供电企业综合计划清单管理系统模式研究.doc

word供电企业综合计划管理模式研究俊作者简介：包括，出生日期，性别，籍贯，学历，职称，研究方向作者详细 ，联系方式补充详细〔供电局，电网公司， 675000〕摘要：本文对国供电企业综合计划管理的现状进展了分析，探讨了以平衡计分卡理论体系为根底的综合计划管理在国供电企业计划管理工作中的实际应用关键词：综合计划管理、管理体系、平衡计分卡引言：近十年随着国家经济水平和人民生活水平的迅速提高，国供电企业实现了跨越式的开展，如供电能力不断加强，企业规模不断扩大面对新形势、新任务、新挑战，国诸多供电企业都将综合计划管理作为提高企业现代化管理水平的有效手段，通过创新综合计划管理模式实现公司管理从条块管理到协同高效管理风格的转变，促进企业管理精益化一、综合计划管理的理论根底二十一世纪前十年是我国各级供电企业迅速开展，成绩辉煌的十年展望未来，随着国民经济的开展，电力能源需求将愈来愈大，国供电企业即将进入关键的战略开展时期，这对供电企业管理提出了更高的要求，即由传统的按业务职能划分的专业管理向战略综合计划管理转变但如何有效推行综合计划管理，使战略真正落地，是战略制定之后需要面对和解决好的问题本文研究提出了引入平衡计分卡这种当今被普遍认为是实施战略管理最有效的工具，创新公司综合计划管理模式，使其成为承接公司开展战略、化战略为行动的有效手段。

平衡计分卡理论体系源于哈佛大学教授卡普兰〔Kaplan〕与诺朗顿研究院的执行长〔Norton〕所研究的一种绩效评价体系，于1992年在《哈佛商业评论》首次提出，在2006年开展成为管理科学的权威理论目前，已经在世界500强企业中得到广泛运用平衡计分卡在评价容上基于企业的战略和愿景，在传统绩效评价采用财务指标的根底上，扩展了客户服务、部运营、企业成长三个方面的非财务指标，形成四个维度的指标评价体系，从而极拓展了管理评价的广度、深度和远度平衡计分卡同时强调部因素与外部因素，财务指标与非财务指标，成果指标与驱动指标以与长远开展与当期绩效的平衡性，以克制企业的短期化和片面化倾向，谋求企业的均衡开展二、综合计划管理概述综合计划管理涵综合计划是以企业开展战略和规划为指导，在对市场环境、开展规划、经营状况等形势综合分析的根底上，统筹考虑公司远、近期开展，对主要计划与指标进展综合平衡优化后形成综合效益最优的企业计划目标和实施方案综合计划管理运用平衡计分卡以与战略地图等理论方法，将企业战略目标量化分解，建立包括股东价值、客户服务、部运营、企业成长四个维度的管理框架，涵盖电网开展、营销服务、资本经营、安全生产等各领域的计划与指标体系，通过方案优化，科学配置公司各种要素资源，谋求企业综合效益最大化，满足公司当期经营绩效和中长期开展的需要。

综合计划管理的定位〔一〕综合计划管理在企业战略管理体系中处于总抓手总龙头的位置综合计划是公司中长期开展战略落地的载体，是企业战略与日常业务运行之间的桥梁，衔接了宏观的、描述性的战略与量化的、可执行的具体计划具体表现在两点：1、综合计划指标体系是公司战略目标的量化分解；2、年度综合计划是实施战略的行动计划综合计划通过用计划指标细化战略目标，实现对公司战略的承接再通过年度计划的编制、下达、执行和跟踪分析，并与组织绩效考核相结合，实现闭环管理这个循环过程既是综合计划执行的过程，同时也是公司战略实施的过程它以年度为周期，周而复始，并呈螺旋式上升，最终达成公司的战略目标二)综合计划与专业计划的关系综合计划是“管计划的计划〞综合计划是企业战略落地，实现企业经营目标的综合性行动计划，是各项专项计划的统领即综合计划需要以专业计划为根底，专业计划应以综合计划为指导，专业计划提出的更多反映需求，综合计划反应的是实际的安排综合计划对企业的各类计划实现“六统一管理〞，即统一编制、统一上报、统一平衡、统一下达、统一调整和统一分析监控，实现企业经营的全过程闭环管理〔三〕综合计划与预算管理、组织绩效的关系综合计划是供电企业战略实施的年度具体行动计划，涵盖了公司全面预算与组织绩效计划的主要容。

预算管理是落实综合计划的重要保障和关键手段，组织绩效管理如此为检查综合计划执行情况与预算完成情况提供制度保障综合计划管理维度综合计划是实施战略的行动计划和具体的执行计划，是公司各项生产经营活动的重要指导和项目实施的重要依据，涉与供电企业中计划、财务、市场、生产、基建、科技、人资、安监、物资、系统、信息等多个部门，因此供电企业层面综合计划管理维度可以分为组织、空间、时间三个维度组织纬度分为计划编制、执行管控、计划调整、考核考评等环节，各环节一起构成一个闭环管控体系空间纬度分为网公司、省公司各、地市供电局〔公司〕、县级供电公司四个层次时间纬度一般分为月度、季度、年度和五年综合计划综合计划管理的核心作用创新综合计划管理模式，建立可持续开展的综合计划管理体系是为了构建供电企业战略管理的P-D-C-A过程，形成战略管理闭环实现公司各级战略目标确实定、分解、执行、监控、分析与评价，将战略目标转为具体的业绩达成过程，并建立起高效的战略绩效管理机制〔一〕统筹兼顾，实现“四个平衡〞综合计划以平衡计分卡为理论根底，决定了它能够以一种统筹兼顾的方法，妥善处理好当期绩效与长远开展的平衡、投资需求与投资能力的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、驱动指标与结果指标的平衡，谋求公司的可持续开展。

〔二〕横向协同，优化配置，谋求公司综合效益最大化目前国供电企业针对各业务领域的管理存在条块分割的问题，缺乏一种全面系统的综合平衡和协调机制综合计划以平衡计分卡与战略地图为指导，并通过深入分析和梳理综合计划指标，揭示出了指标间的在联系，并以此作为平衡优化的依据然后，以投入产出分析为根底，通过对不同投入与产出方案的比照分析，提出最优的组合方案，以谋求公司综合效益的最大化〔三〕为公司决策提供辅助支持综合计划通过建立量化的数学模型，开发平衡优化工具，可以十分直观、方便、快捷地测算出企业在不同外部环境条件下的经营结果，实现对企业经营情况的实时展现，为公司有效应对纷繁复杂的外部形势变化，与时提出相关建议，从而为企业经营决策提供常态化的辅助支持〔四〕促进公司管理向精益化转变精益化，首先是量化，其次是优化综合计划管理通过挖掘价值量与非价值量指标的在关系，建立量化的数学模型，进展投入产出分析，做到事前能够衡量其效果，做到科学决策；事后可以进展评价，形成管理闭环综合计划从容上和管理上，把各个业务领域串起来，指引各业务领域实现向精益化管理转变三、国供电企业综合计划管理现状国供电企业综合计划管理所存在的问题〔一〕综合计划管理在具体工作中缺乏有效协同。

纵向上网、省、地、县四级供电企业在综合计划管理上存在差异，上下级单位在综合计划具体实施中纵向衔接不畅，造成管控性不强横向上综合计划工作在具体开展过程中与企业已存在的管理计划横向协调不够，其计划管理职能亦出现一定程度上的交叉，导致计划协调管理的工作量加大〔二〕综合计划管理制度需要进一步完善国很多供电企业缺乏相应的管理根底和机制，在综合计划管理规化和工作流程化这两方面需进一步完善综合计划涉与到生产经营管理的方方面面，由于相关制度不健全，造成各部门职责分工不明确、工作流程不顺畅，影响到综合计划管理在各个工作环节出现偏差〔三〕综合计划执行缺乏有效的跟踪分析和过程控制手段，无法对计划从编制、管理到实施全过程进展实时有效的管理监控，使得综合计划管理没有真正形成一个闭环管理不能很好的分析偏差原因，确定纠正对策，实施纠偏措施和行动，促进综合计划目标的达成〔四〕综合计划管理的激励与约束机制尚未建立相对于财务预算管理计划和绩效考核计划，供电企业员工对于综合计划工作参与度不够，积极性不高，对综合计划执行效果造成了一定影响〔五〕数据缺乏有效共享，技术支撑手段还需加强综合计划涉与的专业面广，数据量大，且对数据的完整性、准确性和与时性要求越来越高。

传统的手工处理方式已经无法满足综合计划管理的需要，而目前国供电企业普遍缺乏企业级的“公共数据资源池〞，数据无法有效共享，给综合计划的平衡分析增加了难度国供电企业综合计划管理改良方向〔一〕建立统一规的综合计划管理机制借鉴国外综合计划管理的成熟经验，结合国供电企业的管理实际，可以从以下方面建立、完善综合计划管理机制：〔1〕完善综合计划指标体系深入研究指标之间的勾稽关系，同时根据综合计划实际管理情况对指标体系进展动态管理〔2〕健全管理制度从制度上确立综合计划管理部门在综合计划管理中的决策性地位，并将有关计划管理的政策、规章和流程纳入综合计划管理制度体系〔3〕完善管理流程加强综合计划动态管理，完善综合计划执行结果的评价和反应机制〔4〕明确权责体系确定各级供电企业综合化管理的权责分布以与明确各级单位关注的重点和职责〔5〕优化组织结构强化综合计划管理委员会在各级供电企业的地位和作用，构建网、省、地、县四级综合计划管理组织体系〔二〕实现企业横向闭环管理推进企业战略规划、综合计划、预算管理、绩效考核的相互协调，实现公司横向经营管理PDCA，即战略—计划—预算—考核的全过程闭环管理四、构建供电企业综合计划管理体系指标体系综合计划指标体系是企业战略目标的量化分解，是综合计划管理的根底和重要容。

为有效承接供电企业战略，全面反映公司的技术经营活动，必须科学设置各种指标，建立健全公司的综合计划指标体系综合计划指标体系设计的思路研究运用平衡计分卡、战略地图、KPI管理等先进理念建立综合计划指标体系，将供电企业开展战略目标量化分解为股东价值、客户服务、部运营、企业成长四个维度，每个维度下构建三级指标体系，涵盖了电网开展、营销服务、电网运行、安全生产、人力资源、资本经营等各个主要业务领域，为使综合计划能够全面承接企业战略，指标设计尽可能全面、简洁、准确，防止指标间交叉重叠，不求指标的多而全，力求少而精，确保指标体系的适用性和可操作性综合计划指标体系设计总体框架新的综合计划指标体系设计为一个有机整体，按平衡计分卡价值创造、客户服务、部运营、企业成长四个维度进展设计四个维度层次清晰，上下衔接，层层递进，高度协同，表现了战略指向的一致性，目标都是企业核心价值的创造综合计划指标体系根本架构图：新的指标体系设计分为三级一级指标作为战略级的综合性指标，是反映供电企业战略执行情况的成果型指标二级指标作为业务驱动型指标，对公司各种要素资源进展配置，是通过计划的执行实现战略的指标，具有可计划、可操作的特点。

三级指标为需要关注的指标，作为一、二级指标更加细化的支持性指标，反映一、二级指标的执行情况和效果综合计划指标的选取指标体系根本指标的选取要围绕供电企业的中长期战略目标，结合经营生产的管理实际，客观真实地反映企业经营管理的状况指标选取的过程主要表现在以下两步：第一步：结合企业战略绘制战略地图，明确战略主题和战略目标利用平衡计分卡与战略地图的理论方法，结合公司中长期开展战略，按“价值创造、客户服务、部运营、企业成长〞四个维度绘制公司的战略地图，明确各维度的战略目标和战略主题第二步：针对战略目标进展指标的开发围绕战略地图中各维度战略主题，按指标体系根本框架与分类、指标设置和选取的原如此，进展综合计划战略指标开发指标设计以业务支撑关系为根底，对战略目标一级指标进展逐级分解，最终形成新的综合计划指标体系三级综合计划指标体系综合计划指标体系由网公司、省公司、地市局、县级公司四个层级构成，针对不同公司层级、不同公司性质设计有差异的指标体系四个层级指标间是“小异〞、彼此承接的关系同〞是指指标体系根据平衡计分卡原如此建立，每个指标体系部的联系相似。