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第三章 組織效能 整理者：李慧潔 壹、組織效能的重要性 一、為了使組織的運作更有效就必須要有適當的組織結構 二、對管理者而言，他必須瞭解在哪種情況下利用何種組織結構較有利 三、而組織結構闡明了何種組織結構可改善組織效能 四、然而，至今對組織效能的定義尚未有一致的看法 貳、對組織效能的相關研究與研究時期 一、 在 50 年代對於組織效能的解釋為組織實現目標的程度 ，但這個定 義較為模糊，例如：在定義目標時要採用誰的目標？短期還是長期的目 標？都未加以闡述，故於學術上和實務上難以加以應用 二、 另外，有些研究提到組織的目的是要尋求生存 但事實上，組織並 沒有生或死的問題，很難利用生存來評估組織效能而組織效能不好會 改造許多組織消失，改造成另一個實體，故生存判斷很困難 三、 60 年代至 70 年代早期對於組織效能的研究發展蓬勃，對於組織效能 的衡量主要提出了三十個衡量的準則(表 3-1) 我們可以發現這些準則有 些互相矛盾且在實務應用時無操作上的定義，衡量者選擇一些衡量準 則來評估，此時衡量準則的選擇較可反應衡量者特性，而非組織本身 四、 十年前，定義組織效能就如同將果凍釘在牆上般困難。

然而當時諸多 研究都著重在彼此間的差異性上，忽略了共性現今，我們在衡量組織 效能時應採用多重的準則，不同組織機能需用不同特色的準則來衡量， 同時亦需同時考量手段（程序）與目的（結果） 之後發展的組織效能 評估方法其實是一連串的，當研究者發現一方法不能解決所有問題時， 就發展出另一個評估的方法以補之前的不足所以可以說以下四種評估 的方法是一個演化過程，為了凸顯重點所以把四個分離 參、目標-達成法 一、內容 本方法強調的是組織的產出（ output） 也就是組織效能需以目的完成的 程度來衡量，而非達成目標的方法較受歡迎的衡量準則為衡量利潤最大化 的達成程度目標-達成法是最常被使用來衡量組織效能的方法 二、假設 1. 組織是慎重、理性且尋求目標的實體 2. 組織有終極目標 3. 目標的訂定需可被衡量與瞭解 4. 組織目標的數量不能過多，需易於管理 5. 組織內對目標要有一致的看法 6. 達成目標的進程可被衡量 三、使目標-達成法運作 1. 首先必須確認訂定特定目標的團體為何 2. 發展衡量目標達成的方法，例如在衡量利潤最大化時就可採用衡量投資 報酬率、銷售等 3. 或是利用管理學所發展的目標管理法（MBO） ，此方法是評估組織與其 成員達成目標的程度。

4. 目標需為實際的、可檢驗的與可衡量的 四、問題 1. 主要問題引發於假設條件中，例如：當組織要訂定目標時，該以誰認定 的目標為主？責任難以釐清，通常一個組織中握有實權的決策者並不在 高層管理階級中，而掌握權力的人影響整個組織非常大，有時那些人或 團體會只注重自己利益，忽略組織真正的目標另一組織目標訂定的問 題是有時組織真正要追求的目標不方便公開在聲明的目標中（暗盤操 作） 2. 聲名的目標並非真實的目標，因為聲名的目標易於受社會期望的標準所 影響另外，組織短期目標與長期目標也不同，一般而言短期的目標可 能是指要提高銷售額，長期目標是要提升市場佔有率，在應用時必須注 意 3. 縱上，目標達成法所指的目標定義太廣，雖然模糊的目標定義有時看起 來不錯，但卻不能幫助我們瞭解組織到底想要達到什麼 五、對管理者的價值 管理者可從評估組織效能的過程中獲得重要的訊息 肆、系統法 一、內容 1.重視組織長期生存所需要素 2.聚焦於達成目的的方法，而非特定目的本身 二、假設 組織內各子部分對組織來說均有一定程度的影響，若一子部分表現不 好，對整個系統會有負面的影響，例如當原物料耗盡時是否能快速補充、員 工退休或辭職是否能馬上替補、是否能因應經濟環境變化有所調整、消費者 喜好變化等等均需考量。

三、使系統法運作 1.可針對不同型態組織設立不同衡量單位(表 3-2) 2.管理審核-針對過去、現在與未來中的關鍵活動分析，確保組織已充份利用 資源 四、問題 1.有必要全盤瞭解所有影響組織的因素？ 2.與目標-達成法相比，此方法不易衡量 3.重視手段而非結果對組織而言，達成目標是首要目的，若目標達成了， 方法還重要嗎？另外，若組織內部子部分表現不好，則整個組織所表現出的 能力將不會最佳 五、對管理者的價值 1.管理者不必過於重視短期結果 2.使管理者清楚明白組織活動間互動關係 伍、策略-支持者法 一、內容 有效的組織需滿足在同一環境中可支撐其繼續存在的支持者的最低需 求，所有會威脅到組織生存的要素都必須重視 二、假設 組織為處於政治性環境中且利益團體爭取資源的控制權，而目標的設定 需可反應出控制資源的利益團體的需求，也就是任何目標的訂定都有其價值 所在，一定會滿足某些支持者的需求 三、使策略-支持者法運作 首先尋找影響組織生存的支持者，並確定各支持者的相對權力，確認這 些支持者對組織的期望，當期望不相容時，給予權重，而權重的設定即表示 各支持者的相對權力，組織效能就代表著組織滿足這些目標的能力。

四、問題 1.環境變化迅速，難以辨認策略支持者 2.支持者對組織的期望難以確認，今日是支持者，可能明天就不是了 五、對管理者的價值 1.減少忽略影響組織運作的權力團體 2.藉以調整目標以反應權力改變與策略支持者的關係 陸、競爭-價值法 一、內容 本方法最難使用，主要是整合所有相關變數的架構而評估準則的使用 在於評估者與被評估的議題也就是被評估物是固定不變的，不同的是評估 者的標準在變 二、假設 1.無最佳的評估準則 2.組織效能是主觀的，目標選擇是基於評估者的價值觀 三、使價值-競爭法運作 1.將表 3-1 的 30 個準則加以整合成三組互相競爭（不相容）的組合 --彈性與控制：彈性著重的是創新、適應與改變，而控制強調的是穩定、秩 序與預測 --人員與組織：組織是重視人員成長還是組織本身 --方法與預測：方法是屬於內部進程，著重長期的發展，而目的在乎的是最 終結果與短期目標 2.上述三組競爭的組合可結合成八個單元，並確認影響公司生存的關鍵支持 者，再以表 3-4 的八個價值評估單元衡量各支持者的重要性，利用表 3-5 問卷確認策略支持者的偏好 3.將第一章所提及的生命週期套用於此模式中。

a. 創業時期 組織為典型的創新、創造以及對資源作安排的實體，此 時能否得到外界支持是非常重要的，此時組織著重的是彈性，可適 用開放系統來描述 b. 匯集時期 此時組織的支持者為工會、員工本身，適用人員關係模 型 c. 形成與控制時期 在這個階段組織尋求有效性與秩序，組織也漸趨 成熟，支持者為員工、供給者、貸方、顧客等此時以穩定與生產 力來衡量組織，適用內部進程與理性目標模型 d. 架構完整時期 強調外在環境，支持者在乎的是組織彈性、獲得資 源的能力等適用開放系統模型 e. 衰退時期 這個時期組織就如同創業時期般適用開放系統模型 四、問題 1.不能澄清哪個準則需被重視 2.當組織隨生命週期進展時，評估效能模式是否隨之改變？ 五、對管理者的價值 1.整合效能評估準則為 4 個概念性的組織模型 2.使管理者瞭解不同階段對不同支持者的評估準則適用性。