1角色认识与时间管理.ppt

主管領導力訓練一起思考n n什麼是領導？什麼是管理？二者有何區別？n n管理就是通過他人做好工作n n領導是給予追隨者以希望和價值，讓追隨者作領導人認為應該作的事n n管理---被管理者只是作管理者要作的事n n領導---追隨者是作追隨者自己要作的事領導uu角色認識角色認識角色認識角色認識uu時間管理時間管理時間管理時間管理uu壓力管理壓力管理壓力管理壓力管理uu情緒管理情緒管理情緒管理情緒管理uu意願強化意願強化意願強化意願強化uu成長管理成長管理成長管理成長管理uu人際關係人際關係人際關係人際關係uu長處管理長處管理長處管理長處管理uu衝突管理衝突管理衝突管理衝突管理uu溝通管理溝通管理溝通管理溝通管理uu工作激勵工作激勵工作激勵工作激勵目標管理目標管理績效管理績效管理人員管理人員管理自我管理自我管理團隊建設團隊建設管理向上管理向上管理 向下負責向下負責 自我管理自我管理n n角色認識角色認識n n時間管理時間管理n n壓力管理壓力管理角色認識角色認識角色認識角色認識n n資訊溝通資訊溝通角色角色n n人際關係人際關係角色角色n n決策者決策者角色角色u及時將上級指令傳達到下級，變為部屬的行動及時將上級指令傳達到下級，變為部屬的行動u迅速將外部訊息及部屬情況回饋到上級，以供決策迅速將外部訊息及部屬情況回饋到上級，以供決策u橫向部門之間及時交流資訊、進展情況以利協作橫向部門之間及時交流資訊、進展情況以利協作u在上級面前是被領導者在上級面前是被領導者,完成上級指令完成上級指令,在下級面前是領在下級面前是領導者導者,下達指令並對結果負責下達指令並對結果負責u在同級面前在同級面前,協作者的角色協作者的角色u在客在客戶戶面前是公司形象的代表面前是公司形象的代表,代表公司履行各項職責代表公司履行各項職責u將上級下達任務轉化為部門目標將上級下達任務轉化為部門目標,並有效解決目標實並有效解決目標實施中的問題施中的問題u幫助解決部屬目標實施中遇到的問題幫助解決部屬目標實施中遇到的問題u要善於發現將來的問題要善於發現將來的問題,並將問題轉化為機會並將問題轉化為機會,作為制作為制定規劃的依據定規劃的依據檢驗自己的領導行為l與人分憂l瞭解每個人的長處，辦公室的門雖設而常開，為人解決困難、提供意見，經常到現場幫員工加油l謀求讓員工更有生產力，更關注公司的目標，並公平地酬勞員工l與員工相處融洽l沒有特權l高高在上l看不見他的蹤影，只會發號施令，等待結果出現l只顧自己的利益、地位和自己的對外形象l與員工關係不和l有特權l走動式管理l早到遲退l平易隨和l虛心傾聽同事和下屬意見l公司單位所重視的價值簡單明瞭l在辦公室裏大呼小叫l遲到早退l看不起普通員工l只會自己滔滔不絕地說教l把公司單位的價值複雜化l隨時可以找到l公平l有作決定的魄力l謙虛謹慎l不屈不撓地面對困難l有助理擋駕，普通員工找不著他l對同事和地位相當的員工公平，對下層員工刻薄l愛用老闆作擋箭牌l傲慢自大l運用手段逃避困難l把確認的價值原則堅持到底l簡化問題l能容忍公開的反對意見l能叫出下屬員工的名字l有堅強的信念l只有在自己的利益受到危害時才堅持原則l把問題複雜化l不能容忍反對意見l不能叫出下屬員工的名字l見風轉舵l必要時拼命工作l信任員工l把重要的工作分配給別人做l不作與公司發展無關的社交l樹立公司單位形象l不願拼命工作，只強調客觀原因l只相信制度條文和紙上的資料l把工作往身上攬l對社交樂此不疲l只樹立自己形象l勇於承擔責任l把功勞歸於他人l資訊回饋及時l該處分人時，從不回避l去蕪存菁l遇事尋找替罪羊l把功勞歸於自己，並埋怨部屬無能l資訊流到他辦公室就出不來了l找人充當惡人l老想擴大自己的下屬隊伍l下屬遇到問題時，總是去幫忙l在求強的前提下求大l尊重所有員工l瞭解業務，知道業績的真正貢獻人l說話誠實不欺，敢負責任l無端打擾下屬工作，常把下屬叫到辦公室來開會和訓話l只求大l鄙視基層員工l不知幕後英雄為誰l表態空洞無物、模棱兩可l主動放棄不必要的控制權l喜歡面對面交談溝通l直截了當l言出必行，為下屬員工所信任l承認自己的錯誤，安慰承認錯誤的人l對控制權情有獨鐘l喜歡報告申、批旅行l喜歡轉彎摸角l脾氣變幻莫測，只說下屬員工愛聽的話，討好下屬l死不認錯，老是責怪別人l不用行政規章來壓人l公開行事l紙上作業少l從內部提升人才l信守承諾l老是裝作公事公辦的樣子l行動詭密l酷愛紙上作業l老是從外面挖牆腳l不守諾言l辦公室平實無華l認為在單位還有人與自己一樣有能力l特別重視公司的目標和價值l公司第一l認為錯誤是種學習機會，只是不允許犯同樣的錯誤l追求華麗的辦公大廳l貶低下屬中的能人，以免威脅自己的地位l只自己重視自己的目標和價值l個人利益第一l認為錯誤就是十惡不赦，應該大加責罰時間管理時間管理Time Managementn n時間管理是什麼?n n時間管理的架構n n每日行事安排的技巧n n時間管理的實務應用n n各階層主管的時間管理跳出時間的陷阱六大陷阱n n過多的電話n n不必要的會議n n不速之客n n無意義的檔案n n無能的部屬n n刁蠻的上司時間管理是什麼?什什麼麼是是時時間間管管理理？？一、時間管理不是要把所有事情做完，一、時間管理不是要把所有事情做完，而是更有效的運用時間。

而是更有效的運用時間時間管理的目的除了要決定你該做些什麼事情之外，另一個很重要的目的也是決定什麼事情不應該做二、時間管理不是完全的掌控，而是二、時間管理不是完全的掌控，而是降低變動性降低變動性時間管理最重要的功能是透過事先的規劃，做為一種提醒與指引時間管理不是什麼?n n時間本身不是問題因為每個人每天所擁有的時間都是一樣多n n所以時間管理的問題本身不在於時間，而是在於自己如何善用及分配你自己的時間時間管理是什麼?n n時間管理就是自我管理n n自我管理即是改變習慣，以令自己更富績效，更富效能–把事情很快地做完，叫做效率把事情很快地做完，叫做效率–把事情很快又很對地做完，叫做效能把事情很快又很對地做完，叫做效能n n時間管理就是事前的規劃或長期的計劃你的時間管理出了什麼問題？自我檢自我檢查1 1、我是否難以、我是否難以說說清一天裏做了些什麼？清一天裏做了些什麼？2 2、我是否碰到了一個無法再拖延的問題？、我是否碰到了一個無法再拖延的問題？3 3、我是否做了實際上不需要做的事？、我是否做了實際上不需要做的事？4 4、我是否常常越權處理？、我是否常常越權處理？5 5、我是否往往對某些任務要花費更多的時間？、我是否往往對某些任務要花費更多的時間？6 6、我是否難以按時赴約？、我是否難以按時赴約？7 7、我是否經常會忘記接下去準備做的事？、我是否經常會忘記接下去準備做的事？如何找到原因如何找到原因1、我做了什麼根本不需要做的事？2、我做了什麼能夠由別人，並且應該由別人做的事？3、我做了什麼耗時過長的事？4、我做了什麼會浪費別人時間的事？你你的的時時間間管管理理出出了了什什麼麼問問題題？？一、無法管理外在的要求一、無法管理外在的要求主管最大的困擾就是，太多來自外界的干擾，隨時得放下手邊的工作去做別的事情。

擔任主管的責任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作換句話說，主管的工作有很大的一部份需要與別人互動，外界的干擾是主管工作的一部份你可以排定某些時段做為你的緩衝時間，當有人臨時找你需要討論事情時，可以請他在你有空的時間再來你你的的時時間間管管理理出出了了什什麼麼問問題題？？二、做事沒有方法二、做事沒有方法我們常運用自己所熟悉或直覺想到的方法做事，但事實上，這並不是最有效率的方法完成一件事情，可以有許多方法，重點在於你能否找出最快速的方法不要毫不考慮的就直接做了，先花幾分鐘的時間衡量一下，有什麼方法可以更有效率的完成事情？你你的的時時間間管管理理出出了了什什麼麼問問題題？？三、過度溝通而沒有想法三、過度溝通而沒有想法如果真要開會，要避免毫無結果的討論當我們遇到問題時，第一個想到的是找人開會，希望多一點人一起商量討論但是「會議的核心目的在於做出決策，而非討論」主管應該事先分析問題的可能原因、可能的解決方法，然後在會議上提出來讓大家討論，聽聽其他人有什麼想法這樣可以讓你原先的思考更為完整，而且可以當下做出決策，開完會後所有就能立即開始工作時間管理的架構艾森豪法則 --排出正確的優先順序能量曲線原則--提高工作效率帕雷托Pareto法則--展開你的計劃時間如何取捨艾森豪法則艾森豪法則 -- --排出正確的優先順序排出正確的優先順序緊迫的事緊迫的事不緊迫的事不緊迫的事重要的事重要的事1 st 1 st 急急2 nd2 nd重重不重要的事不重要的事3 rd3 rd輕輕4 th4 th緩緩請排出正確的行事優先順序????ABCD緊迫的事緊迫的事不緊迫的事不緊迫的事重要的事重要的事1 st 1 st 急急2 nd2 nd2 nd2 nd重重不重要的事不重要的事3 rd3 rd輕輕4 th4 th緩緩正確的行事優先順序象限法---排定￿Priority第一象限第一象限第一象限第一象限急迫又重要的事急迫又重要的事急迫又重要的事急迫又重要的事必須做必須做第二象限第二象限第二象限第二象限重要但不急迫的事重要但不急迫的事重要但不急迫的事重要但不急迫的事 應該做應該做第三象限第三象限第三象限第三象限急迫但不重要的事急迫但不重要的事急迫但不重要的事急迫但不重要的事可以做可以做（亦可分派）（亦可分派）第四象限第四象限第四象限第四象限不急迫又不重要的事不急迫又不重要的事不急迫又不重要的事不急迫又不重要的事何必做何必做時間的取捨技巧Ø很重要．很緊急→立刻親自處理Ø很重要．不緊急→計劃性處理Ø不重要．很緊急→授權委任Ø不重要．不緊急→當作沒看見緊迫的事緊迫的事不緊迫的事不緊迫的事重要的事重要的事設備故障設備故障, ,生產停擺生產停擺重傷害急救重傷害急救員工產生肢體衝突員工產生肢體衝突顧客抱怨顧客抱怨停電停電計劃之研擬計劃之研擬技能之提升技能之提升公關之促進公關之促進問題之調查問題之調查健康檢查健康檢查不重要的事不重要的事有些電話有些電話有些不速之客到訪有些不速之客到訪有些會議之出列席有些會議之出列席有些無謂的請託有些無謂的請託有些臨時的邀約有些臨時的邀約有些交際應酬有些交際應酬聊天廢話聊天廢話處理屬下之工作處理屬下之工作自我干擾自我干擾個人嗜好的沈迷個人嗜好的沈迷陷阱一:時間的配置不對n n消極回應 vs 積極掌握n n危機就是轉機n n規劃重於做事n n最好的控制是預防n n預防勝於處理不合理的時間配置I. I.45%45%處理危機處理危機II II5%5%IVIV15%15%III.III.35%35%明智的時間配置I III II1.重要的事情著重在 Plan Plan 著重在 Do Do 著重在 Check Check 著重在 Action2.重要的事情要逐漸地交給 信任的部屬, 這叫 “灌能”合理的時間配置I. I.20%20%全力以赴全力以赴全力以赴全力以赴II II 65% 65%計畫，並有條不紊地進行計畫，並有條不紊地進行計畫，並有條不紊地進行計畫，並有條不紊地進行做到未雨綢繆做到未雨綢繆做到未雨綢繆做到未雨綢繆III.III.15%15%花一點時間做，花一點時間做，花一點時間做，花一點時間做， 請人代辦，請人代辦，請人代辦，請人代辦， 集中處理集中處理集中處理集中處理IV <1% IV <1% 有空再做或不做有空再做或不做有空再做或不做有空再做或不做陷阱二: 拖延n n除了第四項以外除了第四項以外, , 其它的做起來都不太愉快其它的做起來都不太愉快n n不急的事情一拖延之後往往變成緊急的事情不急的事情一拖延之後往往變成緊急的事情緊迫的事緊迫的事不緊迫的事不緊迫的事重要的事重要的事1 st 1 st 2 nd2 nd不重要的事不重要的事3 rd3 rd4 th4 th克服 :思維習慣的改變n n這件事令人感到為難，但是它非做不可，因此我將立即做完它，以便儘早忘掉它。

n n養成速戰速決的習慣n n將事情切成好幾塊小塊任務，快速地完成每一塊的任務n n完成最關鍵的部份，讓事情看起來像做完 80%陷阱三: 事必躬親n n諸葛亮凡事必躬親, 後來過勞而死. n n為何事必躬親?–因為怕部屬取代因為怕部屬取代–不放心部屬不放心部屬, , 不信任部屬不信任部屬–要求標準過高要求標準過高陷阱四: 有求必應n n會花太多時間，會犧牲第二項時間受人尊敬重要，還是受人歡迎重要？n n不好意思拒絕請託的原因–接納請託比拒接納請託比拒絕絕請託容易請託容易–擔心觸怒請託者擔心觸怒請託者–想要做廣受愛戴之好人想要做廣受愛戴之好人–不知如何拒不知如何拒絕絕他人之請託他人之請託n n每個人都有一個好朋友，叫 “施小惠”，可以適當地拒絕拒拒絕絕的藝術的藝術-- --如何如何說說“ “不不” ”Conclusions: 時間管理架構均 衡緊迫的事不緊迫的事重要的事不重要的事如何提高工作效率能量曲線原則能量曲線原則-- --提高工作效率提高工作效率如何提高工作效率1.了解自己每天工作時段的特性，善用之2.以 PDCA 分佈週一到週五的工作性質3.保持良好的體力; 養成運動的習慣4.身心均衡地發展; 培養良好的嗜好v注意研究你精力最充沛、腦子最清楚的時段，在此時段注意研究你精力最充沛、腦子最清楚的時段，在此時段做最有價做最有價值值的事；的事；v注意研究你注意力集中的時間有多長，在此時間注意研究你注意力集中的時間有多長，在此時間內內解決解決問題；問題；v該休息的時候一定要休息，在你感到疲倦之前就休息，該休息的時候一定要休息，在你感到疲倦之前就休息，你每天清醒的時間，就多增加了你每天清醒的時間，就多增加了1小時。

小時生理節奏法生理節奏法各時段工作狀態表注意力時間8 10 12 13 15 16 181.工作時段分配法則早上早上09:00~11:0009:00~11:00午後午後 13:00~15:0013:00~15:00下午下午16:00~18:0016:00~18:00晚上晚上20:00~21:0020:00~21:00活力充沛活力充沛, , 衝勁衝勁與勇氣兼俱與勇氣兼俱(Do)(Do)思考遲頓思考遲頓, , 適合適合散心散心, , 放鬆放鬆(Check)(Check)冷靜冷靜, , 溝通溝通(Action, Plan) (Action, Plan) Relax, Relax, 人文人文, , ThinkingThinking1. 1.發球發球: EMail: EMail2. 2.電話敲定事情電話敲定事情/ /做事情做事情3. 3.定方向定方向/ /規劃規劃架構架構4. 4.執行進行中專執行進行中專案案1. 1.面對面面對面 Follow Follow UpUp2.Go Around2.Go Around3. 3.溝通與協調溝通與協調1. 1.思考問題思考問題2. 2.寫計劃寫計劃/ / Update Follow upUpdate Follow up進度進度 (1hr) (1hr)3.Update/Modify 3.Update/Modify 進行中專案進行中專案1. 1.花花 1 1 小時閱讀小時閱讀2.每週工作性質分配法則星期一、二星期一、二星期三、四、五星期三、四、五星期六、日星期六、日活力充沛活力充沛, , 衝勁與勇衝勁與勇氣兼俱氣兼俱(Do)(Do)思考遲頓思考遲頓, , 放鬆放鬆, , 溝通溝通(Check)(Check)冷靜冷靜, , 思考思考(Action, Plan)(Action, Plan)1. 1.大型專案丟球大型專案丟球2. 2.組內專案丟球組內專案丟球3. 3.給予組員做事方向給予組員做事方向/ /做事重點做事重點4. 4.創造議題創造議題1.Follow Up 1.Follow Up 一二所丟一二所丟的球的球2. 2.調整調整, Update , Update 計劃計劃3. 3.議題收尾議題收尾4. 4.傾聽溝通傾聽溝通1. 1.想想目的是什麼想想目的是什麼? ? 意意義何在義何在? ?2. 2.有沒有辦法提昇自有沒有辦法提昇自己的價值己的價值? ?3. 3.計劃計劃/ / 規劃規劃如何展開你的計劃帕雷托Pareto法則--展開你的計劃良好的時間管理來自於計劃均均 衡衡緊迫的事不緊迫的事重要的事不重要的事PADC不好好耗用時間花時間在計劃上才是最節省時間的作法耗用時間你會怎麼做？ 假如假如假如假如你手中有你手中有你手中有你手中有100100100100張美鈔張美鈔張美鈔張美鈔￿,￿,￿,￿,其中有二張為百大鈔其中有二張為百大鈔其中有二張為百大鈔其中有二張為百大鈔. . . .其餘其餘其餘其餘98989898張則為一元張則為一元張則為一元張則為一元小鈔。

若將這小鈔若將這小鈔若將這小鈔若將這100100100100張鈔票撒向天空張鈔票撒向天空張鈔票撒向天空張鈔票撒向天空, , , ,任由人們來撿，請問您會如何下任由人們來撿，請問您會如何下任由人們來撿，請問您會如何下任由人們來撿，請問您會如何下手？手？手？手？ 在最短時間在最短時間內內抓到最多的張數抓到最多的張數設法找到那二張百元大鈔，行有餘力，再抓其餘一元小鈔設法找到那二張百元大鈔，行有餘力，再抓其餘一元小鈔可怕的80/20理論n n80%80%的手機來電，來自的手機來電，來自20%20%朋友朋友n n80%80%的生的生產產力，來自力，來自20%20%上班時間上班時間n n80%80%的請假單，來自的請假單，來自20%20%員工員工n n80%80%的業績，來自的業績，來自20%20%客客戶戶80/20法則n n帕雷托Pareto法則(二八法則)n n花最少的力氣，獲得最多的效益n n你所完成的工作裡， 80%的成果，來自於20%的時間=>也就是說80%的努力是與成果無關的80/20原理意示圖80% 時間20%時間80% 成效20%成效重要的少數事物瑣碎的多數事物一日之計在昨天下班前一日之計在昨天下班前一週之計在於週日一週之計在於週日一月之計在於月底一月之計在於月底每日行事安排的技巧每日行事安排的技巧Ø事件取捨 Ø性質分析 Ø確立目標 Ø時間評估 Ø排定順序 Ø執行時段 Ø執行 Ø檢討 Ø其它 每日行事安排的技巧Ø我今天如何可以讓我更接近我的目標？以完成自己人生目標一小步為主，不是只為別人做事而已！Ø不輕易的答應，勇於拒絕說“ＮＯ”，輕諾者必寡信！Ø我今天可以做什麼，好讓今天有最多的喜悅？ Ø事件取捨 Ø性質分析 Ø確立目標 Ø時間評估 Ø排定順序 Ø執行時段 Ø執行 Ø檢討 Ø其它 每日行事安排的技巧Ø重要／緊急性的設定，該延就延(重要指的是對自己的重要)艾森豪法則Ø授權（委外代工）(什麼事．誰合適．他甘願做的動機．他如何做．他打算做的計畫實施表．何時該完成．督導時間．獎勵辦法)Ø相關任務，一併處理 Ø事件取捨 Ø性質分析 Ø確立目標 Ø時間評估 Ø排定順序 Ø執行時段 Ø執行 Ø檢討 Ø其它 每日行事安排的技巧Ø事件取捨 Ø性質分析 Ø確立目標 Ø時間評估 Ø排定順序 Ø執行時段 Ø執行 Ø檢討 Ø其它 目標三原則---Ø導向原則：依據公司總體目標及上級目標設立部門或個人目標 ØSMART原則：即目標要符合五項標準ü具體的（Specific）ü可衡量的（Measurable）ü可達到的（Attainable）ü相關的（Relevant）ü基於時間的（Time-based）Ø承諾原則：上下級共同制定目標，並形成承諾 計畫的20%彈性時間每日行事安排的技巧Ø每件事要給完成的時間（時限化）及時段Ø計畫的20%彈性時間Ø事件取捨 Ø性質分析 Ø確立目標 Ø時間評估 Ø排定順序 Ø執行時段 Ø執行 Ø檢討 Ø其它 每日行事安排的技巧Ø依重要性排出順序來。

Ø依順序一件一件地往下做Ø事件取捨 Ø性質分析 Ø確立目標 Ø時間評估 Ø排定順序 Ø執行時段 Ø執行 Ø檢討 Ø其它 每日行事安排的技巧Ø時間大餅的分割控制Ø８０／２０法則Ø每天只安排50%的時間，其它留給彈性時間、突發事件及休息時間Ø休息時間（每小時有１０分鐘的休息．大休息時間） Ø事件取捨 Ø性質分析 Ø確立目標 Ø時間評估 Ø排定順序 Ø執行時段 Ø執行 Ø檢討 Ø其它 每日行事安排的技巧Ø人喜歡”快樂”的感覺，不要把自己當機器Ø目標引起強烈的行動Ø早上刷牙想一遍今日行事及促進心情的愉快與自我激勵Ø決策系統化(加權)Ø會議的管理與主持Ø避開干擾(找話題→上廁所．手機叫)Ø專心做事獨立時間Ø１０分鐘的提早Ø利用生理時鐘及黃金時間 (9-11，16-18，20-21)Ø固定時段採買Ø集中聯絡及鎖事處理ØPost it．□．色彩化的提示Ø２０％的有效運用目標Ø事件取捨 Ø性質分析 Ø確立目標 Ø時間評估 Ø排定順序 Ø執行時段 Ø執行 Ø檢討 Ø其它 每日行事安排的技巧Ø自己的寧靜時間(自我醒察)，目標1小時Ø晚上刷牙時進行本日行事檢討及思索明日行事安排Ø人類最大最可怕的習慣是“習慣去習慣”Ø一個安逸的環境，養成一個“懦夫”Ø不要怨天尤人，因那都是自己習慣得來的Ø斬斷過去的包袱，打造自己的未來 Ø事件取捨 Ø性質分析 Ø確立目標 Ø時間評估 Ø排定順序 Ø執行時段 Ø執行 Ø檢討 Ø其它 每日行事安排的技巧Ø習慣的養成（慢跑、運動)Ø成功的人，不外乎能有“好習慣”(耐性．毅力)。

Ø訓練自己去習慣漸漸的改變Ø一個好的個人經營管理手冊Ø事件取捨 Ø性質分析 Ø確立目標 Ø時間評估 Ø排定順序 Ø執行時段 Ø執行 Ø檢討 Ø其它 時間管理的實務應用Ø 有效的開會Ø 授權Ø 電話管理有效的開會meeting準時開會與結束適當的人員明確的目標與議程達成共識與追蹤成效排除干擾會議的時間管理n n會議時間下午比上午適當會議時間下午比上午適當– –週一的下午及週五的下午是管理的黑暗期，最不適合開會或做週一的下午及週五的下午是管理的黑暗期，最不適合開會或做任何決定最好也不要用來開會，避免「議而不決、決而不行任何決定最好也不要用來開會，避免「議而不決、決而不行」n n會議時間以六十至九十分鐘最恰當會議時間以六十至九十分鐘最恰當 – –重要會議不要超過九十分鐘；一般會議六十分鐘就一定結束重要會議不要超過九十分鐘；一般會議六十分鐘就一定結束 n n會議場所主席要背對大門會議場所主席要背對大門 – –與會者面對大門，會使遲到的人心生恐懼而減少遲到與會者面對大門，會使遲到的人心生恐懼而減少遲到n n會議的人數愈少愈好會議的人數愈少愈好 – –不要因為這件事只有一點點相關，就找一個人來開會。

只要會不要因為這件事只有一點點相關，就找一個人來開會只要會後把結果告訴這個單位或這個人就可以了後把結果告訴這個單位或這個人就可以了會議的時間管理n n主席需經過議事議程訓練主席需經過議事議程訓練– –許多主席本身不知道如何主持會議，主席所負責的是確保議事議程順許多主席本身不知道如何主持會議，主席所負責的是確保議事議程順利進行，以及時間控制得當，而不是要來訓話或是做裁判的利進行，以及時間控制得當，而不是要來訓話或是做裁判的n n會議避免例行性會議避免例行性 – –參與會議的人會有個習慣，待議的事會到前一天才會進行協調或準備參與會議的人會有個習慣，待議的事會到前一天才會進行協調或準備由「例行性」變成「經常性」，在管理上就更符合時間控制的要求由「例行性」變成「經常性」，在管理上就更符合時間控制的要求 n n會議室不可太過舒適會議室不可太過舒適 – –安逸的環境延緩會議的進行；尤其不可的是有電話會議中不可有任安逸的環境延緩會議的進行；尤其不可的是有電話會議中不可有任何干擾，包括送資料、茶水或接電話都是禁忌何干擾，包括送資料、茶水或接電話都是禁忌 n n會後紀錄應於會後紀錄應於7272小時小時內內送交與會人員跟催送交與會人員跟催 – –會議紀錄需經與會人員簽字，及主席認定會議紀錄需經與會人員簽字，及主席認定內內文無誤之後再傳交與會人文無誤之後再傳交與會人員。

每件跟催事項都要有窗口及時限因為，「時限」代表「員每件跟催事項都要有窗口及時限因為，「時限」代表「實現實現」 n n會議資料及設備需先妥備會議資料及設備需先妥備 – –常聽見有的人進會議室前還在問：今天開甚麼會？議程、預期會議目常聽見有的人進會議室前還在問：今天開甚麼會？議程、預期會議目標、準備文件資料、會議時間地點，最好在會議通知標、準備文件資料、會議時間地點，最好在會議通知內內註明清楚註明清楚 時間管理的實務應用Ø 有效的開會Ø 授權Ø 電話管理電話管理電話管理清靜時間清靜時間更高層的過濾電話方式沒有助理沒有助理1.同事2.留言系統3.燈號取代鈴聲4.拔掉電話插頭5.隔絕電話有助理有助理過濾電話過濾電話1.處理2.轉接3.暫緩4.速辦時間管理的實務應用Ø 有效的開會Ø 授權Ø 電話管理 授權授權我是萬能的我是萬能的… 焦頭爛額的經理人養了 一堆沒事做的屬下 沮喪的員工---不被信任 、才能無從發揮 經理人無法專心從事 改善公司作業等的思考ü清楚描述「下個步驟」並確認其重要性ü指派給至少能完成這件事的最低階層員工üa)給予建議，然後行動 b)行動，然後給予建議ü安排適當的後續追蹤時間經理人授權時應注意1 1、有一套制度用以監督管理、有一套制度用以監督管理、有一套制度用以監督管理、有一套制度用以監督管理2 2、你選擇的人務必是心甘情願，並且有能力、你選擇的人務必是心甘情願，並且有能力、你選擇的人務必是心甘情願，並且有能力、你選擇的人務必是心甘情願，並且有能力3 3、教育部屬、指導部屬使他們有成長的機會、教育部屬、指導部屬使他們有成長的機會、教育部屬、指導部屬使他們有成長的機會、教育部屬、指導部屬使他們有成長的機會4 4、確定他們有必要的工具和支援供給，以便完成工作、確定他們有必要的工具和支援供給，以便完成工作、確定他們有必要的工具和支援供給，以便完成工作、確定他們有必要的工具和支援供給，以便完成工作5 5、鼓舞部屬，促使部屬保持積極與熱誠的態度、鼓舞部屬，促使部屬保持積極與熱誠的態度、鼓舞部屬，促使部屬保持積極與熱誠的態度、鼓舞部屬，促使部屬保持積極與熱誠的態度6 6、授權意味著不僅要分配不好幹的事，也要分配容易做的、授權意味著不僅要分配不好幹的事，也要分配容易做的、授權意味著不僅要分配不好幹的事，也要分配容易做的、授權意味著不僅要分配不好幹的事，也要分配容易做的事事事事7 7、不能把自己難以勝任的工作轉交給別人、不能把自己難以勝任的工作轉交給別人、不能把自己難以勝任的工作轉交給別人、不能把自己難以勝任的工作轉交給別人授權的技巧可以授權的 不可授權的 ● 例行工作 ● 專業工作 ● 真正細節部份 ● 準備工作(規劃) ● 領導權利(設定目標．政策決定．結果檢驗 ● 領導並激勵 ● 涵蓋廣泛的任務 ● 高風險性的任務 ● 非比尋常的特殊狀況 ● 急迫緊急的任務，沒時間解釋與檢討的 ● 極端機密性的事件 授權的技巧Ø任務分析 Ø人選安排 Ø目標設定(上限：比他能力高一點點，下限：引發他的興趣或責任)與激勵 Ø執行方式．工具．表格 Ø基本技巧訓練 Ø執行期間設定 Ø執行人提出計畫 Ø執行督導與激勵 Ø檢討 各階層主管的時間管理 基層主管的時間管理中階主管的時間管理高階主管的時間管理基層主管的時間管理 n n與基層人員相比，顯然感覺到時間愈來愈不夠用–必須管人，需要花掉很多時間來溝通，不再是必須管人，需要花掉很多時間來溝通，不再是單兵作業單兵作業 –要參加很多經常性會議，這些非自主事件佔據要參加很多經常性會議，這些非自主事件佔據許多時間許多時間 基層主管的時間管理 n nMEMO紙時代→行事曆時代–第一代時間管理，忙得時候怕忘記一些瑣事，第一代時間管理，忙得時候怕忘記一些瑣事，急忙用紙片記錄下來，有空就去做急忙用紙片記錄下來，有空就去做–第二代時間管理，有固定的時刻需要參與，要第二代時間管理，有固定的時刻需要參與，要將時間排好，用日記簿登錄記下將時間排好，用日記簿登錄記下 基層主管的時間管理 n n學習的三大課題–『排時間』『排時間』–學習待人，也就是溝通學習待人，也就是溝通 –學習聆聽，也就是瞭解問題學習聆聽，也就是瞭解問題 基層主管的時間管理 n n『排時間』–許多人抱怨自己排得很好，卻忙得團團轉，那許多人抱怨自己排得很好，卻忙得團團轉，那是因為時間的是因為時間的彈性彈性彈性彈性留的太少，每個約會之間沒留的太少，每個約會之間沒有足有足夠夠的空隙，所已變成沒有轉圜的餘地。

的空隙，所已變成沒有轉圜的餘地–這種基層主管每天只像是救火隊員，焦頭爛額這種基層主管每天只像是救火隊員，焦頭爛額的窮于應付各種事件，好像很敬業，卻無法又的窮于應付各種事件，好像很敬業，卻無法又進一步升遷的機會進一步升遷的機會基層主管八大時間管理要點n n耐心聆聽基層員工的聲音，找出問題的根源耐心聆聽基層員工的聲音，找出問題的根源 – –問題通常隱含在事實表面以下，不會揭露出來不斷問題通常隱含在事實表面以下，不會揭露出來不斷的聽，一直的問，才能水落石出，找到真正問題的關的聽，一直的問，才能水落石出，找到真正問題的關鍵 n n搜集各項工作現場所發生的問題忠實報告搜集各項工作現場所發生的問題忠實報告 – –基層主管有義務找到事實的真相，並且建議改善的方基層主管有義務找到事實的真相，並且建議改善的方法許多人的反應都藉助口頭的法許多人的反應都藉助口頭的說說明，更重要的是要明，更重要的是要時常養成書面記錄的習慣上司不一定何時會找你，時常養成書面記錄的習慣上司不一定何時會找你，但是有了書面記錄可以隨時讓上司瞭解進度和問題但是有了書面記錄可以隨時讓上司瞭解進度和問題 基層主管八大時間管理要點n n發生問題立刻尋求解決，自己無法解決則找主管發生問題立刻尋求解決，自己無法解決則找主管說說明。

明 – –這裏的問題是指立刻需要有答案的問題，像是客這裏的問題是指立刻需要有答案的問題，像是客戶戶的的投訴要求賠償或是工作現場緊急發生的狀況這一投訴要求賠償或是工作現場緊急發生的狀況這一類的事，不能拖延，以防止事態擴大，所以就得快速類的事，不能拖延，以防止事態擴大，所以就得快速呈報主管，以便找到解決之道呈報主管，以便找到解決之道 n n想辦法將高階主管的命令圓滿傳達想辦法將高階主管的命令圓滿傳達 – –『傳達』並不是一件簡單的事；原因是大部分的人，『傳達』並不是一件簡單的事；原因是大部分的人，都喜歡加油添醋，用自己的意思解釋上級的命令，使都喜歡加油添醋，用自己的意思解釋上級的命令，使得上情不能下達，或者上情被嚴重曲解、穿鑿附會得上情不能下達，或者上情被嚴重曲解、穿鑿附會 基層主管八大時間管理要點n n避免雜亂無章的工作秩序，耽誤工作上的時機避免雜亂無章的工作秩序，耽誤工作上的時機 – –基層主管在自己工作環境裏，必須以身作則，若把基層主管在自己工作環境裏，必須以身作則，若把上班地點當作自己家一樣，隨處亂放亂用，將會使上班地點當作自己家一樣，隨處亂放亂用，將會使得效率降低沒有回轉的空間，就不會有時間。

得效率降低沒有回轉的空間，就不會有時間 n n絕絕不拖延問題，以造成更大的危機不拖延問題，以造成更大的危機 – –「拖延」是一種習慣往往在「拖延」下，造成惡「拖延」是一種習慣往往在「拖延」下，造成惡性循環「拖延」的原因很多，一般而言都是上級性循環「拖延」的原因很多，一般而言都是上級沒有指示，不知如何是好，或者時間不沒有指示，不知如何是好，或者時間不夠夠，無法順，無法順利處理然而，這是工作需要，基層主管必須克服，利處理然而，這是工作需要，基層主管必須克服，絕絕不能不能說說，上級沒有指示，我也不知道該如何是好上級沒有指示，我也不知道該如何是好一方面要不斷鍥而不捨的一方面要不斷鍥而不捨的說說明事情的嚴重性；一方明事情的嚴重性；一方面謀求解決的方法面謀求解決的方法 基層主管八大時間管理要點n n日常例行性工作，如電話、文書、檔案處理等日常例行性工作，如電話、文書、檔案處理等項均儘量遵守時間管理的原則處理項均儘量遵守時間管理的原則處理 – –基層主管若在處理日常行政工作節省時間，就能留基層主管若在處理日常行政工作節省時間，就能留出更多的時間思考出更多的時間思考 n n充分利用等候時間，進行日常應完成而拖延的充分利用等候時間，進行日常應完成而拖延的事物。

事物 – –許多人是忙時太忙，閒時太閑我們應該訓練自己，許多人是忙時太忙，閒時太閑我們應該訓練自己，隨時都有事情可做，隨時都有空將工作「化整為隨時都有事情可做，隨時都有空將工作「化整為零、化零為整」，這樣的時間預算才有彈性零、化零為整」，這樣的時間預算才有彈性 中階主管十五項時間管理要點n n確立書面的工作目標： –以往可能的工作習慣是用「想」的目標，現在以往可能的工作習慣是用「想」的目標，現在無論如何要練習用「寫」的目標，落實無論如何要練習用「寫」的目標，落實SMARTSMART原則 n n編排工作的優先順序： –往往在同一時間往往在同一時間內內，事情會同時發生，例如，，事情會同時發生，例如，正在開會，客正在開會，客戶戶來電話，老闆在叫你當許多來電話，老闆在叫你當許多事件同一時間來臨時，學會排定優先順序就很事件同一時間來臨時，學會排定優先順序就很需要，善用帕累托法則需要，善用帕累托法則 中階主管十五項時間管理要點n n巔巔峰效率的訓練維持：峰效率的訓練維持： – –3 3C C原則：經常保持這種效率而不低落，就能加速完成原則：經常保持這種效率而不低落，就能加速完成既定的任務。

既定的任務 § §CommitmentCommitment，有毅力的執行，有毅力的執行§ §ConfidenceConfidence，有信心的完成，有信心的完成§ §ControlControl，有秩序的控制有秩序的控制n n儘量保留思考的時間：儘量保留思考的時間： – –保持每天有百分之七的時間『思考』，也就是每天有保持每天有百分之七的時間『思考』，也就是每天有半小時全然不被打擾的時間將會是最好的，也許在通半小時全然不被打擾的時間將會是最好的，也許在通勤途中，或午休時間都行勤途中，或午休時間都行 中階主管十五項時間管理要點n n時間排程需保持彈性：時間排程需保持彈性： – –排程太滿，沒有轉寰的餘地就不能應付意外事件或排程太滿，沒有轉寰的餘地就不能應付意外事件或緊急任務因此，排程一定要有較多的彈性，如果緊急任務因此，排程一定要有較多的彈性，如果非自主事件過多，就不要再勉強插入自主事務，以非自主事件過多，就不要再勉強插入自主事務，以免時間太緊，所做出的過早決定，反而影響效率免時間太緊，所做出的過早決定，反而影響效率 n n利用部屬的充份授權：利用部屬的充份授權： – –此刻是一個學會充份授權的好機會，如果學不會，此刻是一個學會充份授權的好機會，如果學不會，將無法晉升高階主管。

授權之前，中階主管當然要將無法晉升高階主管授權之前，中階主管當然要花時間在選才和育才上面，授權並不是把任務分散花時間在選才和育才上面，授權並不是把任務分散到不可靠的、或沒有經驗的人身上，那就要給自己到不可靠的、或沒有經驗的人身上，那就要給自己找大麻煩了授權就是找對的人，做對的事找大麻煩了授權就是找對的人，做對的事 中階主管十五項時間管理要點n n淘汰不用的保留空間：淘汰不用的保留空間： – –最好是每天下班前收拾桌面一次，每三個月定期清理最好是每天下班前收拾桌面一次，每三個月定期清理一次一次櫥櫥櫃，每半年整個辦公室大整理一遍有了空間，櫃，每半年整個辦公室大整理一遍有了空間，東西找得到，才不會浪費時間東西找得到，才不會浪費時間 n n充份溝通的決策模式：充份溝通的決策模式： – –位於中階主管，必須做的決定要更為快速正確，必須位於中階主管，必須做的決定要更為快速正確，必須拿捏恰如其份因此必須利用更多的溝通手法來進行拿捏恰如其份因此必須利用更多的溝通手法來進行決策判斷決策判斷中階主管十五項時間管理要點n n空餘時間要有事可做：空餘時間要有事可做： – –每個忙人都會覺得自己是天下最忙的，其實再忙也每個忙人都會覺得自己是天下最忙的，其實再忙也有空餘時間，也就是零碎時間。

例如，「等」人、有空餘時間，也就是零碎時間例如，「等」人、「等」開會、「等」車，「等」開機、「等」老闆「等」開會、「等」車，「等」開機、「等」老闆決定，這些個等就不勝奇多我們是否能化零為整，決定，這些個等就不勝奇多我們是否能化零為整，充份運用充份運用 n n任何事情都設定時限：任何事情都設定時限： – –尤其是交待部屬的工作，一定不要模糊不清而且沒尤其是交待部屬的工作，一定不要模糊不清而且沒有時效再雙方都確認的時間底限之前，還必須找有時效再雙方都確認的時間底限之前，還必須找到一個到一個Check PointCheck Point的時間點，以便確定工作可以如的時間點，以便確定工作可以如期完成中階主管十五項時間管理要點n n果決明快一次處理：果決明快一次處理： – –絕絕對遵守不拖延的習慣，儘量保持自己能對遵守不拖延的習慣，儘量保持自己能夠夠專心一專心一次處理完畢，不要看了又看，一延再延想要做果次處理完畢，不要看了又看，一延再延想要做果決明快的人，並非是個性使然，而是經由訓練或經決明快的人，並非是個性使然，而是經由訓練或經驗驗值值而使然，而且，居於中階的位置也不容許拖延而使然，而且，居於中階的位置也不容許拖延。

n n樂觀積極的避免干擾：樂觀積極的避免干擾： – –做事不被干擾是幾乎不可能的，但管理者必須打破做事不被干擾是幾乎不可能的，但管理者必須打破這種不可能，變成可能如果任由干擾繼續，有人這種不可能，變成可能如果任由干擾繼續，有人會上班找你聊天，有人會做不速之客，有人報告十會上班找你聊天，有人會做不速之客，有人報告十分冗長，有不該你做的事都漸漸習慣給你做，隨時分冗長，有不該你做的事都漸漸習慣給你做，隨時Stand ByStand By固然正確，卻不是門固然正確，卻不是門戶戶洞開的代名詞，否洞開的代名詞，否則後患無窮則後患無窮 中階主管十五項時間管理要點n n撥出時間來訓練部屬：撥出時間來訓練部屬： – –許多人認真批評部屬的過錯，卻沒有認真教他們該許多人認真批評部屬的過錯，卻沒有認真教他們該怎麼做，錯在那裏，因而一錯再錯高階主管離開怎麼做，錯在那裏，因而一錯再錯高階主管離開基層較遠，中階主管因此必須負擔起員工成敗的大基層較遠，中階主管因此必須負擔起員工成敗的大部份責任員工訓練是重要但非緊急的事，但是常部份責任員工訓練是重要但非緊急的事，但是常會被忽略會被忽略 n n儘量減少定期的會議：儘量減少定期的會議： – –任何制式化、定期式的會議都沒有很好的效果。

例任何制式化、定期式的會議都沒有很好的效果例如每週三舉行部門會議，就往往到週二才會有些進如每週三舉行部門會議，就往往到週二才會有些進度，既花時間又毫無效果，解決不了甚麼問題只度，既花時間又毫無效果，解決不了甚麼問題只要是能要是能夠夠減少一個會議，同時間減少一個會議，同時間內內大家就可以做更大家就可以做更多的事情多的事情 中階主管十五項時間管理要點n n下班之後就不再上班：下班之後就不再上班： – –工作和生活分開，這樣比較能有更寬廣的思考和學習工作和生活分開，這樣比較能有更寬廣的思考和學習的空間中階主管往往為了工作，常常加班，即使下的空間中階主管往往為了工作，常常加班，即使下班，也把工作情緒帶回生活裏，認為工作是生命唯一班，也把工作情緒帶回生活裏，認為工作是生命唯一的意義這顯然是危險的觀念，更是沒有效率的想法，的意義這顯然是危險的觀念，更是沒有效率的想法，唯有專心工作，但也專心生活才能取得生命中的平衡唯有專心工作，但也專心生活才能取得生命中的平衡點，生命才更有意義點，生命才更有意義 高階主管的時間管理 n n高階主管要做的例行公事不多：高階主管要做的例行公事不多：思想家的身分大於行動者思想家的身分大於行動者。

n n要做的決定是「舍」而不是「取」要做的決定是「舍」而不是「取」，要仔細聆聽各方的建，要仔細聆聽各方的建議，運用經驗和智慧，將諸多的異議「異中求同」議，運用經驗和智慧，將諸多的異議「異中求同」n n充份運用第二象限管理，也就是第二優先充份運用第二象限管理，也就是第二優先這個象限裏的這個象限裏的一切都與「未來的準備一切都與「未來的準備 」有關n n高階主管的時間分配是在一種「自在」「自得」的心境下高階主管的時間分配是在一種「自在」「自得」的心境下進行的工作成為一種藝術，管理也是各種境界的體驗工作成為一種藝術，管理也是各種境界的體驗 高階主管六大時間管理要點n n避免不必要的人員參與決策：避免不必要的人員參與決策： – –高階主管做的最後決策，通常不會是通過會議的溝通高階主管做的最後決策，通常不會是通過會議的溝通來決定的，只會問問身邊一兩位「謀士」，這些才是來決定的，只會問問身邊一兩位「謀士」，這些才是關鍵人物過多的討論與徵詢只有使答案愈來愈遠關鍵人物過多的討論與徵詢只有使答案愈來愈遠離事實，高階並不喜歡過多的選擇，更不喜歡多言的離事實，高階並不喜歡過多的選擇，更不喜歡多言的人n n善於運用機要處理日常事務：善於運用機要處理日常事務：– –機要幕僚不僅可以將身邊的瑣事全數處理妥善，而且機要幕僚不僅可以將身邊的瑣事全數處理妥善，而且可以幫忙搜集資訊，分析狀況，溝通協調，修橋補路，可以幫忙搜集資訊，分析狀況，溝通協調，修橋補路，許多過程間的執行都可以由這樣的人處理。

許多過程間的執行都可以由這樣的人處理高階主管六大時間管理要點n n聆聽真正的聲音：聆聽真正的聲音： – –高階主管不需要走透透的到處「明察暗訪」，而是高階主管不需要走透透的到處「明察暗訪」，而是要在必要時才出手許多意見與雜音，需要專心的要在必要時才出手許多意見與雜音，需要專心的聽如果老是想『聽如果老是想『說說』，懶得『聽』，就稱不上是』，懶得『聽』，就稱不上是高階高階者的話是很少的，是安靜的聆聽者高階者的話是很少的，是安靜的聆聽者 n n熟悉立刻丟棄的技巧：熟悉立刻丟棄的技巧：– –這是由「取」而「舍」的最高境界基層的要取之這是由「取」而「舍」的最高境界基層的要取之不盡，用之不竭，中層的要進退有據，知道如何取不盡，用之不竭，中層的要進退有據，知道如何取捨高層的要隨時捨得有「舍」、才有「得」，捨高層的要隨時捨得有「舍」、才有「得」，而且要立刻丟棄，不要用舊觀念、舊資訊影響判斷而且要立刻丟棄，不要用舊觀念、舊資訊影響判斷東西愈少愈好，以免選擇太多浪費時間如果高階東西愈少愈好，以免選擇太多浪費時間如果高階主管桌上公文堆積如山，那就是不能授權如果決主管桌上公文堆積如山，那就是不能授權如果決策滯礙難行，就是執行力不徹底。

高階主管如果還策滯礙難行，就是執行力不徹底高階主管如果還是每天忙進忙出，那與中階有何不同？是每天忙進忙出，那與中階有何不同？ 高階主管六大時間管理要點n n隨時創新，增加新觀念：隨時創新，增加新觀念： – –高階主管花大部份的時間在「淨空」思考，有的是「廣泛」高階主管花大部份的時間在「淨空」思考，有的是「廣泛」閱閱讀，目的是增加新的知識與創意會時時改變，常常打破讀，目的是增加新的知識與創意會時時改變，常常打破自己的規定，原因就是找到更新的想法與做法高階主管「自己的規定，原因就是找到更新的想法與做法高階主管「朝令夕改」從管理的層面上看是正常的相反的，一個高階朝令夕改」從管理的層面上看是正常的相反的，一個高階主管總是「默守成規」的「依法辦事」，那就成了不折不扣主管總是「默守成規」的「依法辦事」，那就成了不折不扣的「基層主管」了的「基層主管」了 n n化零為整，一次處理：化零為整，一次處理：– –高階主管處理問題時，通常比較慢，原因通常是：時候未到高階主管處理問題時，通常比較慢，原因通常是：時候未到資源的整合，情報的整合，使高階主管「慎」又「狠」他資源的整合，情報的整合，使高階主管「慎」又「狠」。

他會「適時」「伺機」而動，等到一出手，通常不可能再挽回會「適時」「伺機」而動，等到一出手，通常不可能再挽回高階的心思與決定，幾乎是「聖意難測」，很難得知他最後高階的心思與決定，幾乎是「聖意難測」，很難得知他最後的「驚人之舉」的「驚人之舉」一個沒有時間管理的人，將成為別人時間管理的一部份。