伊利集团液态奶事业部渠道管理培训手册.ppt

伊利集团液态奶事业部伊利集团液态奶事业部￿￿渠￿道￿管￿理￿培￿训￿手￿册2007年年目目 录录目录渠道的定义建立高效渠道的四步骤渠道的功能渠道的级数目前渠道易发生的问题渠道的流程设计策略评估策略管理策略修订策略渠道冲突窜货问题研究避免渠道管理中的恶性销售县乡镇开发案例研究渠道变革渠道的定义渠道的定义Ø渠道渠道: :是在使产品或服务顺利地被使用或消费的过程中所涉及是在使产品或服务顺利地被使用或消费的过程中所涉及到的相互依存的而又相对独立的经济组织的集合到的相互依存的而又相对独立的经济组织的集合Ø我们所涉及到的渠道：我们所涉及到的渠道：　　经销商、分销商、批发商、现代卖场经销商、分销商、批发商、现代卖场(K/A)、、便利店、新兴的直营便利店、新兴的直营系统和网络购买通路等系统和网络购买通路等渠道的功能渠道的功能Ø收集信息收集信息( (Information)Information)：： 收集和传播营销环境中有关潜在和现行的顾客、竞争对手和其他参与者的营销信收集和传播营销环境中有关潜在和现行的顾客、竞争对手和其他参与者的营销信息Ø执行促销执行促销( (Promotion)Promotion)：： 发送和传播有关供应物的富有说服力的用来吸引顾客的沟通材料。

发送和传播有关供应物的富有说服力的用来吸引顾客的沟通材料Ø交易谈判交易谈判( (Negotiation)Negotiation)：： 尽力达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或者持有权的转尽力达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或者持有权的转移Ø订货功能订货功能( (Ordering)Ordering)：： 营销渠道成员向制造商（供应商营销渠道成员向制造商（供应商〕〕进行有购买意图的进行有购买意图的 沟通行为沟通行为Ø融资功能融资功能( (Financing)Financing)：： 获得和分配资金以负担渠道各个层次存货所需的费用获得和分配资金以负担渠道各个层次存货所需的费用渠道的功能渠道的功能Ø承担风险承担风险( (Risk taking):Risk taking): 执行渠道任务的过程中承担有关风险（库存风险，呆帐风险等执行渠道任务的过程中承担有关风险（库存风险，呆帐风险等〕〕Ø物流功能物流功能( (Physical possession)Physical possession)：： 产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。

产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作Ø付款功能付款功能( (Payment)Payment)：： 买方通过银行和其他金融机构向销售者支付账款买方通过银行和其他金融机构向销售者支付账款Ø所有权转移所有权转移( (title)title)：： 所有权从一个组织或个人转移到其他组织或人的实际转移所有权从一个组织或个人转移到其他组织或人的实际转移Ø服务功能服务功能( (service)service)：： 服务支持是渠道提供的附加的服务（信用、交货、安装、修理）服务支持是渠道提供的附加的服务（信用、交货、安装、修理）渠道的流程渠道的流程顾客顾客供应商供应商运输者仓运输者仓库库制造商制造商运输者仓运输者仓库库经销商经销商运输者运输者顾客顾客供应商供应商制造商制造商经销商经销商顾客顾客供应商供应商银行银行制造商制造商银行银行经销商经销商银行银行顾客顾客供应商供应商运输者、仓运输者、仓库、银行库、银行制造商制造商运输者、仓运输者、仓库、银行库、银行经销商经销商运输者、运输者、银行银行顾客顾客供应商供应商广告代广告代理商理商制造商制造商广告代广告代理商理商经销商经销商1 1、实物流、实物流2 2、所有权流、所有权流3 3、资金流、资金流4 4、信息流、信息流5 5、促销流、促销流渠道的级数渠道的级数制制造造商商消消费费者者零售商零售商零售商零售商零售商零售商批发商批发商批发商批发商Ø零级渠道零级渠道( (M-C)M-C)Ø一级渠道一级渠道( (M-R-C)M-R-C)Ø二级渠道二级渠道( (M-W-R-CM-W-R-C））Ø三级渠道三级渠道( (M-W-J-R-C)M-W-J-R-C) ……MWJRC中间商中间商•目前的渠道模式：目前的渠道模式： 经销商为中心的营销模式。

经销商是市场运做的主力，企业起到指经销商为中心的营销模式经销商是市场运做的主力，企业起到指 导和辅助作用导和辅助作用•存在问题：存在问题： １、渠道效能降低１、渠道效能降低 　２、超级终端强势不减，厂家疲于应付　２、超级终端强势不减，厂家疲于应付　３、多渠道冲突不断，难以协调　３、多渠道冲突不断，难以协调　４、经销商认同度差，交易成本高　４、经销商认同度差，交易成本高　５、营销职能与队伍能力亟待提升　５、营销职能与队伍能力亟待提升目前的渠道模式存在问题目前的渠道模式存在问题渠道变革渠道变革１、渠道环境的变革２、渠道结构的变革３、渠道关系的变革渠道变革渠道变革1,渠道环境的变化•整体市场环境的变化v一一二级市场发展升级二级市场发展升级–消费逐步理性与升级，市场进一步细分消费逐步理性与升级，市场进一步细分v次级市场增长加速，成为争夺焦点次级市场增长加速，成为争夺焦点–政策向好，市场加速发展政策向好，市场加速发展–消费能力提升消费能力提升渠道变革渠道变革•消费者与需求的变化v消费人群结构的差异消费人群结构的差异结构多元化，结构多元化，8080后逐步成为主体后逐步成为主体v消费价值观的变迁消费价值观的变迁需求层次与关注点的（对应马斯洛的需求层次）需求层次与关注点的（对应马斯洛的需求层次）体验、娱乐、认同、情感和归属等需求体验、娱乐、认同、情感和归属等需求v消费偏好的变化消费偏好的变化渠道变革渠道变革•行业竞争格局的变化v集中度进一步提高，进入寡头垄断v竞争升级，风险加大，进入模式制胜阶段v变化节奏加快，要求持续创新能力v某种意义上是产业链间的竞争渠道变革渠道变革2、渠道结构的变化Ａ、流通领域的整体变化Ｂ、终端业态的变化Ｃ、对上游厂家的影响Ｄ、对传统经销商的冲击 E、新兴渠道的崛起渠道变革渠道变革A A、、流通领域的整体变化流通领域的整体变化v零售业态的发展逐步进入成熟期v渠道出现细分化与多元化的趋势v传统经销商的整合与重新崛起v厂商分工进一步明确与紧密渠道变革渠道变革B B、、终端业态的变化终端业态的变化v新零售形式不断出现，业态结构趋于复杂；v强势业态发展迅猛，布局接近尾声；v其他业态各自寻求定位和对策，拼死抵抗v竞争惨烈，价格战、促销战是主要形式，殃及厂家；v零售巨头倚仗强势地位，挤逼上游厂家；v多业态冲突不断，竞争关系错综复杂，厂家难以平衡v管理和服务要求不断提升，厂家被动应付渠道变革渠道变革C C、、对上游厂家的影响对上游厂家的影响v压低产业利润空间，体现消费者主权v促进竞争升级，强调产品力和品牌力v进一步提高市场门槛，加速行业整合v几家欢乐几家愁•对处于领导者地位的大厂家相对有利对处于领导者地位的大厂家相对有利•对差异化、面向细分市场的补缺型厂家冲击较小对差异化、面向细分市场的补缺型厂家冲击较小渠道变革渠道变革D D、、对传统经销商的冲击对传统经销商的冲击Ø生存基础丧失，处境被动Ø产业地位削弱，被上下游挤压Ø传统优势瓦解，经营效益恶化Ø激化厂商矛盾，加速整合与集中渠道变革渠道变革E E、、新兴渠道的崛起新兴渠道的崛起Ø网络营销Ø数据库营销Ø电视购物Ø目录销售Ø俱乐部营销、会议营销等渠道变革渠道变革3、渠道关系的变化 A、渠道垂直关系的变化v厂家与经销商关系的变化由厂家主导转为共同运作，甚至以经销商为主由厂家主导转为共同运作，甚至以经销商为主v与终端关系的变化对抗博弈逐步到协同共赢对抗博弈逐步到协同共赢v与消费者关系的变化从单一手段吸引到互动体验的综合价值从单一手段吸引到互动体验的综合价值渠道变革渠道变革B、渠道水平关系的变化v经销商间的关系经销商间的关系 从独门独户、单打独斗到互补共存、分工协同v不同类型终端的关系不同类型终端的关系 由你死我活到和谐共存 一枝独秀到百花齐放渠道变革渠道变革产生高效渠道产生高效渠道渠道变革渠道重新评估研究因为因为导致导致产生高效渠道的四步骤产生高效渠道的四步骤高效渠道的产生高效渠道的产生设计决策设计决策管理决策管理决策 因地制宜因地制宜把握原则把握原则制度制定制度制定准则规范准则规范评估决策评估决策公平公正公平公正客观有效客观有效 修订决策修订决策讨论参与讨论参与解决问题解决问题产生高效渠道的四步骤产生高效渠道的四步骤> >设计决策设计决策渠道设计的六大目标渠道设计的六大目标:Ø顺畅且大流量：渠道短，广泛布局；顺畅且大流量：渠道短，广泛布局；Ø便利：追求铺货率，分销密集度；便利：追求铺货率，分销密集度；Ø开拓市场：知名度和建立品牌；开拓市场：知名度和建立品牌；Ø市场份额逐步提高：渠道保养和品牌忠诚度市场份额逐步提高：渠道保养和品牌忠诚度Ø经济性：建设成本，维持成本，替代成本和收益经济性：建设成本，维持成本，替代成本和收益Ø控制渠道：管理，财力，经验，品牌和所有权控制渠道：管理，财力，经验，品牌和所有权产生高效渠道的四步骤产生高效渠道的四步骤> >设计决策设计决策一一, ,分析顾客需要的服务产出水平分析顾客需要的服务产出水平设计营销渠道的第一步，是了解在其所选择的目标市场中消费者购买什么商品、设计营销渠道的第一步，是了解在其所选择的目标市场中消费者购买什么商品、在什么地方购买、为何购买、何时买和如何买，营销人员必须了解目标顾客需要在什么地方购买、为何购买、何时买和如何买，营销人员必须了解目标顾客需要的服务产出水平的服务产出水平――――即人们在购买一个产品时想要和所期望的服务的类型和水平。

即人们在购买一个产品时想要和所期望的服务的类型和水平渠道可提供渠道可提供5 5种服务产出种服务产出( (Service output)Service output)：：Ø批量大小批量大小( (Lot Size)Lot Size)：：批量是营销渠道在购买过程中提供给顾客的单位数批量是营销渠道在购买过程中提供给顾客的单位数 量Ø等候时间等候时间( (Waiting Time)Waiting Time)：：渠道的顾客等待收到货物的平均时间，顾客一般渠道的顾客等待收到货物的平均时间，顾客一般喜欢快速交货渠道，快速服务要求一个高的服务产出水平喜欢快速交货渠道，快速服务要求一个高的服务产出水平Ø空间便利空间便利( (Spatial Convenience)Spatial Convenience)：：空间便利是营销渠道为顾客购买产品所空间便利是营销渠道为顾客购买产品所提供的方便程度提供的方便程度产生高效渠道的四步骤产生高效渠道的四步骤> >设计决策设计决策Ø服务支持服务支持( (Service Backup)Service Backup)：：服务支持是渠道提供的附加的服务（信贷、交服务支持是渠道提供的附加的服务（信贷、交货、安装、修理）、服务支持越强，渠道提供的服务工作越多。

货、安装、修理）、服务支持越强，渠道提供的服务工作越多Ø产品齐全产品齐全( (Product Variety)Product Variety)：：产品品种是营销渠道提供的商品花色品种的产品品种是营销渠道提供的商品花色品种的宽度一般来说，顾客喜欢较宽的花式品种，因为这使得实际上满足顾客需宽度一般来说，顾客喜欢较宽的花式品种，因为这使得实际上满足顾客需要的机会更多要的机会更多二二, ,建立渠道目标和限制因素建立渠道目标和限制因素渠道目标应该以目标服务产出水平来表述即渠道目标应该以目标服务产出水平来表述即在竞争的条件下，渠道机构应该安在竞争的条件下，渠道机构应该安排它们的功能任务以便实现所期望达到的目标服务产出水平同时使得整个渠道成排它们的功能任务以便实现所期望达到的目标服务产出水平同时使得整个渠道成本最小设立渠道的一般要求设立渠道的一般要求: :1,1,渠道目标因产品特性的不同而不同渠道目标因产品特性的不同而不同2,2,渠道设计应反映不同类型的中间机构在执行各种任务时的优势和劣势渠道设计应反映不同类型的中间机构在执行各种任务时的优势和劣势. .3,3,渠道设计还受到竞争者使用的渠道的制约。

渠道设计还受到竞争者使用的渠道的制约4,4,渠道设计必须适应大环境当经济不景气时，生产者总是要求以最经济渠道设计必须适应大环境当经济不景气时，生产者总是要求以最经济 的方法的方法 5,5,将其产品推入市场这就意味着利用较短的渠道，取消一些非根本性的将其产品推入市场这就意味着利用较短的渠道，取消一些非根本性的 服务服务----------------因为这些服务会提高产品的最终价格因为这些服务会提高产品的最终价格6,6,法律规定和限制也将影响渠道设计法律规定和限制也将影响渠道设计渠道目标因产品特性的不同而不同渠道目标因产品特性的不同而不同1,1,易腐商品要求较直接的营销，因为拖延和重复搬运会造成损失易腐商品要求较直接的营销，因为拖延和重复搬运会造成损失2,2,体积庞大的产品，要求采用运输距离最短，在产品从生产者向消费者移体积庞大的产品，要求采用运输距离最短，在产品从生产者向消费者移 动的过程中搬运次数最少的渠道布局动的过程中搬运次数最少的渠道布局3,3,非标准化产品，则由公司销售代表直接销售，因为中间商缺乏必要的知非标准化产品，则由公司销售代表直接销售，因为中间商缺乏必要的知 识。

识4,4,需要安装或长期服务的产品通常也由公司或者独家代理商经销需要安装或长期服务的产品通常也由公司或者独家代理商经销5,5,单位价值高的产品一般由公司推销员销售，很少通过中间机构单位价值高的产品一般由公司推销员销售，很少通过中间机构产生高效渠道的四步骤产生高效渠道的四步骤> >设计决策设计决策产生高效渠道的四步骤产生高效渠道的四步骤> >设计决策设计决策三三, ,渠道方案的选择由渠道方案的选择由3 3方面的要素确定：方面的要素确定：Ø中间机构的类型中间机构的类型:使用中间机构的何种类型取决于目标市场的服务产出要求和渠道使用中间机构的何种类型取决于目标市场的服务产出要求和渠道交易成本公司必须挑选出能促进其长期利润的渠道类型交易成本公司必须挑选出能促进其长期利润的渠道类型 经纪人Broker一个中间机构，其工作是把买卖双方汇集在一起，它没有存货，不参与融资，也不承担风险获得佣金服务商Facilitator一个中间机构，它帮助分销过程的完成，但不拥有商品所有权，不参与购买或销售的谈判广告商，物流商等制造商代理M. Rep.一个公司，它代理并销售几家制造商的商品它受数个公司雇用，代替或增强这些公司的内部销售力量。

佣金销售队伍Sales force直接受公司雇用的一群员工，根据公司要求出售产品和服务客户经销商Merchant〔销售〕代理商(sales)Agent一个中间机构，它寻找顾客对象，基于生产商的利益进行商务谈判，但对商品没有所有权零售商Retailer一个商业企业，它直接向自用和不是商业用途的最终消费者出售商品或服务批发商〔分销商〕Distributior一个商业企业，它向为了再出售或商业用途的顾客出售商品或服务一个中间机构，它购买商品，取得所有权并再出售v中中间间机机构构的的数数目目 1,1,企企 业业 必必 须须 决决 定定 每每 个个 渠渠 道道 层层 次次 使使 用用 多多 少少 中中 间间 商商 2,2,企企 业业 的的 所所 采采 取取 的的 分分 销销 政政 策策 影影 响响 中中 间间 商商 的的 选选 取取 专专营营性性分分销销: :专专营营性性分分销销是是严严格格地地限限制制经经营营本本公公司司产产品品或或服服务务的的中中间间商商数数目目它它适适用用生生产产商商想想对对再再售售商商实实行行大大量量的的服服务务水水平平和和对对服服务务售售点点进进行行有有效效控控制制的的 情情 况况 。

一一 般般 来来 说说 ，， 专专 营营 性性 的的 再再 售售 商商 同同 意意 不不 再再 经经 营营 竞竞 争争 品品 牌牌 产产 品品 经经 销销 权权 的的 排排 他他 性性 和和 产产 品品 经经 销销 区区 域域 的的 排排 他他 性性 . 选选择择性性分分销销:是是利利用用一一家家以以上上，，但但又又不不是是让让所所有有愿愿意意经经销销的的中中间间机机构构都都来来经经营营本本公公司司的的特特定定产产品品一一些些已已建建立立信信誉誉的的公公司司，，或或者者一一些些新新公公司司，，都都利利用用选选择择性性分分销销方方式式来来寻寻找找和和选选择择经经销销商商选选择择性性分分销销能能使使生生产产者者获获得得足足够够的的市市场场覆覆盖盖 面面 ，， 与与 密密 集集 性性 分分 销销 相相 比比 有有 较较 大大 的的 控控 制制 力力 和和 较较 低低 的的 成成 本本 密密集集性性分分销销: :特特点点是是尽尽可可能能多多地地使使用用销销售售终终端端来来销销售售本本企企业业的的商商品品或或劳劳务务当当 消消 费费 者者 要要 求求 在在 当当 地地 能能 方方 便便 地地 购购 买买 时时 ，， 密密 集集 性性 分分 销销 就就 至至 关关 重重 要要 。

产生高效渠道的四步骤产生高效渠道的四步骤> >设计决策设计决策Ø每个渠道成员的条件及其相互责任每个渠道成员的条件及其相互责任 生产者必须确定渠道成员的义务条款和责任生产者必须确定渠道成员的义务条款和责任 v价格政策要求生产者制订价目表和折扣细目单生产者必须确价格政策要求生产者制订价目表和折扣细目单生产者必须确信这些是公平的和足够的信这些是公平的和足够的v销售条件是指付款条件和生产者的担保大多数生产者对于付销售条件是指付款条件和生产者的担保大多数生产者对于付款较早的分销商给予现金折扣生产者也可以向分销商提供有关款较早的分销商给予现金折扣生产者也可以向分销商提供有关商品质量不好或价格下跌等方面的担保有关价格下跌所作出的商品质量不好或价格下跌等方面的担保有关价格下跌所作出的担保能吸引分销商购买较大数量的商品担保能吸引分销商购买较大数量的商品v分销商的地区权利分销商的地区权利，，分销商需要知道生产者打算在哪些地区给分销商需要知道生产者打算在哪些地区给予其他分销商以特许权予其他分销商以特许权v对于相互服务和责任对于相互服务和责任，，必须十分谨慎地确定，尤其是在采用特必须十分谨慎地确定，尤其是在采用特许经营和独家代理等渠道形式时。

许经营和独家代理等渠道形式时产生高效渠道的四步骤产生高效渠道的四步骤> >设计决策设计决策产生高效渠道的四步骤产生高效渠道的四步骤> >评估决策评估决策Ø经济准则经济准则: : 每一种渠道方案都将产生不同水平的销售和成本每一种渠道方案都将产生不同水平的销售和成本Ø控制准则控制准则: : 评价必须要考虑渠道的控制问题评价必须要考虑渠道的控制问题Ø适应性准则适应性准则: : 虽然渠道成员互相之间在一个特定的时期内有某种程度的承偌但这种承偌虽然渠道成员互相之间在一个特定的时期内有某种程度的承偌但这种承偌往往会影响制造商的应变能力因此，在迅速变化的市场上，生产商需要寻求往往会影响制造商的应变能力因此，在迅速变化的市场上，生产商需要寻求能获得最大控制的渠道结构和政策和寻求快速变化营销策略的能力能获得最大控制的渠道结构和政策和寻求快速变化营销策略的能力产生高效渠道的四步骤产生高效渠道的四步骤> >管理决策管理决策Ø选择渠道成员选择渠道成员v经商的年数经商的年数v经营的其他产品经营的其他产品v成长和盈利记录成长和盈利记录v资金能力资金能力v合作态度以及声誉合作态度以及声誉Ø激励渠道成员激励渠道成员v强强制制力力量量: :是是表表示示当当中中间间商商不不合合作作的的话话，，制制造造商商就就威威胁胁停停止止提提供供某某些些资资源源或或中中止关系。

止关系v报报酬酬力力量量: :是是指指在在中中间间商商执执行行特特定定活活动动或或功功能能时时，，制制造造商商给给予予的的附附加加利利益益报报酬力量通常比压力效果更好，但开支过高酬力量通常比压力效果更好，但开支过高v法法律律力力量量：：当当制制造造商商依依据据合合同同所所载载明明的的规规定定要要求求中中间间商商有有所所行行动动时时，，法法律律力力量就开始起作用量就开始起作用v专专家家力力量量: :可可被被那那些些具具备备专专门门技技术术的的制制造造商商所所用用，，而而这这些些专专门门技技术术正正是是中中间间商商认为有价值的认为有价值的v参参考考力力量量: :产产生生于于当当制制造造商商有有很很高高的的声声誉誉且且中中间间商商以以与与制制造造商商合合作作为为自自豪豪的的情情况下产生高效渠道的四步骤产生高效渠道的四步骤> >管理决策管理决策Ø评估渠道成员评估渠道成员生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如：销售配额完成情况；生产商必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如：销售配额完成情况；平均存货水平；向顾客交货时间；对损坏和遗失商品的处理；与公司促销平均存货水平；向顾客交货时间；对损坏和遗失商品的处理；与公司促销和培训计划的合作情况，支付情况等。

和培训计划的合作情况，支付情况等产生高效渠道的四步骤产生高效渠道的四步骤> >修订决策修订决策生产者的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统，并推动其运转渠生产者的任务不能仅限于设计一个良好的渠道系统，并推动其运转渠道系统还要求定期进行改进，以适应市场新的动态当消费者的购买方道系统还要求定期进行改进，以适应市场新的动态当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的下一阶段时，便有必要对渠道进行改进品进入产品生命周期的下一阶段时，便有必要对渠道进行改进修订渠道的步骤修订渠道的步骤: :步骤步骤1 1：综述评价现有材料和开展渠道研究综述评价现有材料和开展渠道研究步骤步骤2 2：全面了解当前分销系统全面了解当前分销系统步骤步骤3 3：组织现行渠道研讨会和个别谈话组织现行渠道研讨会和个别谈话步骤步骤4 4：分析竞争者渠道分析竞争者渠道步骤步骤5 5：估计当前渠道的短期机会估计当前渠道的短期机会步骤步骤6 6：制订短期进攻计划制订短期进攻计划步骤步骤7 7：通过深度小组座谈和个别谈话，调研大量的最终用户。

通过深度小组座谈和个别谈话，调研大量的最终用户步骤步骤8 8：对大量的最终用户进行需要分析对大量的最终用户进行需要分析步骤步骤9 9：分析当前采用的行业标准和系统分析当前采用的行业标准和系统步骤步骤1010；设计；设计“理想的理想的”渠道系统渠道系统步骤步骤1111：设计：设计“管理导向管理导向”系统系统――――既是理想化又受现实限制既是理想化又受现实限制步骤步骤1212：差距分析：差距分析――――即在当前系统、理想系统和管理导向系统中寻找差距即在当前系统、理想系统和管理导向系统中寻找差距步骤步骤1313：有创意地制订战略选择方案有创意地制订战略选择方案步骤步骤1414：设计最优渠道：设计最优渠道产生高效渠道的四步骤产生高效渠道的四步骤> >修订决策修订决策渠道冲突渠道冲突对渠道无论进行怎样好的设计和管理，总会有对渠道无论进行怎样好的设计和管理，总会有某些冲突，最基本的原因就是各个独立的业务某些冲突，最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益总不可能一致实体的利益总不可能一致渠道冲突渠道冲突渠道冲突的类型渠道冲突的类型Ø垂直渠道冲突垂直渠道冲突指同一渠道中不同层次之间的利害冲突，这类冲突最为常见。

指同一渠道中不同层次之间的利害冲突，这类冲突最为常见Ø水平渠道冲突水平渠道冲突指渠道内处于同一层次的渠道成员之间的冲突指渠道内处于同一层次的渠道成员之间的冲突Ø多渠道冲突多渠道冲突产生于在制造商建立了两个或更多的渠道，且这些渠道在向同一市产生于在制造商建立了两个或更多的渠道，且这些渠道在向同一市场销售时相互竞争传统渠道场销售时相互竞争传统渠道VSVS现代渠道〕现代渠道〕渠道冲突渠道冲突渠道冲突产生的原因渠道冲突产生的原因Ø目标不一致目标不一致: :制造商的长期市场目标制造商的长期市场目标VSVS经销商的短期利润目标经销商的短期利润目标Ø不明确的角色和权利不明确的角色和权利, ,沟通不畅原因沟通不畅原因: :对经销区域或信用政策的不清楚对经销区域或信用政策的不清楚Ø知觉或感受差异知觉或感受差异: :对经济形势或市场前景的看法不同对经济形势或市场前景的看法不同Ø地位和观点有差异地位和观点有差异Ø中间商对制造商巨大的依赖性中间商对制造商巨大的依赖性Ø资源滞缺或过剩资源滞缺或过剩Ø管理水平低下管理水平低下渠道冲突渠道冲突解决渠道冲突的五种机制解决渠道冲突的五种机制Ø采用共同目标采用共同目标Ø渠道层次之间进行人员交流渠道层次之间进行人员交流Ø合作合作Ø行业协会内部和协会之间的协作协商、调整或仲裁解决行业协会内部和协会之间的协作协商、调整或仲裁解决窜货问题研究窜货问题研究Ø窜货的类型窜货的类型Ø窜货的原因初步分析窜货的原因初步分析1.厂家压货厂家压货2.为多拿返利为多拿返利3.区域间的价格不平衡区域间的价格不平衡4.渠道层级太多渠道层级太多5.部分中间商的优惠政策部分中间商的优惠政策6.市场报复市场报复7.……窜货问题研究窜货问题研究解决方案解决方案Ø条形码条形码/分区专供；分区专供；Ø严格的合同及奖惩；严格的合同及奖惩；Ø“管儿子比管儿媳更重要管儿子比管儿媳更重要”；；Ø合理的价格级差；合理的价格级差；Ø经销商保证金制度；经销商保证金制度；Ø控制促销的全过程控制促销的全过程Ø……避免渠道管理中的避免渠道管理中的“恶性销售恶性销售”第一种方式：强行压货第一种方式：强行压货第二种方式：诱拐式压货第二种方式：诱拐式压货第三种方式：恶意开设或更换新经销商第三种方式：恶意开设或更换新经销商第四种方式：直接移库第四种方式：直接移库第五种方式：恶意窜货第五种方式：恶意窜货重点：经销商的出货和安全库存。

重点：经销商的出货和安全库存伊利牛奶某县销售分析某县批发商行（月销售3万件）县城（40％－1.2万件）现代渠道（4超市，占县城的30％，3600件）红太阳家家福华远超市传统渠道（占县城的70％，8400件）批发通路B类超市CD类店乡镇（60％－1.8万件）东线（2镇1乡、1000件）南线（3镇、1乡，5000件北线（4镇1乡，9000件西线（3镇1乡，3000件）甲镇3000件乙镇3000件丙镇1000件丁镇1500件戊乡500件福星县乡镇开发案例县乡镇开发案例县乡镇市场的现状：县乡镇市场的现状：Ø全国县乡镇市场的数量，人口，面积，消费力，消费习惯；Ø县乡镇市场快速消费品的竞争程度与大城市、中心城市、城市的区别；Ø县乡镇快速消费市场的投入产出比小；Ø县乡镇市场操作的销售量增长速度快县乡镇开发案例县乡镇开发案例 三四线城市三四线城市乡镇乡镇 二线城市二线城市乡村乡村主要主要城市城市 人均液体人均液体乳品消费量乳品消费量~ 27L~ 13L~ 2.1L~ 19L人口人口 7%57%20%16%向金字塔底部延伸县乡镇开发案例县乡镇开发案例县乡镇开发重要性县乡镇开发重要性导入期导入期早期成长早期成长后期成长后期成长成熟期成熟期下跌期下跌期中國一线城市中國一线城市中國二线城市中國二线城市中國三中國三/ /四线城市四线城市农村及乡镇农村及乡镇27L27L19L19L13L13L2.1L2.1L日本日本53L53L2005年年5.2L27L32L42L2010年年县乡镇开发案例县乡镇开发案例Ø根据根据《《放眼中国市场放眼中国市场》》报告，报告，ACAC尼尔森在中国进行全国尼尔森在中国进行全国范围监测范围监测 的的3030个主要品类去年的整体增长率个主要品类去年的整体增长率达达7%7%，其，其中有中有2020个经历了正增长，并且有个经历了正增长，并且有1010个品类的增长率达到个品类的增长率达到了两位数。

酸奶了两位数酸奶/ /酸味奶以酸味奶以38%38%的增长率位列各品类销售的增长率位列各品类销售额增长之首其它增长最为迅猛的品类包括护发素额增长之首其它增长最为迅猛的品类包括护发素（（33%33%）和婴儿奶粉（）和婴儿奶粉（23%23%）Ø““国民对于个人健康的关注导致当今对健康食品的需求国民对于个人健康的关注导致当今对健康食品的需求的增加这也是酸奶的增加这也是酸奶/ /酸味奶引领去年品类增长的原因酸味奶引领去年品类增长的原因””，高恩表示，高恩表示 （（ACAC尼尔森中国区董事长高尼尔森中国区董事长高恩恩(Glen (Glen Murphy) Murphy) ））县乡镇开发案例县乡镇开发案例Ø汇总分析管辖乡镇的人口、经济、区域面积、消费力、集日等数据；Ø汇总建立管辖乡镇的大客户明细，各乡镇的主销售品项、销售量、进货频率等数据；Ø依据上述一二项对管辖乡镇进行等级评定，以市场表现和销售量为标准；县乡镇开发案例县乡镇开发案例乡镇市场等级管理办法：乡镇市场等级管理办法：1.1.汇总管辖区域的乡镇名称、面积、人口、镇政府所在地、消费水平等数汇总管辖区域的乡镇名称、面积、人口、镇政府所在地、消费水平等数据；据；2.2.依据乡镇的人口、产品销售量、交通便利等详细划分管辖乡镇的等级依据乡镇的人口、产品销售量、交通便利等详细划分管辖乡镇的等级（例如：金星级月销售（例如：金星级月销售50005000件以上，木星级月销售件以上，木星级月销售30003000件以上，水星级件以上，水星级月销售月销售20002000件，火星级月销售件，火星级月销售10001000件，土星级月销售件，土星级月销售500500件以上）；件以上）；3.3.把管辖的乡镇按等级对号入座，确定各等级乡镇名称；把管辖的乡镇按等级对号入座，确定各等级乡镇名称；4.4.确定每月乡镇的等级提升计划（例如：确定每月乡镇的等级提升计划（例如：8 8月乡镇等级提升计划，提升月乡镇等级提升计划，提升2 2个个土星乡镇为火星乡镇，提升土星乡镇为火星乡镇，提升2 2个月销售个月销售500500件以下的乡镇为土星级乡镇）；件以下的乡镇为土星级乡镇）；县乡镇开发案例县乡镇开发案例乡镇市场等级管理办法：乡镇市场等级管理办法：５、５、针对目标提升星级乡镇制定详细的提升计划和排期，详细其促销方针对目标提升星级乡镇制定详细的提升计划和排期，详细其促销方式、销售品项、重点客户、场外促销等式、销售品项、重点客户、场外促销等６、确定管辖范围内不同星级乡镇不同的费用投入和促销方式；６、确定管辖范围内不同星级乡镇不同的费用投入和促销方式；７、确定重点乡镇的品项增长点和产品新鲜度管理办法；７、确定重点乡镇的品项增长点和产品新鲜度管理办法；８、确定专人的乡镇等级客户开发进行系统管理８、确定专人的乡镇等级客户开发进行系统管理。

县乡镇开发案例县乡镇开发案例金星级（月5000以上）木星级（月3000－5000）水星级（月2000－3000）火星级（月1000－2000）土星级（月500－1000）无星客户（月500以下）县乡镇开发案例县乡镇开发案例等级设立等级设立:重点乡镇重点突破：重点乡镇重点突破：超过超过10001000件以上的乡镇安排促销人员一名：件以上的乡镇安排促销人员一名：人员的作用：人员的作用：Ø促销告知；促销告知；Ø新品铺货；新品铺货；Ø品项分销；品项分销；Ø生动化陈列；生动化陈列；Ø临期产品处理；临期产品处理；Ø客情巩固客情巩固县乡镇开发案例县乡镇开发案例乡镇市场开放的两种模式：乡镇市场开放的两种模式：一、分销商代理操作模式；一、分销商代理操作模式；二、县级经销商车销拜访操作模式二、县级经销商车销拜访操作模式县乡镇开发案例县乡镇开发案例分销商代理操作模式分销商代理操作模式Ø分销商的选择；分销商的选择；Ø分销商的利润安排；分销商的利润安排；Ø分销商的人员配备、配送方式、安全库存、品项库存、促销方式、临分销商的人员配备、配送方式、安全库存、品项库存、促销方式、临期品处理、投诉处理等；期品处理、投诉处理等；Ø分销商的市场基础建设，管理；分销商的市场基础建设，管理；Ø分销商市场操作的不足点。

分销商市场操作的不足点县乡镇开发案例县乡镇开发案例县级经销商车销拜访操作模式县级经销商车销拜访操作模式Ø乡镇市场线路的安排，拜访和车销频率的安排；乡镇市场线路的安排，拜访和车销频率的安排；Ø目标乡镇市场的分类，销售量、销售品项、销售规格、促销方式等的目标乡镇市场的分类，销售量、销售品项、销售规格、促销方式等的细分；细分；Ø目标乡镇市场网点的统计、归档、分类，确定目标网点的月销售目标目标乡镇市场网点的统计、归档、分类，确定目标网点的月销售目标量、品项占比、安全库存、进货频率、进货量等；量、品项占比、安全库存、进货频率、进货量等；Ø重点客户分级管理；重点客户分级管理；Ø考虑车销的不足点考虑车销的不足点,并采取有效补充措施并采取有效补充措施县乡镇开发案例县乡镇开发案例乡镇市场开发的主要促销方式：乡镇市场开发的主要促销方式：Ø、户外店招制作；、户外店招制作；Ø、集日场外促销；、集日场外促销；Ø、婚庆、寿宴等酒席的新产品赞助；、婚庆、寿宴等酒席的新产品赞助；Ø、月度、季度销售积分有奖月度、季度销售积分有奖县乡镇开发案例县乡镇开发案例乡镇车销注意事项：乡镇车销注意事项：Ø、线路的合理安排；、线路的合理安排；Ø、车配产品品项的合理；（宁多勿少，新品突出，新鲜度搭配）、车配产品品项的合理；（宁多勿少，新品突出，新鲜度搭配）Ø、每日车销明确目标，前一天先沟通重点客户；、每日车销明确目标，前一天先沟通重点客户；Ø、新客户开放，盲点的消灭。

新客户开放，盲点的消灭县乡镇开发案例县乡镇开发案例。