设计单位项目管理办法.doc

项目管理办法WSY/C02版本号：D版受控标识：受控发放形式：网上公示批准人：于海峰 日期：2010年 8月 31日审核人：臧春光 __日期： 2010 年 8 月 31 日编制人：李彤光 _ 日期： 2010 年 8 月 31 日————————————————————————————————————————————威海市建筑设计院有限公司2010年 9月 1日实施1 技术部第一章 总则一、为了落实公司的质量精品战略，完善企业内部运营机制，加强项目管理，提高设计质量，降低设计成本，明确项目权责利关系，特制定本办法二、公司实行项目经理责任制， 项目经理根据公司法定代表人的授权，代表公司签订设计合同， 全面负责履行设计合同约定的权力与义务三、公司对项目的全过程实施流程化管理与考核， 项目考核分为即时考核与综合考核两种考核形式， 即时考核办法与综合考核办法分别见附录 1、附录 2第二章 公司的权力和义务一、根据公司战略目标对项目实施管理职能，维护项目组的合法权益和地位，尽量为项目组创造合理的有利的工作条件二、对设计人员进行必要的培训，认同企业文化，服从项目管理，提高设计人员的专业技能三、对项目的各项工作进行指导、检查、监督、考核。

四、按规定发放项目工资和交纳社会保险基金五、撤换或调整有碍项目顺利进行的项目人员六、制定或补充完善项目管理办法及相关管理办法第三章 项目经理的权力和义务一、项目经理的权力：1、在授权范围对外签订设计合同2 技术部2、在管辖范围内，任免、调整项目组成员，需要时，向公司经理提出调用其他部门人员3 、组织核实项目组成员的工作量，按考核结果确认项目组内部分配4 、对项目组成员施行奖励或惩处5 、公正的调解项目组成员之间的工作争议6 、在财务预算范围内，为项目组提供业务经费二、项目经理的义务1、认真执行公司的各项规章制度（详见附件） ， 服从公司的统一领导，自觉维护公司的利益，全面保证各项指标的完成2、组织领导项目小组履行合同约定的全部义务，按合同约定的时间向业主交付合格的工程设计成品文件3、监测发包人的信誉状况和支付能力，发现发包人的不良行迹应及时向公司经理汇报， 并有义务即时采取必要的保全措施， 保证公司财产不受损失4、需分包的工程，项目经理应配合公司对分包单位资质和能力的审查不具备相应的资质，原则上不能确认为分包单位5、处理好与发包人、上级部门、施工单位的关系，及时组织项目成员参加技术交底、图纸会审或其他与设计有关的社会活动。

第四章 管理职责一、项目主要成员职责：1、 项目经理主要职责3 技术部（ 1) 、 组建项目组， 任命项目行政总监， 确定项目组成员 2) 、 根据项目管理的相关规定进行项目的全过程管理 3) 、 施行项目信息化流程管理，根据合同工期（或公司内部要求），下达《任务通知》流程，监督检查项目管理过程、设计进度、资源配置及后期服务 4) 、 组织协同设计 5) 、 按设计合同约定及时收取设计费2、 技术部经理主要职责（ 1）、配合项目经理工作，任命项目技术总监，对项目组人员组成提出合理意见2) 、制定项目《设计计划大纲》（ 3）、确定重大项目技术方案3、 项目行政总监主要职责 1) 、 编制项目设计计划大纲，执行项目进度计划 2) 、 实施协同设计，及时发送项目日志，向业主和设计组成员传递项目进展的相关信息，协调内外部关系 3) 、 组织方案交接 4) 、 组织设计要求确认及评审 5) 、 组织设计输入及评审 6) 、 督导设计定案及评审 7) 、 组织综合定案评审 8) 、 组织图纸内部精细化会审4 技术部（ 9) 、 组织设计质量评定 10) 、 组织设计确认。

11) 、 组织蓝图晒印 12) 、 组织项目总结，及时考核项目组成员，在规定时间内完成工日分配，配合经营部完成项目综合考核 13) 、 在规定时间内完成项目技术及管理资料归档 14) 、 组织图纸变更、现场服务和工程回访，保证设计后期服务的质量， 参加主体验收和竣工验收， 并负责将工程项目设计后期资料及时归档 15) 、 抓好项目组成员的思想工作，营造出一种团结、和谐的工作环境4、 项目技术总监主要职责 1) 、 全面负责项目技术管理，对设计项目的技术全面负责 2) 、 主持实施各阶段技术评审，审查各专业设计、变更设计资料，协调各方资源，综合判断，确保设计质量 3) 、 主持制定重大项目技术方案注：项目行政总监和技术总监可由一人担任，其中技术总监由技术部考核5、项目负责人主要职责项目负责人必须有执业资格， 在图面加盖其注册师执业资格印章，在执业资格的范围内对设计项目承担技术责任5 技术部6 、专业负责人主要职责 1) 、 实施本专业的创优及标准图管理 2) 、 实施协同设计，与业主和设计组成员保持畅通的联系 3) 、 编制（并组织实施）专业统一技术措施 4) 、 实施专业设计定案评审。

5) 、 实施图纸精细化会审（ 6) 、 实施本专业设计验证（三级校审） 7) 、 专业设计验证完成后方可打印硫酸图 8) 、 参加施工验槽、现场服务和技术交底 ( 根据需要 )二、技术部职责1、制定项目管理制度2、任命或更换并考核项目技术总监3、对设计过程的关键点（见流程）提出意见或确认4、负责附录 3第1~9、16~18项技术管理5、制定完善 《工程设计项目工资计算分配实施办法》 6、对项目进行即时考核7、对项目设计错误进行追责管理，详见《关于设计错误的过失追责管理补充暂行规定》三、战略运营部主要职责1、提供项目出勤、考核结果四、经营部主要职责6 技术部1、项目管理员及时跟踪项目管理的全过程2、项目管理员参加项目协调会并做负责会议记录，检查会议要点的落实，及时将相关信息发送给有关人员3、向战略发展部提交《项目综合考核表》 4、制定顾客满意度调查管理考核办法5、进行顾客满意度调查，对顾客满意度调查结果进行统计分析6、处理顾客投诉，确认责任，根据管理考核办法提出考核挂钩意见7、主要负责附录 3第10~15、19、 20项管理五、财务部主要职责1、考核项目收款情况2、根据《项目即时考核表》 、《项目综合考核表》发放项目工资。

第五章 项目管理程序1、组成项目组，任命项目总监，确定设计人员2、技术部经理启动《任务下达书》流程3、项目行政总监进行项目设计策划，编制《设计计划大纲》 ，组织项目组成员实施项目《设计计划大纲》 4、项目应按《设计计划大纲》的要求依次完成各阶段的评审、绘图、验证、确认、绘图、晒图，交付、工日计算、工作总结、技术资料归档等工作7 技术部5、项目应与业主保持密切联系，实现协同设计6、上述各步骤完成后，项目管理员统计项目质量得分、技术创新得分及综合得分，统计重要节点执行情况，编制 《施工图项目考核表》7、项目管理员跟踪检查项目计划完成情况，编制《施工图平衡计分卡》8、项目管理员完成项目考核后，将编制完成的《施工图项目人员考核表》、《施工图平衡计分卡》交战略发展部备案，战略发展部交财务部对项目人员工资实施考核 9、项目进入后期服务阶段，由经营处做顾客满意度调查，调查结果与后期服务工资挂钩（见 《顾客满意度调查管理细则》 注：节点解释见附录 3.第六章 项目管理执行要求1、各重要节点责任人应忠实履行责任，并需做好管理记录，管理记录应依据公司战略管理信息化系统， 发布指令或信息时采用信息传递流程，各相关人员应积极配合，不得推诿，管理记录作为考核依据。

2、原则上各个节点应依据设计计划大纲的时间节点要求完成，在规定的时间节点允许前后各浮动 7天，超过 7天者应调整设计计划大纲，超过 7天而未作有效处理者视为无效3、相关负责人应按标准要求完成工作， 并满足标准要求的深度，达不到标准者限期整改，不整改或整改仍不到位的视为无效8 技术部4、凡各定义为重要节点的，未按要求完成，认定无效者，暂定每个一级节点对应考核工资 ( 大型项目 1500元，中型项目 1000元，小型项目 500元) 、每个二级节点对应考核工资 ( 大型项目 300元，中型项目200元，小型项目 100元) （设计计划大纲不作为考核节点，一、二级节点见附表）项目类型由技术部经理与设计部经理协商确定5、各重要节点管理要求不作为出件要求，上述管理节点未完成或不达标而经过三级校审确认质量合格者， 可以正常出件， 但相应未完成的管理节点所对应的技术管理工资不予发放6、各重要节点作为公司技术等级工资考核依据，相关责任人不作为公司考核对象，公司考核对象为设计部所7、设计部所内部考核由部门 经理负责组织，部门经理应本着公正、公平、公开的原则进行考核，公司战略管理信息化系统提供的数据应作为主要考核依据。

注：各类型项目完成节点要求见附表 1，重要节点定义见附表 2第七章 附则1、本办法由公司技术部负责解释2、本办法自公布之日起施行附录 1。