重庆泰康保险公司薪酬体系优化设计.doc

重庆泰康保险公司薪酬体系优化设计重庆泰康保险公司薪酬体系优化设计第 3 章重庆泰康保险薪酬体系现状及问题分析3.1 公司概况泰康人寿重庆分公司成立于 2002 年 5 月 16 日，经过艰苦的初创、抢市场、站稳脚跟等阶段，获得客户、行业、监管机构的肯定，不断成熟壮大，位列市场前茅，并在行业内树立了专业、规范的企业形象公司主要开展人身险业务，有四大业务主线，即个险营销、银行保险、团体保险和续期收展业务，现行业务内容包括：为个人、家庭制订养老、医疗、理财等保障计划，提供对应的保险产品及服务具体业务模式有：个人营销一由保险代理人代理销售公司的个险类产品，是寿险公司的核心业务；银行代理一通过银行柜员、理财经理等形式代理销售公司产品；创新营销一包含公司坐席人员通过销售，借由官网、淘宝、等网络平台销售还有一类业务是为单位或团体制订员工养老（企业年金） 、医疗、意外等福利保障计划，提供对应的保险产品及服务常见的销售模式有：公司团险客户经理销售，通过航空售票，旅行社等机构代理销售公司整体从上到下分五级机构，总公司是一级，分公司是二级，中心支公司是三级机构，区县是四级，乡镇是五级中支是区域性管理机构，在省级分公司，重要的城市设中支，重庆作为面积最大的直辖市，经总公司特批在重要的区设中支，对周边区县福射管理。

目前，重庆分公司已幵设分支机构 51 家其中，1 家营销本部、5 家中心支公司、26 家支公司、3 家县级营销服务部和 16 家乡镇营销服务部，服务网点遍及重庆各大城区及主要县乡员工人数超过 1500 人，累计服务过的客户 33.9 万人，累计赔付客户 1.4 万人次，累计赔付金额超过 8000 万元分公司共设 14 个部门，分销售系列和后援系列，销售系列部门主要负责各业务渠道的业绩达成、培训、渠道维护等工作；后援部门主要为财务、人力、风控、运营等大后援设置，职责明确、职能强化；同时，分公司各部门主要职责与总公司有密切的对应关系，接受对应的业务部门指导在行政管理上分公司实行的是矩阵式管理，部门既接受直线领导的管理，也接受上线业务指导部门的指导在本文的论述中，保险营销类人员不在研究范畴内，主要围绕除高级管理人员（各部门经理、分管总、总经理）以外的，主管及以下内勤人员公司组织架构如图 3.1:3.2 公司现行薪酬体系现状分析3.2.1 公司人力资源管理现状重庆泰康保险 2002 年成立之初，人力资源管理仅局限于日常的人事管理，处于一种粗放式的管理阶段其主要的职责为：人事异动、薪资发放、员工培训，在对员工培训尤为重视并设立了专门的培训部门的保险公司来说，人力资源部的培训职能在初期基本上未能发挥作用，员工培训次数屈指可数，并且都是在执行总公司制式化的课程，如音像教材，视频培训等等。

员工对于人力资源部的总体印象无非是：办理人事手续、发放工资等随着公司规模的扩张和后援管理职责的不断更新，人力资源管理范畴在原有基础上出现了较大变化，工作职能不再仅限于普通的人事管理，而是在逐步朝企业战略伙伴的角色转变，各部门在发展过程中对于人力资源的依赖程度较之从前有很大的增强目前，人力资源部的主要职能划分为：①根据总公司人力资源管理政策制度，组织制定和完善分公司绩效考评、薪酬管理、福利发放等政策制度并实施，确保有效激励与保留关键人才；②根据公司考核办法，组织实施公司年终考评，并根据考核结果完成薪资调整，激励引导员工完成本职工作，有效支持公司组织目标的达成；③根据公司人力资源年度编制规划，组织开展各系列新员工的招聘录用、岗位调配、职业发展和规划等，以满足公司发展对人员的需要；④根据分公司业务发展状况，及时调整日常工资、绩效奖金发放额度，有效控制人力成本；⑤根据分公司培训安排，组织培训并推动落实执行，并针对培训效果进行评估和反馈，有效提闻员工相关技能⑥处理好党团工会工作，协调与当地保监局、劳动局、人事局等关系，保持与同业公司与外部人才市场的必要联系，为公司营造和谐的内外部环境总体来说，人力资源工作可以概括为七大板块：架构管理、招聘录用、绩效考评、薪酬管理、职业规划、员工培训、员工关系。

各大板块独立存在也相互关联，随着公司的日益发展和结构优化，人力资源工作所面临的改革创新任务愈来愈重大3.2.3 公司薪酬体系现状(1)岗位设置在薪酬管理上，重庆泰康保险贯彻执行总公司“六等三十级”的薪酬体系，即将所有员工职务分为 A、B、C、D、E、F 六个等级，每个等级又分为 5 个级数，如 A〗、A2、A3、B1、B2、B3 等其中 A 类对应高级经理（A5 )、中级经理（A3-A4)、初级经理(A1-A2)，B 类对应高级主管(B5)、中级主管(B3-B4)、初级主管(B1-B2);C 类对应高级专员（C5)、中级专员（C3-C4)、初级专员（C1-C2), D 类对应高级助理（D5)、中级助理（D3-D4)、初级助理（D1-D2), E 类对应普通专员（E1-E5)，F 类对应临聘、实习类人员（F1-F5)公司现行的薪酬结构分别为固定薪资、年终奖金和福利普通内勤员工基本没有浮动收入的部分①固定薪资（职务薪资+职级薪资）职务薪资：一般普通员工按照所处岗位级别拿职务薪资，但岗位的确定暂无科学的岗位分析和价值评估，职务薪资的确定往往取决于员工入司前过往工作经历、学历、面试表现等具体说明：如员工进入公司前在同业保险公司担任主管，考虑到其同业经验及职务，作为优秀人员引进公司，可以直接定级为 B 类人员初级主管或中级主管，职务薪资就高；倘若只是同业普通员工或无同业相关经验，一般只能定级为 F-E类人员，职务薪资就低；然而，因岗位职责无明确定位，定级为 F-E 类的人员有可能同 B/C/D 类的人员有同样甚至交叉的工作范畴，但薪酬差距却不可同円而语。

若想缩小薪酬差距，只有根据年终考评结果，通过漫长的逐级晋升道路方可达成职级薪资：职级工资根据员工司龄的增长以及年度考评结果每年度适度调整员工初始职级确定之后，以后的职级调整根据上一年度的考核结果进行，例如：上一年度考核为“超出预期目标-3” ，职级可以晋升 1 级；上一年度考核为“达成预期目标-2” ，职级维持不变；上一年度考核为“未达成预期目标-1” ，职级降低 1 级②年终奖金绩效奖金仅适用于销售类员工，有针对性的制定绩效考核办法，各销售系列每季度进行业绩考核，根据考核结果发放绩效奖金，后援只能部门只享有年终奖金，不享受月度、季度绩效奖金计划员工年终奖=奖金基数*个人绩效系数年终奖奖金基数为员工月均薪资水平，年度通算，因而每个人奖金基数各不相同；个人绩效结果参照以下“（3)绩效管理”具体阐述，各绩效级别对应年终奖金的比例如表 3.2:(3)绩效管理重庆分公司目前的绩效管理暂且停留在年终考评的层面上，每年年底对本年度进行整体绩效考评年终绩效评估结果将直接影响员工的次年调薪、评优，并直接决定员工的年终奖金评估结果划分为三个等级：未达成预期目标=1、达成预期目标=2、超出预期目标=3;年终考评首先由员工进行自我评估，然后由直接经理对员工年度个人绩效进行评估，并在评估结果二维图表中确定综合评估结果，如表 3.3 所示：具体说明：倘若该员工的年终考评等级为超出预期目标=3，考虑到在达成目标方面表现优秀，则给予 3.3，那么该员工的年终奖金=奖金基数*个人绩效系数(130-150%),绩效系数调整幅度（130-150%)，最终由直线经理决定。

4)福利结构①统筹福利（五险一金）目前统筹福利包括社会保险及住房公积金社会保险包括养老保险、医疗保险、事业保险、工伤保险和生育保险其中养老保险、医疗保险和失业保险，由公司和个人共同缴纳，工伤保险和生育保险完全由公司承担，个人无需缴纳住房公积金，由公司和个人以相同的比例共同缴存，计入员工公积金账户②企业年金企业年金是有实力的公司经过国家人力资源与社会劳动保障部审批通过后，所幵设的职工补充养老保险项目，由员工个人自愿选择 2%-8%的比例范围进行购买公司目前缴纳的比例为 5%，个人、公司缴纳的部分全部计入员工个人账户，员工在退休时个人账户累计的企业年金，按照公司企业年金制度支付给员工，从而增加员工的退休收入这是公司人性化企业文化的充分体现，致力关爱员工，保障员工晚年生活幸福③补充福利除了国家规定的福利外，公司还为员工提供了更多的福利保障，如团体定期保险（附加意外伤害保险） 、团体医疗保险（附加意外伤害医疗保险） 、重大疾病保险、团体交通意外保险④各类补贴公司根据员工的某些特定需求提供的福利补贴如：午餐补贴、交通补贴、防暑降温补贴、取暖费补贴等4)其他重庆泰康保险实行薪酬保密制度，要求公司所有员工都必须保守薪酬秘密，员工对薪酬额质疑只能向人力资源部提出，不得与其他员工议论。

3.3 公司现行薪酬体系满意度分析3.3.1 薪酬满意度调查旳界定薪酬满意度包含岗位、职位架构的设置和定位、薪酬标准、奖金幅度、福利水平、晋升机会和发展空间等多方面的因素，为了能够真实、准确、全方位的了解公司内勤员工对现行薪酬体系构成的满意度程度，本研究釆用访谈和问卷两种调查方式相结合搜集数据，主要调查对象是重庆泰康保险内勤基层员工，涉及各个职能部门，有客服、核保、理赔、人力资源、财务、信息技术、办公室等，调查时间为 2013 年 9 月至 2013 年 12 月，在信效度检验上，由于所用的问卷及访谈题目均有参考以前学者的文献，研究表明已具有一定程度的内容效度3.3.2 薪酬满意度问卷调查分析为保证问卷回答的真实性、客观性，本人采用了匿名调查的方式，为真实客观反映各部门员工对公司现行薪酬体系的看法，从涉及各部门、各层级（职位）中随机选取了 200 人进行了问卷调查，共发放问卷 200 份，回收问卷 179 份，回收率为 89.5%，作为本论文的研究素材本问卷内容包括背景和主体两大部分问卷统计方法主要采用平均值分析法，结合频度占比，方便易操作，是做满意度调查结果分析时常见的方法之一，即根据被调查者对调查问题选项的满意度情况，分别统计出影响员工薪酬满意度的各指标因素，从所占权重的大小，统计出影响大小，问卷具体内容见附录。

一）背景部分（被调查者的年龄、性别、学历、司龄、职位等）参加本次薪酬满意度调查员工的年龄、性别、学历构成情况如表 3.5:级专员调研对象按照公司人员构成特点，覆盖了各性别、年龄、学历、司龄、职级区间和层级，使问卷调查结果具备一定的采信度二）主体部分（薪酬水平、薪酬体系、薪酬调整、职业发展、福利等）从问卷调查的统计数据表 3.12，以及满意度平均分位次排名图 3.13,可以归纳总结如下：(1)员工对公司福利体系满意度最高通常来说，公司一直以来比较注重员工福利，除了常规、国家规定的基本福利以外，还辅以额外购买医疗、工伤、意外保险等形式的人性化补充2)员工对公司现行薪酬体系满意度处中等水平主要体现在员工对职务、职级薪资的依据和标准不明晰，因为产生疑虑薪酬缺乏透明性，使员工会产生“不公平” “不平等”的感觉，加重对薪酬体系的不满，从而并不能从内心真正接受这一体系3)员工对个人目前的薪酬水平满意度不高表现在个人目前所处的职务、职级对应的薪资水平与实际期望值距离太大，直接体现公司现目前的职务、职级薪资标准不太适合现阶段的实际情况，改进空间大4)员工对自身职业发展满意度偏低公司现目前的薪酬体系是釆用定岗定薪，处于同一岗位的薪酬水平差别不大，除非岗位性质出现一定的调整，否则薪资很难大幅度的提升，且个人能力与职务、等级并未能完全匹配，致使核心员工和普通员工差距不大。

5)员工对薪酬调整满意度最低年终考评结果直接与年终奖金挂钩，但年终考评结果又直接取决于上级领导的评定，没有量化的依据，缺乏公平性、领导的个人好恶占主导因素通过满意度调查结果可知，公司普通内勤员工对目前现行的薪酬体系的不同层面均普遍存在不满意情绪，尤其是公司当前执行的薪酬调整、绩效评估制度、职业发展空间局限等，员工认为薪酬不能体现出劳动与报酬的正比性，逐步丧失。