工成长与满意 员工激励员工激励 劳动生产率增长（率）劳动生产率增长（率） 员工满意度员工满意度 关键员工流失率关键员工流失率  CFT TRAINING成员企业成员企业CSFCSF和和KPIKPI指标的开发（成熟期）指标的开发（成熟期） ：：企业层次企业层次 愿景与使命（或组织定位）愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标年战略目标 CSF 财务性财务性KPI 非财务性非财务性KPI 加强工福户开发加强工福户开发 工福户销售收入工福户销售收入 主营业务利润率主营业务利润率 工福户发展户数工福户发展户数 城市管道气化率城市管道气化率 强化燃气新产品开发，强化燃气新产品开发，增加用气量增加用气量 气量销售收入气量销售收入 气量销售收入增长率气量销售收入增长率 燃气销售量增长率燃气销售量增长率 新产品销售占有率新产品销售占有率 延长成熟期，保持收延长成熟期，保持收入和利润稳定入和利润稳定 探索探索 、培育新业务、培育新业务 新业务销售收入新业务销售收入 新业务销售占有率新业务销售占有率 加强维护，确保安全运加强维护，确保安全运营营 安全投入安全投入 事故损失金额事故损失金额 事故发生次数事故发生次数、、管网完好率管网完好率 设备完好率设备完好率 、、关键监控点监控到位率关键监控点监控到位率 严格控制成本费用严格控制成本费用 人均可控费用人均可控费用 成本费用利润率成本费用利润率 平均库存占用资金平均库存占用资金 气价竞争指数气价竞争指数 供销气差率供销气差率 提提高运营效率，降低高运营效率，降低成本费用成本费用 运营技术改进运营技术改进 新技术投入比率新技术投入比率 新技术改进的成本降低率新技术改进的成本降低率 技术改进与应用项目数技术改进与应用项目数 加强客户服务加强客户服务 客户服务及时率客户服务及时率、、客户报修率客户报修率 客户重复报修率客户重复报修率 、、客户满意度综合指数客户满意度综合指数 提供良好服务提供良好服务 客户关系管理客户关系管理 客户呼叫中心完善度客户呼叫中心完善度 、、客户档案完整率客户档案完整率 客户回访率客户回访率 强化员工培训，提高服强化员工培训，提高服务技能务技能 劳动生产率增长（率）劳动生产率增长（率） 员工职业资格达标率员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率员工职业资格晋升率 激励员工提高效率激励员工提高效率 劳动生产率增长（率）劳动生产率增长（率） 员工满意度员工满意度 关键员工流失率关键员工流失率 合理化建议合理化建议 （（成员企业成员企业 ）） 是二级利润中心，是专业集团是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任经营结果承担责任 员工成长与满意员工成长与满意 严格控制人员编制严格控制人员编制 计划淘汰完成率计划淘汰完成率  CFT TRAININGXXXX集团集团KPIKPI指标体系和指标体系和KPIKPI指标库指标库 ：：qXX集团总部集团总部KPI指标体系结构：指标体系结构：qXX集团总部集团总部KPI指标库：指标库：v指标库结构：指标库结构：v指标库内容：指标库内容：编编号号指标类指标类别别指标名指标名称称对应部对应部门门数据来数据来源源统计周统计周期期设立目设立目的的指标定指标定义义计算公计算公式式备注备注CFT TRAINING专业集团专业集团KPIKPI指标体系和指标体系和KPIKPI指标库指标库 ：：q专业集团专业集团KPI指标体系结构：指标体系结构：q专业集团专业集团KPI指标库：指标库：v指标库结构：指标库结构：v指标库内容：指标库内容：编编号号指标类指标类别别指标名指标名称称对应部对应部门门数据来数据来源源统计周统计周期期设立目设立目的的指标定指标定义义计算公计算公式式备注备注CFT TRAINING成员企业成员企业KPI指标体系和指标体系和KPI指标库指标库 ：：q成员企业成员企业KPI指标体系结构：指标体系结构：q成员企业成员企业KPI指标库：指标库：v指标库结构：指标库结构：v指标库内容：指标库内容：编编号号指标类指标类别别指标名指标名称称对应部对应部门门数据来数据来源源统计周统计周期期设立目设立目的的指标定指标定义义计算公计算公式式备注备注CFT TRAINING指标与行为模块对接：指标与行为模块对接：q指标与行为模块对接库：指标与行为模块对接库：CFT TRAININGKPIKPI指标库的应用指标库的应用CFT TRAINING1、战略展开与常规、战略展开与常规KPI设定设定CFT TRAININGE—V—R策略系统策略系统环境与定位（机会和威胁）        内外部资源           （长处和弱点）战略远景与价值观     战略SWOT分析TARGET（目标）CFT TRAININGE—V—R策略系统策略系统一、环境与定位：1、公司的市场定位。

2、2002年营业额，2003年经营目标，2004—2005年营业额预测3、实现2003年经营目标的关键成功要素和制约问题二、战略远景与价值观1、公司业务领域定位2、公司核心竞争能力定义3、文化价值导向（倡导什么样的优秀人物）三、内外部资源1、三个主要竞争对手情况及其竞争优劣势分析2、2003年公司管理改进的三大任务3、针对未来3—5年的发展目标，员工的能力需要哪些提高CFT TRAINING确定确定确定确定KPAKPAKPAKPA：：：：KPAKPA是对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大是对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大的影响的影响的变量、领域的变量、领域CFT TRAININGnSpecific 明确具体的明确具体的nMeasurable 可衡量评估的可衡量评估的nAchievable 可实现的可实现的nResult-oriented 结果导向的结果导向的nTimed 有时间限制的有时间限制的制定目标的黄金原则制定目标的黄金原则制定目标的黄金原则制定目标的黄金原则 --------SMARTSMART原则原则原则原则Quantity 数量数量 + Time 时间时间 + Cost 成本成本CFT TRAINING§必须与高层的目标一致§符合SMART原则，清楚、易理解§有一定的挑战性。

§是书面的，用肯定的口吻有有 效效 目目 标标 的的 特特 征征CFT TRAINING§目标是什么？§达到什么程度？§怎么办？§什么时候完成目标？§是否很好地完成了？目目 标标 管管 理理 5 5 要要 素素CFT TRAINING怎样分解目标剥洋葱法大目标小目标更小目标即时目标CFT TRAINING生涯规划系统的“剥洋葱图”终极目标（人生真谛）总体目标（人生核心轴）长期目标（5~10年）中期目标（2~3年）短期目标（1年）近期目标（周、月、日即时）CFT TRAINING怎样分解目标多叉树法CFT TRAINING怎样分解目标多叉树法示意图大目标小目标小目标小目标CFT TRAINING战略目标的层层分解公司的总目标公司的总目标分公司分公司/ /事业部事业部目标目标部门目标部门目标个人目标个人目标由由上上向向下下分分解解目目标标由由下下向向上上汇汇总总业业绩绩关键点：1.下级部门必须承接上级部门的目标2.绩效目标的设定必须以最终实现公司战略目标为目的3.指标的内容一定是关键性的要突出重点，而不是面面俱到4.绩效目标要结果与过程相结合，对上强调结果，对下强调过程。

CFT TRAINING某公司的战略目标分析公公公公司司司司战战战战略略略略目目目目标标标标 技术创新市场领先优秀制造IT技术客户服务人员利润与增长CFT TRAINING市场KPA指标体系市市市市场场场场领领领领先先先先市场份额产品占有率产品市场增长率销售增长率品牌品牌形象市场宣传的有效性商誉的价值销售网络有效性销售计划完成率货款回收率市场销售成本项目成功率CFT TRAINING客户服务KPA指标体系客客客客户户户户服服服服务务务务响应速度服务态度问题及时答复率主动服务1.巡检计划完成率2.客户拜访计划完成率3.现场培训效果及时性工程及时完成率服务及时性1.维修及时性2.问题处理及时性质量工程质量问题处理的彻底性1.一次修复率2遗留问题完成率服务成本1.窝工率2.人均装机维护量CFT TRAINING中油勘探公司业务重点：中中中中油油油油战战战战略略略略目目目目标标标标 CFT TRAINING企业目标企业目标 向国际市场出口整星产品财务策略财务策略 相应的收入增长和企业收入结构的改善客户策略客户策略 取得客户对公司和产品的认可内部运营策略内部运营策略 通过运营，优化公司的形象，提高产品质量，同时降低成本员工策略员工策略 增强员工的业务能力，调动员工积极性 国际商用卫星研制合同金额 国际商用卫星研制收入占院科研总产出的比率…… 国际商用卫星市场占有率 新客户数量 老客户满意度 …… 品牌建设投入 国际权威媒体品牌排名 基于已有平台的产品研制周期 质量达标率 人均管理成本 …… 市场开发人员 培训合格率 技术人员任职资格晋升比率 关键技术人员保留率……KPI指标指标CFT TRAINING新奥集团案例介绍新奥集团案例介绍新奥集团案例介绍新奥集团案例介绍CFT TRAINING以战略目标为导向的以战略目标为导向的以战略目标为导向的以战略目标为导向的KPIsKPIsKPIsKPIs分解分解分解分解公司战略目标公司战略目标组织增幅人均创利成本控制销售额增长率货款回收额目标完成率营销系统人均贡献毛利直接销售费用率降低率合同错误率降低率因营销需要放弃的工程服务收费新产品销售额老产品毛利总额人均产品毛利增长率因设计质量发生的用服费用BOM准确率市场市场研发研发CFT TRAINING价 值 创 造战 略 1战 略 2战 略 3 财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标学 习 与 发 展 指 标前 置 后 置 后 置 前 置 指 标 6指 标 1指 标 2指 标 4指 标 3指 标 5指 标 7          通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。

KPIKPI指标与企业绩效改进系统指标与企业绩效改进系统企业绩效改进的战略分析企业绩效改进的战略分析CFT TRAINING通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设这种因果关系可以用“如果–那么”来表述 如 ：•如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高 •如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善 •如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高 •如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善产 品 质 量 和 服 务 按时交货率 增 加 客 户 忠 诚 度 资产回报率 员 工 技能 CFT TRAINING 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进KPI指标这是企业持续绩效改进的前提 绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况 员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求•工作活动•工作规范•工作质量•知识•技能•经验•动机•个性•兴趣•客户•内部经营•学习与成长•收入•利润•成本绩效评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效评价CFT TRAININGKPIKPI指标体系设计的基本原则指标体系设计的基本原则经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要求与股东的要求相比较相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较( 过程管理层面过程管理层面））与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，我们有要想取得成功，我们有什么差距？什么差距？………………………………………………………………什么是成功的关键因素？什么是成功的关键因素？………………………………………………………………什么是关键评价指标？什么是关键评价指标？综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略CFT TRAININGCSF：：Core Successful Factors战略性战略性KPIKPI指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先导指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先导企业层次愿景与使命（或组织定位）3年战略目标成功关键因素（CSF）财务性KPI非财务性KPIXX企业1.致力于创造高品质公共服致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。

力的公用事业企业2.以价值最大化为目标，全以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产块，培育以燃气为核心的产业群落业群落核心目标：持续增加公司的核心目标：持续增加公司的价值价值总资产报酬率总资产报酬率净资产收益率净资产收益率20052005年城市燃气国内城市、年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：客户覆盖量第一（总部规划：20052005年年覆盖城市：覆盖城市：XXXX个个以上以上覆盖人口：覆盖人口：XXXXXXXX万万人）人）燃气接入网战略布局与开发燃气接入网战略布局与开发收入及收入增长率收入及收入增长率利润及利润增长率利润及利润增长率城市覆盖数城市覆盖数人口覆盖数人口覆盖数企业形象和公共关系企业形象和公共关系企业形象建设投入企业形象建设投入企业认知度企业认知度企业品牌美誉度企业品牌美誉度有效的资本运营有效的资本运营资本利用率资本利用率三年资本平均增长率三年资本平均增长率资金保障率资金保障率融资额融资额并购整合项目数并购整合项目数并购项目成功率并购项目成功率优秀的职业经理队伍建设优秀的职业经理队伍建设人才开发投资（率）人才开发投资（率）经理供给满足度经理供给满足度经理开发达标率经理开发达标率经理人才储备经理人才储备        当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关键因素，明确反映成功关键因素改善状况的KPI指标。

战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励CFT TRAININGCSF：：Core Successful Factors案例案例1: 1: 某工程公司的战略规划某工程公司的战略规划企业层次愿景与使命 （或组织定位）3年战略目标成功关键因素（CSF）财务性KPI非财务性KPIXXXX企业企业1.致力于创造高品质公共服务，成为客致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业际影响力的公用事业企业2.以价值最大化为目标，全面发展燃气、以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群务板块，培育以燃气为核心的产业群落落核心目标：核心目标： 持续增加公司的持续增加公司的价值价值总资产报酬率总资产报酬率净资产收益率净资产收益率20052005年城市燃气国内城市、年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：客户覆盖量第一（总部规划：20052005年年覆盖城市：覆盖城市： XXXX个以上个以上覆盖人口：覆盖人口：XXXXXXXX万万人）人）燃气接入网战略布局与开燃气接入网战略布局与开发发收入及收入增长率收入及收入增长率利润及利润增长率利润及利润增长率城市覆盖数城市覆盖数人口覆盖数人口覆盖数企业形象和公共关系企业形象和公共关系企业形象建设投入企业形象建设投入企业认知度企业品牌美企业认知度企业品牌美誉度誉度有效的资本运营有效的资本运营资本利用率资本利用率三年资本平均增长率三年资本平均增长率资金保障率资金保障率融资额融资额并购整合项目数并购整合项目数并购项目成功率并购项目成功率优秀的职业经理队伍建设优秀的职业经理队伍建设人才开发投资（率）人才开发投资（率）经理供给满足度经理供给满足度经理开发达标率经理开发达标率经理人才储备经理人才储备CFT TRAINING案例案例2: 2: 某软件公司的战略规划某软件公司的战略规划发展思路：获取更多的发展机会和人才。

财务的策略目标：收入的增长与收入结构的改善客户的策略目标：取得客户对公司和产品的认可技术的策略目标：掌握软件最新技术，开发电力软件设计自有技术，提高自有技术的利用率员工队伍的策略目标：人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高若干指标若干指标若干指标若干指标产品的策略目标：完善产品质量，促进产品的更新换代若干指标 评价项目评价项目 评价评价 评价评价 内容内容 方式方式 财务财务客户客户产品产品技术技术员工队伍员工队伍策略目标策略目标收入的增长与收入结构收入的增长与收入结构的改善的改善取得客户对公司和产品取得客户对公司和产品的认可完善产品质量，完善产品质量，促进产品的更新换代促进产品的更新换代掌握最新软件技术，开掌握最新软件技术，开发电力软件自有技术，发电力软件自有技术，提高自有技术的利用率提高自有技术的利用率人才队伍的形成与稳定人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高及人才素质的提高KPIKPI指标指标 实现销售额实现销售额 实现利润实现利润 投资回报率投资回报率 成本利润成本利润 率率 净资产保净资产保 值增值率值增值率 新客户销售新客户销售 额增长率额增长率 省外市场销省外市场销 售比率售比率 新产品销售新产品销售 比率比率 研发销售比研发销售比 新技术收益新技术收益 率率 员工流失率员工流失率 员工满意度员工满意度CFT TRAINING2、经营检讨与改进、经营检讨与改进KPI目标设定目标设定CFT TRAINING经营目标和计划要落实战略性经营目标和计划要落实战略性KPIKPI和改进和改进KPIKPI战略目标确定CSF / KPI定期经营检讨需解决的问题与“短板”确定经营管理目标与计划形成绩效管理与考核的依据战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励 在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩效考核的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核的依据和标准更加公正公平。

如何做好经营管理目标和计划，首先，年度计划要反映企业中期战略规划（战略性KPI）的要求，要落实战略达成的成功关键因素的改善措施，计划工作必须始终在战略规划的引领中进行，企业年度经营目标与计划必须始终瞄准企业阶段性战略目标如图7-7所示CFT TRAINING 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进KPI指标这是企业持续绩效改进的前提 企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的目的员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求•工作活动•工作规范•工作质量•知识•技能•经验•动机•个性•兴趣•客户•内部经营•学习与成长•收入•利润•成本绩效评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效评价CFT TRAINING各级各类经营检讨会议的召开频率各级各类经营检讨会议的召开频率一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月 十二月企业经营检讨会议子公司经营检讨会议区域分公司经营检讨会议业务部门经营检讨会议职能部门经营检讨会议CFT TRAINING某成员企业绩效指标设置与分解某成员企业绩效指标设置与分解 燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工成长与满意。

根据战略发展的需要，以及该城市的实营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工成长与满意根据战略发展的需要，以及该城市的实际情况，我们提出际情况，我们提出20022002年度该成员企业年度该成员企业KPIKPI指标如下：指标如下：KPI指标指标目标值目标值财务指标财务指标经营收入经营收入4000万元万元配套费收入配套费收入3000万元万元经营收入增长率经营收入增长率50%回款额回款额4800万元万元回款率回款率120%利润额利润额1000万元万元客户指标客户指标客户满意度客户满意度80分分品牌认知度品牌认知度80分分过程管理指标过程管理指标民用户发展户数民用户发展户数8000户户民用户安装户数民用户安装户数5000户户工福户销售气量工福户销售气量2000方方外网建设外网建设200公里公里管网用户密季度管网用户密季度200户户/公里公里员工指标员工指标员工满意度员工满意度80分分员工适岗率员工适岗率70％％人均营业收入人均营业收入30万万/人人第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解分解分解CFT TRAININGKPIKPI指标体系指标体系指标体系指标体系KPI指标指标目标值目标值财务指标财务指标经营收入经营收入4000万元万元经营收入增长率经营收入增长率50%回款额回款额4800万元万元回款率回款率120%利润额利润额1000万元万元客户指标客户指标客户满意度客户满意度80分分品牌认知度品牌认知度80分分过程管理指标过程管理指标民用户发展户数民用户发展户数8000户户民用户安装户数民用户安装户数5000户户工福户销售气量工福户销售气量2000方方外网建设外网建设200公里公里管网用户密季度管网用户密季度200户户/公里公里员工指标员工指标员工满意度员工满意度80分分员工适岗率员工适岗率70％％人均营业收入人均营业收入30万万/人人第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………部门常规部门常规KPI分解分解分解分解员工常规员工常规KPI 分解分解某成员企业绩效指标设置与分解某成员企业绩效指标设置与分解CFT TRAINING经营检讨与工作分析经营检讨与工作分析该成员企业该成员企业2002年第一季度经营状况如下表：年第一季度经营状况如下表：工程施工进度工程施工进度管网建设管网建设工福户安装工福户安装民用户安装民用户安装工程预算工程预算预算及时率预算及时率工程设计工程设计设计及时完成率设计及时完成率设计损失率、错误发生数设计损失率、错误发生数责任性设计变更量、重大技术方案失误量责任性设计变更量、重大技术方案失误量 客户客户用户投诉次数、客户满意度用户投诉次数、客户满意度用户回访满意度、用户回访率用户回访满意度、用户回访率用户档案完整率、品牌认知度用户档案完整率、品牌认知度业务员业务员市场调研市场调研市场开发市场开发合同合同回款回款宣传策划宣传策划?新指标：重要客户达成新指标：重要客户达成率？率？CFT TRAINING改进改进KPI指标指标筛选筛选KPI指标体系指标体系经营检讨经营检讨员工改进员工改进KPI行为指标行为指标分解分解经营检讨与工作分析经营检讨与工作分析CFT TRAINING 策略重点与成功关键KPI部门KPI部门KPI部门提高经营安全度提高经营安全度1-1-资产负债比率资产负债比率2-2-速动比率速动比率财财务务部部1-1-货款回收率货款回收率2-2-成品周转率成品周转率市市场场部部1-1-原料周转率原料周转率2-2-备品周转率备品周转率3-3-在制品周转率在制品周转率生生产产部部降低产品成本管降低产品成本管理理1-1-采购价格指数采购价格指数采采购购1- 1- 生产效率生产效率2- 2- 原料耗损率原料耗损率3- 3- 设备利用率设备利用率生生产产部部1-1-设计损失率设计损失率技技术术部部加强质量管理加强质量管理1- 1- 交货一次合格率交货一次合格率采采购购1-1-成品一次合成品一次合格率格率生生产产部部1- 1- 设计错误再发设计错误再发生率生率技技术术部部扩大市场份额扩大市场份额1- 1- 销售增长率销售增长率2- 2- 市场占有率市场占有率3- 3- 品牌认识度品牌认识度市市场场部部提高客户服务水提高客户服务水平平1- 1- 投诉处理率投诉处理率2- 2- 客户回访率客户回访率3- 3- 客户档案完整率客户档案完整率市市场场部部1- 1- 内部服务满内部服务满意度意度各各部部门门CFT TRAINING过程过程说明说明过程过程负责负责人人绩效衡量指标与改进计划绩效衡量指标与改进计划财务财务指标指标目标目标当前当前状况状况非财务指标非财务指标目标目标当前状当前状况况根本原因根本原因行动行动进展更新进展更新时间时间制造制造单位制造单位制造成本成本固定固定成本成本￡￡10.0010.00￡￡14.7414.74 资产可利用率资产可利用率设备损坏数量设备损坏数量/ /天天85%85%3 363%63%8 8在欧洲缺乏标在欧洲缺乏标准的维修操作准的维修操作采用全欧洲采用全欧洲维修技巧方维修技巧方面的面的“最佳最佳实践实践”XX/XX/XXXX/XX/XX维修维修成本成本 ￡￡2.002.00￡￡4.014.01资产利用率资产利用率维修时间表的可维修时间表的可靠度靠度90%90%95%95%69%69%45%45%在欧洲缺乏标在欧洲缺乏标准的维修操作准的维修操作采用全欧洲采用全欧洲维修技巧方维修技巧方面的面的“最佳最佳实践实践”变动变动成本成本￡￡25.0025.00￡￡28.7028.70过程利用率过程利用率核心成本百分比核心成本百分比员工生产率员工生产率80%80%80%80%90%90%75%75%60%60%74%74%缺乏标准程序缺乏标准程序和时间表来减和时间表来减员工用于提高员工用于提高技能所需花费技能所需花费的时间的时间采用广泛使采用广泛使用的维修实用的维修实践并通过培践并通过培训提高技能训提高技能XX/XX/XXXX/XX/XX闲置闲置成本成本￡￡1.001.00￡￡1.201.20一次生产合格率一次生产合格率100%100%82%82%缺乏标准操作、缺乏标准操作、过程概览和技过程概览和技能能次重点次重点CFT TRAINING1重要且紧急4不重要不紧急3紧急但不重要2重要不紧急1有效果有效率4无效果无效率3有效率无效果2有效果无效率目标设定阶段的工作分析目标设定阶段的工作分析CFT TRAINING工作分析与绩效考核表工作分析与绩效考核表管理者述职表：管理者述职表：常规常规常规常规KPIKPI指标指标指标指标改进改进改进改进KPIKPI指标指标指标指标战略目标战略目标分解分解经营检讨经营检讨CFT TRAINING专业技术类员工考评表：专业技术类员工考评表：常规常规常规常规KPIKPI指标指标指标指标改进改进改进改进KPIKPI指标指标指标指标战略目标战略目标分解分解经营检讨经营检讨工作分析与绩效考核表工作分析与绩效考核表CFT TRAINING作业层员工考评表：作业层员工考评表：常规常规常规常规KPIKPI指标指标指标指标改进改进改进改进KPIKPI指标指标指标指标战略目标战略目标分解分解经营检讨经营检讨工作分析与绩效考核表工作分析与绩效考核表CFT TRAININGKPIKPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键指标监控是做好绩效管理与考核的关键按综合平衡记分卡的方式按综合平衡记分卡的方式建立绩效监控指标体系建立绩效监控指标体系定期报告绩效管理与定期报告绩效管理与KPI指标状况指标状况战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励        要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图所示。

这套绩效监控体系与所谓KPI指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况CFT TRAINING按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系案例一案例一:某企业绩效监控指标体系某企业绩效监控指标体系CFT TRAINING所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实     企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任人中心中心部门部门序序号号指标名称指标名称指标类别指标类别相关数据名称相关数据名称数据来源部门数据来源部门KPIKPI指标完成情况指标完成情况企业企业公司公司 1 1产销量产销量企业级企业级各品牌产量之和各品牌产量之和运营中心运营中心各品牌销量之和各品牌销量之和运营中心运营中心2 2市场占有率市场占有率企业级企业级现时单品牌市场占有量现时单品牌市场占有量营销中心营销中心同档次产品占有量同档次产品占有量营销中心营销中心市场占有率市场占有率营销中心营销中心3 3净资产收益率净资产收益率企业级企业级净利润净利润运营中心运营中心平均净资产平均净资产运营中心运营中心净资产受益率净资产受益率运营中心运营中心4 4资产负债率资产负债率负债总额负债总额运营中心运营中心资产总额资产总额运营中心运营中心资产负债率资产负债率运营中心运营中心5 5客户满意度客户满意度企业级企业级营销中心营销中心6 6人才吸引力人才吸引力企业级企业级实际引进人才数实际引进人才数政工中心政工中心实际需要人才数实际需要人才数政工中心政工中心人才吸引力人才吸引力政工中心政工中心1月2月3月4月5月6月合计CFT TRAINING经济利润树产品产量单位产品价格注：计划的偏差直接材料直接人工制造间接费用分配与库存总销售收入折扣应收帐款存货预付支出应付帐款应付税款其他当期负债当期负债当期资产商品销售成本净销售收入总利润营销费用管理费用营运资本PP＆E递延税收/其他资本资产非当期资产投入资本WACC有效税率R＆D营业利润净资产资本费用经济利润实际计划的偏差 通过对经营过程中的KPI指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。

寻找企业寻找企业KPIKPI指标的实际情况与计划的差异指标的实际情况与计划的差异CFT TRAINING某企业某企业2001年年1-6销售收入完成情况销售收入完成情况企业下属企业（企业下属企业（A））（（2001年年1-6月销售收入完成情况）月销售收入完成情况）企业下属企业（企业下属企业（B））（（2001年年1-6月销售收入完成情况）月销售收入完成情况）问题点问题企业问题企业正常企业正常企业问题点案例分析：案例分析：CFT TRAINING       成员公司1、任务+战略2、开发CSF和KPI3、经营检讨     分析报告4、内部控制自主管理自主管理5、财务信息8、监控+督导     企业公司7、监控+督导     企业公司6、监控责任             报告授权管理授权管理总结总结绩效监控与绩效监控与KPIKPI指标状况报告指标状况报告      企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与运作企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应按规定定期向上级组织财务部门报告KPI指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。

CFT TRAINING基于企业运营绩效信息的工作分析：基于企业运营绩效信息的工作分析：总结总结企业战略目标企业战略目标企业企业企业企业KPI管理报告管理报告内部控制内部控制监控信息监控信息责任报告责任报告上级企业或董事会上级企业或董事会上级企业上级企业上级企业上级企业指导和控制：经营检讨指导和控制：经营检讨绩效考核绩效考核KPI指标体系指标体系CFT TRAININGKPIKPI指标责任的落实是绩效管理与考核的核心指标责任的落实是绩效管理与考核的核心战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核工作工作沟通情况沟通情况计划落实计划落实评价效果评价效果—分清优劣分清优劣总结经验总结经验奖优罚懒奖优罚懒责任到人责任到人        企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图所示CFT TRAINING绩效考核中的角色定位绩效考核中的角色定位公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源专干考核制度的细化（考核部门特色）各级HR和管理者绩效标准的建立（落实到每个职位）各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、、沟通）公司高层公司战略目标、经营计划、激励政策与措施      绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的大事。

企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图7—17所示CFT TRAINING  1 1 、考核内容要求与构成、考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键考核内容要反映企业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点考核内容是企业、部门及个人工作计划关键部分的体现通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况 企业的考核内容由常规KPI指标、改进KPI指标和行为指标三部分组成  2 2、、 常规常规KPIKPI指标指标 常规KPI指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标一般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为3—5个，由上级组织确定；对领导层和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与其负责的企业或部门一致其他员工个人考核的常规KPI指标由其直接主管依据本单位承担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定   3 3、、 改进改进KPIKPI指标指标 改进KPI指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“短板”中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。

企业或部门的改进KPI指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进KPI指标由其直接主管确定KPIKPI指标是绩效考核内容的主要表现形式指标是绩效考核内容的主要表现形式CFT TRAINING4 4、、 行为指标行为指标 行为指标由与纳入考核的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的行为指标由被考核者的直接主管确定5 5、、 考核内容确定的步骤考核内容确定的步骤 （1）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划 （2）在确定考核中的常规KPI指标时，必须考虑常规KPI指标是否反映了企业战略目标的达成情况和成功关键因素改善状况以及当年经营计划或工作计划的关键点企业可制定《企业成功关键因素表》 （3）在确定改进KPI指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问题和“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的KPI指标作为改进KPI指标企业可制定《企业绩效考核指标状况检点表》 （4）在确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，然后在行为模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考核。

企业可编制《企业行为标准手册》CFT TRAINING将绩效考核标准合同化将绩效考核标准合同化 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点,设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩 企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性       业绩合同具有两个作用：             （1）激励集体业绩明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈            （2）明确个人责任制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致       CFT TRAINING管理人员业绩合同的设计原则：            （1）体现公司经营业绩 （2）建立以价值创造为核心的企业文化 （3）全面体现各岗位关键业绩成果 （4）充分反映岗位特色 （5）开放的、充分的 上下级沟通并认同 （6）衔接性和横向的可比性CFT TRAINING某企业业绩合同（样本）某企业业绩合同（样本）受约人姓名：受约人姓名：发约人姓名（发约人姓名（1 1）：）：职位：职位：权重类别：权重类别：职位：职位：财务类指标：财务类指标：过程管理类指标：过程管理类指标：客户类指标：客户类指标：员工管理类指标：员工管理类指标：工作目标完成效果评价：工作目标完成效果评价：工作代码：工作代码：发约人姓名（发约人姓名（2 2）：）：职位：职位：级别级别专业公司：专业公司：发约人姓名（发约人姓名（3 3）：）：职位职位业务单位：业务单位：合同有效期：合同有效期：发约人姓名（发约人姓名（4 4）：）：职位职位签署日期：签署日期：职位描述（关键职责）：职位描述（关键职责）：关键绩效指标关键绩效指标权重权重单位单位完成目标完成目标挑战目标挑战目标实际实际完成百分比完成百分比财务类指标财务类指标 过程管理类指标过程管理类指标 客户类指标客户类指标 员工管理类指标员工管理类指标工作目标完成效果评价工作目标完成效果评价CFT TRAINING类型类型考核形式考核形式考核特征考核特征考核周期考核周期中高层中高层 管理者管理者中期述职中期述职基于战略目标实基于战略目标实施的施的KPIKPI指标考指标考核核半年或一年半年或一年基层管理基层管理者者二次考核二次考核基于基于KPIKPI指标落指标落实的计划完成考实的计划完成考核核季度或半年季度或半年业务人员业务人员二次考核二次考核基于计划完成的基于计划完成的工作职责考核工作职责考核季度或月度季度或月度操作工操作工二次考核二次考核基于业绩原则的基于业绩原则的计量考核计量考核月度月度建立绩效改进的考核体制建立绩效改进的考核体制CFT TRAINING结果结果行为行为高层中层基层关键点：1.由于高层人员与基层人员的贡献形式不同，因此考核方式也应不同。

2.对高层人员要注重长期绩效与短期绩效的综合，对基层人员强调任务的完成3.建立以事为中心为责任体系而不是以人为中心的关系体系CFT TRAINING1、上期计划完成2、客户满意度分析3、组织学习与成长4、当前业务环境分析5、下期业务策略分析6、下期KPI承诺、短木桶解决计划、 业务重点措施计划7、预算分析中高层管理者述职报告中高层管理者述职报告关键点：1.对中高层管理者的考核重点在于弄清管理问题的本质，成功了要知道为什么成功，失败了要知道为什么失败2.要基于数据和事实的客观依据分析，为公司的科学化管理打好基础3.通过述职方式，不断找出管理中的短木桶，持续改进绩效，清除惰怠现象CFT TRAINING述职评价委员会的组成：述职评价委员会的组成：¢公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任¢述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成 述职的程序：述职的程序： 1、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部 2、被考核者应在述职会前完成《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。

3、被考核者首先进行述职,述职时间为20—30分钟随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为15—20分钟 4、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在《中高层管理者述职表》中 5、考核的最终结果应由被考核者确认 6、《中高层管理者述职表》和《述职评价表》由人力资源部负责存档管理 中期述职的组织与实施中期述职的组织与实施CFT TRAINING中高层管理者述职表中高层管理者述职表 表一表一姓名姓名部门部门职务职务考核层次考核层次考核期考核期经营重点和经营重点和KPIKPI指标（指标（80%80%））NoNo经营重点经营重点KPIKPI指标及考核标准指标及考核标准权重权重达成情况达成情况达成情况达成情况被考核者自述被考核者自述得分得分述职评价委员会评述职评价委员会评价价得分得分计划调整计划调整日常工作完成情况日常工作完成情况有关说明有关说明CFT TRAINING经营重点和行动方案经营重点和行动方案NoNo经营重点经营重点行动方案行动方案负责人负责人规划完成日期规划完成日期方案完成日期方案完成日期信息反馈：信息反馈：中高层管理者述职表中高层管理者述职表 表二表二CFT TRAINING姓名姓名部门部门职务职务考核层考核层次次考核期考核期半年半年绩效改进和工作创新（绩效改进和工作创新（20%20%））自我总结自我总结考评者评语及下期工作期望考评者评语及下期工作期望业绩改进业绩改进10%10%评语：评语：期望：期望：工作创新工作创新105105评语：评语：期望：期望：考核得分考核得分合计合计等级等级考核者签名考核者签名被考核者签名被考核者签名KPIKPI完成：分完成：分业绩改进：分业绩改进：分工作创新：分工作创新：分中高层管理者述职表中高层管理者述职表 表一表一CFT TRAINING1 1、、KPIKPI完成情况（表完成情况（表1 1）） 报告考核期内KPI完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。

计划调整，需将相应的经营重点和KPI指标进行调整，调整内容在调整栏中体现2 2、日常工作完成情况（表、日常工作完成情况（表1 1）） 日常工作完成情况是对KPI完成的补充，可以作为KPI考核的有效补充3 3、有关说明（表、有关说明（表1 1）） 承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为KPI考核的有效补充 A)工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因 B)市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准 述职报告填写要点述职报告填写要点CFT TRAINING C)核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改 进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。

支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况 D）组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和IT建设，不断提升公司的核心竟争力各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况4、信息反馈、信息反馈 指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面的支持需求CFT TRAINING考核者人员构成考核对象公司述职评价委员会集团绩效考核负责人、总经理、书记、人力资源委员会成员副总经理；副书记；总经理助理；分子公司正职负责人、部门及正职负责人部门述职评价委员会公司主管领导、资深的管理及工程技术专家部门及项目的副职负责人CFT TRAININGCFT TRAINING直接上级直接上级被考核者被考核者上级的上级上级的上级一一次次考考核核二二次次考考核核上上报报一一次次考考核核结结果果①②③二次考核二次考核CFT TRAINING考核等级分布等级等级方法一方法一:固定分布固定分布方法二方法二:变动分布变动分布(根据主管等级根据主管等级)主管主管ⅠⅠ:A主管主管ⅡⅡ:CA20%25%15%B40%45%40%C30%25%35%D10%5%10%CFT TRAINING绩效考核流程n获取对该系统的支持l管理层支持管理层支持l寻求雇员投入寻求雇员投入n选择适当的评估工具l实用性实用性l成本成本l工作性质工作性质n选择评定者n确定评估的时间安排n保证评估公平l管理层评审管理层评审l上诉系统上诉系统CFT TRAINING绩效考核流程n制定标准制定标准n记录绩效记录绩效n根据标准进行考评（反馈）根据标准进行考评（反馈）n结果运用结果运用CFT TRAINING 开始确认目标和要求考核者和被考核者工作过程考核者和被考核者收集、整理考核依据考核者对照标准评定要素考核者综合评价与考核考核者面谈与沟通并确认考核结果考核者和被考核者汇总结果人力资源部结束考核引导书考核量表考核结果汇总表考核引导书绩效考核流程绩效考核流程CFT TRAINING绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配工资管理工资管理奖金分配奖金分配晋升与调配晋升与调配培训管理培训管理考核结果考核结果的应用的应用        绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作。

能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂         一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配；也可用于职务晋升与调配；还可用于培训管理等CFT TRAINING3 2 1－－1 S A B CD考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度考核结果运用于奖金分配考核结果运用于奖金分配CFT TRAINING考核结果运用于员工晋升　考核结果运用于员工晋升　 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工的考核结果曲线I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材II类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用III类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务IV类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔CFT TRAINING·   通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动·     工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。

·     能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力·     还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力·     另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专一行”的人才政策考核结果运用于培训教育考核结果运用于培训教育CFT TRAINING  考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展考核结果运用于个人发展考核结果运用于个人发展CFT TRAINING绩效管理中常见问题的处理绩效管理中常见问题的处理CFT TRAINING怎样判断目标能否达成必要条件充分条件CFT TRAININGn为何要达成这个目标为何要达成这个目标n意愿有多强烈意愿有多强烈n达不成怎样达不成怎样n愿意付出什么样的代价愿意付出什么样的代价怎样判断目标能否达成CFT TRAINING怎样修正目标n第一步：修正计划而不是修正目标第一步：修正计划而不是修正目标n第二步：修正达成的时间第二步：修正达成的时间n第三步：修正目标的量第三步：修正目标的量n第四部：万不得已，放弃目标。

第四部：万不得已，放弃目标CFT TRAINING§各阶层互不了解目标及目标间的关系§缺乏明确的优先顺序的观念§没有设定目标的技巧，使目标不能实现§多重目标间存在矛盾§公司、管理者、员工个人目标间存在冲突§来自员工的阻力设设 定定 目目 标标 常常 碰碰 到到 的的 问问 题题CFT TRAINING§与他们讨论和协商目标，确认彼此对目标的理解§决定你自己的主要目标，得到上司的批准和支持§将主要目标再细分为可以执行的次要目标，以便更容易达成，并可预测、可控制§用逻辑和实际的方式逐步排列出你的主要目标和次要目标§书面化，作为承诺，并避免日后的困扰和疑问向上司确定目标的方式向上司确定目标的方式向上司确定目标的方式向上司确定目标的方式CFT TRAININGn依照所处环境的资源、工作的难度、经验和个人能力n向下属解释他的和公司的目标n你必须和每个下属个别会谈，让其参与讨论目标的设定，有参与感，并有责任促其达成n征求他们的意见，如果提出足够的理由要求修正目标，则必须认真地加以考虑，必要时和更高管理层商量n要再确认最后的目标和次目标，并书面化制定下属目标的方法制定下属目标的方法制定下属目标的方法制定下属目标的方法CFT TRAINING§了解不同目标之间可能的冲突，评估冲突的重要性。

§确认不牺牲任何目标时，冲突可否可以解决§建立明确的优先次序，选择重要的目标，牺牲或延迟次要的目标§用更新的工作方法和技巧，减少时间和金钱的花费，并能同步达成这些目标§权衡实现长期目标和解决当前问题的重要性§如有冲突，向下属解释原因，说明解决方法，避免误导和另下属混淆处理多重目标间冲突的方法处理多重目标间冲突的方法处理多重目标间冲突的方法处理多重目标间冲突的方法CFT TRAINING§说明公司目标的达成，对个人目标达成的帮助§个人能够得到锻炼，使自己更加专业化§在公司内得到升迁的机会§得到相应的奖励§获得工作的满足感和成就感公司与个人目标冲突问题的解决方法公司与个人目标冲突问题的解决方法公司与个人目标冲突问题的解决方法公司与个人目标冲突问题的解决方法CFT TRAINING§反对设定精确而具体的目标，怕做承诺，怕担责任反对设定精确而具体的目标，怕做承诺，怕担责任§在不了解改变带来的后果时，人的本能是抗拒变化在不了解改变带来的后果时，人的本能是抗拒变化设立目标时来自员工的阻力设立目标时来自员工的阻力设立目标时来自员工的阻力设立目标时来自员工的阻力CFT TRAININGn解释目标的实际好处，鼓励行动。

n允许和鼓励下属参与设定自己的目标，并充分利用他们的经验、知识和构想n使他们明白设定目标，会使工作变得较有效率，体会工作的满足感n说明目标不是他们不可实现的，同时强调他们也需要经过努力才能达成n明确设定目标是他们工作的一部分n先说服反对目标的下属，有利对其他人的说服工作解决员工阻力的方法解决员工阻力的方法解决员工阻力的方法解决员工阻力的方法CFT TRAINING确 立 目 标 的 程 序n步骤一：列出符合步骤一：列出符合SMART标准的目标标准的目标n步骤二：列出上述目标带来的好处步骤二：列出上述目标带来的好处n步骤三：可能的困难与阻碍，以及相应办法步骤三：可能的困难与阻碍，以及相应办法n步骤四：所需的技能及知识步骤四：所需的技能及知识n步骤五：为达到目的必须合作的对象步骤五：为达到目的必须合作的对象n步骤六：目标完成日期步骤六：目标完成日期CFT TRAINING订立目标的误区n误区一：将没有量化与时限的想法当成目标误区一：将没有量化与时限的想法当成目标n误区二：将目标建立在现实上，而不是自己的误区二：将目标建立在现实上，而不是自己的 n 憧憬上。

憧憬上n误区三：依据现有的信息确立目标，而不是确误区三：依据现有的信息确立目标，而不是确n 立目标后去寻找帮助达成的信息立目标后去寻找帮助达成的信息n误区四：根据现有能力确定目标，而不是先确误区四：根据现有能力确定目标，而不是先确n 立目标，在准备达成目标的能力立目标，在准备达成目标的能力CFT TRAINING目标设定窍门下课了！再下课了！再见！见！。