打造为客户创造价值的首选银行.doc

打造为客户创造价值的首选银行打造为客户创造价值的首选银行专 i 仑 ISpecialViewpoint打造为客户创造价值的首选银行⑨彭洪明2006 年初,曩门市分行党委提出了办客户首选银行的战略目标.订立这一目标的初衷非常明确,就是希望全行员工摆正位■,找准方向,正确对待来自市场和自身的各种挑战,与时俱进,不断仓 I 新发展.一,成为“客户首选银行“必须具备三个要求银行以服务客户为本.在银行众多,竞争激烈的市场环境下,要想脱颖而出,成为客户的首选银行,就一定要具备能够满足甚至超过客户对银行服务要求预期的能力和水平,这包含了三个要求:l,必须切实以“客户为中心“.“以客户为中心是一种态度,也是一个过程,更是一个结果.只有在日常工作的每时每刻,每一个环节都坚持“想客户之所想,急客户之所急“,才能使我们的经营行为和服务结果体现“以客户为中心“的经营理念,并因此赢得客户的青睐.去年以来,以客户为中心的经营理念大讨论有力地促进了全行员工形成发展共识,但是应当看到,在许多场合我们仍习惯于从自身视角来审视客户需求,自觉不自觉地把银行摆在“中心“位置.例如,在业务处理流程和系统研发过程中,对风险控制的考虑总是多于服务效率,很少换位思考,站在客户的角度考虑他们需要什么样的产品和服务.控制风险本身并没错,但如果把风险控制与服务效率对立起来,甚至以牺牲客户利益来满足所谓的风险控制“要求“(毋庸讳言,有些要求甚至是部门自己的要求),其结果很可能最终损害的是银行的根本利益.办首选银行战略目标的提出,不仅仅是“以客户为中心经营理念的简单延伸,更重要的是强调从客户选择的角度出发,研判银行服务的优劣,让员工更迫切地意识到客户决定了银行的兴衰存亡,进而在全行员工中强化“以客户为中心“的经营理念,促使员工将理念转化为日常服务的自觉行为.员工究竟在多大程度上认可和接受企业的核心经营理念并自觉执行,可以从他们的日常工作细节中找到答案.因此,各级管理者应细心观察员工,及时纠正员工日常工作中不适当的服务方式,从细微处引导员工树立“以客为先“的意识.不仅如此,各级领导者都要做员工的表率,在经营管理中以办“客户首选银行“作为经营活动的标杆,自觉践行分行的发展战略,着眼全局,合理把握业务发展和客户服务的关系.2,必须重视为客户创造价值.现代商业竞争讲究利益互惠和多赢,要想成为优质客户的首选银行,银行不仅要想着为自己谋取价值,也要想着为客户谋取价值.只有首先让客户获得超值感受,银行才有可能真正赢得客户的选择.要做到客户与银行的双赢,就必须用尽可能少的成本为客户创造尽可能多的价值.银行为客户创造“价值“的内插十分丰富,但衡量标准只有一个,就是客户在购买银行产品或服务后,能够感受到银行产品的价值大干其为产品所付的代价,这可以是源自用货币度量的物质收获,也可以是因为获得物超所值的服务后产生的心理满足.总之,让客户满意是获得客户认可的前提,而为客户创造价值则是问题的根本.因此,“客户是衣食父母“不能仅仅停留在口头上,要落实到为客户创造价值的具体经营行动中.只有不断创造物超所值的客户价值,才可以成为客户的首选,在激烈的市场竞争中持续取胜.3,必须提升工泔氽业的满意度和认同感.现代企业日益重视员工个性化的诉求,很多企业把员工视为内部客户,把员工的创造力,凝聚力和团队意识作为企业发展的核心竞争力.例如,美国西南航空公司提出,企业的发展目标首先是员工满意,然后是顾客满意,最后才是股东满意.因为只有员工满意并“忘我“的工作,才能够让客户满意,进而为股东创造最大价值.很多国际先进企业也把为员工提供温馨的工作氛围,重视员工诉求等放在与为客户提供满意的服务和解决方案同等重要的位置.商业银行是服务行业,向社会提供的是服务产品,服务产品依附于服务人员,两者紧密相联.客户首先接受的是一线员工的服务,他们的专业知识,热忱周到,精神风貌直接影响客户的体验效果.不仅如此,现代商业银行能否高效率运转,需要在每一项业务单元,每一个流程环节上的员工积极努力地工作,创造新价值,这都迫切需要造就一支对企业文化充分认同的高素质员工队伍.因此,要从尊重员工,关心员工,激励员工,培养员工的角度,最大限度地开发员工的潜力,充分调动和激发员工的积极性和创造性,实现员工与银行的和谐发展.当务之急,首先要从思想上重视员工的发展,将员工视为建设银行的内部客户,广泛听取员工意见,在综合各方考虑的基础上,从员工职业生涯规划,培训,福利,工作氛围和工作环境改善等方面持续改进我们的工作,进而提升员工的满意度.只有让员工满意和快乐工作,员工才能够发自内心地对客户真诚服务,当全行员工都从自身日常工作的每一个细节上关注客户,我们才能赢得目标客户的青睐,成为他们的首选银行.二打造“客户首选银行“应当提升三种能力银行赢得客户青睐的关键是其为客户创造价值的能力.这虽然是一种相互选择的关系,即:你愿意并能够为客户创造价值,客户愿意选择你.但在买方市场条件下,银行必须主动营销,积极接受你所“青睐“的客户选择.首先,要选准能够为银行带来最大利润的关键客户,了解和掌握关键客户的关键需隶其次,要善于整合资源,提升为关键客户创造价值的能力;第三,在具备了客户价值创造能力后,需要将这一信息及时高效地传导给目标客户,促使客户购买银行提供的具有良好附加价值的产品和服务.为此,要从以下方面加以提升.(一)准确认识关键客的关键需求,提升客,'需求挖掘能力关注和准确把握客户需求是商业竞争的基础和前提.受思维定式影响,我们往往认为自己是金融业的行家,深谙客户需求.但是当我们将视角移到顾客的位置就会发现顾客需求与我们认为的不尽相同,有时还相去甚远,这说明我们对客户需求知之不多,或者说我们并非真正了解客户的需求.如果不知道客户的真实需求,就很难为之提供有效服务,也谈不上成为客户喜欢甚至是首选的银行.六西格玛管理理论强调关注“客户之声“,从“了解你的顾客“并“确定顾客的关键要求“开始,将资源和管理活动的重点放在适应和满足关键客户的关键要求上.“关键顾客要求“不仅仅局限在产品的性能与可靠性指标上,还包括服务偏好,服务特征,交付特性以及价格要求等等,体现了顾客对质量,成本,周期的全面期望,不同顾客的侧重还会有所不同.因此,我们必须重视客户需求,特别是能够为银行带来重大利益的关键客户需求,认真了解客户想要什么,想如何得到,在什么地方要,以及什么时候要,并据此对自身组织和流程做出相应改变,只有这样我们才可能在竞争中赢得先机.专论 lSpecialViewpoint(■)打造核心竞爷力,提升客价值创造能力在准确把握关键客户的需求后,就要从外向内分解和回溯至银行内部的关键要素,关键环节,关键流程和关键活动,不断调整运作方式,建立适应客户需求和市场竞争的快捷服务体系,更快,更好地满足客户需求.从根本上说,就是要通过各种有效的手段不断提升客户价值创造能力,这是一个综合的系统工程,涉及银行组织架构,战略导向,团队建设,创新体制等方面,是一项必须真正沉下心来扎扎实实做好的工作.1.提升差别化服务能力.当今社会已经进入到一个“服务为王“的时代,现代服务的要求是强调专业化,个性化,差异化,为此越来越多的商业银行意识到必须对客户分类和定位,进而为目标客户提供更为直接有效的服务.谁能率先做的好,谁就能更好地掌控市场.但是在实践中我们往往会自觉不自觉地掉入“对客户进行普惠制管理“的陷阱之中.最常见的问题就是“用一种产品或服务去满足整个市场需要“,向不同的客户提供“均码“的产品或服务,例如让 VIP 客户与普通客户一起排队等候办理业务,这在我们的网点早已司空见惯.事实上,这种在现象上看似“平等“的服务背后隐含着很深刻的企业发展危机,因为它使我们在低价值的客户身上耗费了高额的服务成本,却往往冷落了高价值的客户,从而把他们推向了我们的竞争对手.这既是对优质客户资源的漠视,也反映出我们服务管理理念和能力的落后,它不仅使我们陷入今天的服务困境之中,对今后的发展也犹如釜底抽薪.因此,必须摈弃“普惠制管理和服务“,通过必2.07-2l5专论 lSpecialViewpoint要的技术手段,尽快完善对公,对私CRM 系统,选择和锁定符合建设银行需要的特定细分市场,然后基于细分市场客户的喜好和需求,有针对性地研发产品或服务组合,通过对市场反映的不断测试,直到让特定目标客户真正满意并真心接纳我们的服务.2.持续改进核心业务流程.在确定了核心客户群体后,就必须根据客户需求偏好调整内部作业流程.内部流程应与核心客户的价值取向相匹配,只有使企业的内部作业流程与客户的价值取向有效契合,才能使企业获得更高的客户满意度,进而使营销和客户服务方面的投资“物超所值“.长期以来,我们设置业务流程仍往往改变不了“以银行为中心“的陈旧思维,体现为以维护自身利益为主,考虑客户利益不够;以设置风险控制“防线“为主,考虑客户便利不够;以减少局部“责任“为主,考虑全局发展不够.在市场竞争日趋激烈,效益目标清晰的前提下,现行业务流程不适应市场变化,不充分考虑客户利益,不能有效支持业务发展的弊端日渐凸显.因此按照降低成本,提高效率,方便客户的原则再造业务流程,直至体现“以客户为中心“的经营理念,已显得十分迫切.业务流程再造工作应以客户界面的环节优化,后台业务的集中处理,各种业务信息的有效利用,以及业务管理制度的创新和计算机系统的支持等为重点,在总行全面规划,统筹考虑基础上,集中资源,纵向联动,横向配合,统一组织,有序推动,加快进程,以抢占先机.在业务流程的再造过程中,必须坚持以客户为导向,以为客户创造价值和确立建理代商业镶行导刊设银行竞争优势为准绳,全面检查内部资源流转过程,持续优化原来分散在各个部门的业务职能,进一步提高流程运作效率.同时,按照业务流程优化需要,实施管理流程再造,不断调整完善内部机构设置和职能定位,前台实现大市场,大营销,后台实现标准化,专业化和信息化,形成“前台竞争有效,后台保障有力“的新型管理模式,提升建设银行团队的整体执行力度.3.建立满足客户需求的快速创新机制.创新是打破银行业产品服务同质化竞争局面的重要手段.关键是,创新必须以“为客户创造价值和实现银行可持续发展“为目的,从机制入手,解决资源合理调配和快速联动的问题.为此需要做好四个方面的工作:一是要形成健全的产品创新激励机制,将激励覆盖从需求提出,系统开发到培训推广的产品创新全过程的各个方面,充分调动员工的积极性;二是从客户需求出发,针对不同客户需求推出不同业务产品,并向目标客户进行有针对性地营销和推介;三是推出业务新产品应该充分结合我行的业务特色,体现与同业的差异性,发挥我行的业务优势;四是建立创新管理平台,如设立创新委员会和产品创意库等,并在此基础上形成合理的产品创新规划,这样才能在产品创新上以我为主,掌握主动,使我行产品创新具有持续性.(|三)建活完善的营销体系,提升客价值传导能力商业银行能否提供有价值的银行产品和服务固然重要,但营销也同样重要.我们早已过了“酒香不怕巷子深“的“坐商“时代,必须充分运用“行商“和市场营销手段去吸引关键客户.现代市场营销,其实质就是营销主体把可盈利的产品向能给企业带来利润的客户推销,引导和说服这些客户认同,购买企业的产品并实现持续的消费行为,从而实现自身价值的最大化.提升客户价值传导能力必须建立灵活完善的营销体系.首先,要转变营销观念.在对营销主体的认识上,要由客户经理营销向全员营销转变,前台和后台,业务部门和管理部门,经营的决策者,管理者和操作者都在现代市场营销中担当着不同角色与责任,他们能否体现以市场为导向,以客户为中心,最终影响着市场营销的成效.其次,要坚持差别化营销.在产品和服务生产环节,应当注意将优势资源集中服务于关键客户,而在营销环节上也必须继续延续这一经营思路.在营销战略上,要积极贯彻实施总行提出的成本领先战略,差别化战略,目标聚集战略,切实发挥营销资源的最大效益,尤其是对重点客户和重点产品的营销,要认真实施目标聚集战略,整合各个部门之间的营销资源,集中运用并体现优势,搞好横向间的配合与联动,以提高营销的效率与效果.在营销渠。