如何从将死的卖场撤出？.doc

卖场“将死”，供应商陷入了想撤又不敢撤的窘境撤吧，目前多少尚有点量，并且撤出来对市场影响也不好；不撤，万一哪天卖场人间蒸发了，不是竹篮打水一场空？ 　　越来越多的卖场倒闭，殃及越来越多的供应商，现代渠道的神话彻底破灭了目前的供应商犹如惊弓之鸟，坊间有任何有关卖场资金流的传言，都要紧张上一番 　　而从过往的案例来看，轰然倒地或人间蒸发的卖场，之前早就有了“将死”的种种迹象供应商若进退得当，就能将损失降到最低 　　“将死”的征兆 　　“将死”的卖场有如下几种特点： 　　1.聚不起人气，销售抬不起头人气差，没有量，供应商能躲就躲，能逃就逃，于是更没有人气，量更少，陷入了一种恶性循环 　　2.到处跑马圈地，门店开了诸多，但40%以上处在亏损状态，供应商一听要开新店就跑一小部分保本，一小部分赚点钱，大部分无法正常运营，这样的卖场不搞些猫腻，怎么活得下去？ 　　3.卖场中层频繁变动，无法开展和保证平常运营，让供应商很难适应自己的骨干都没有信心，怎么让供应商有信心？ 　　4.总爱找出多种理由拖欠供应商货款，其实质是卖场资金流出了大问题 　　5.员工工资发不出，员工没有安全感任何公司存在这个问题，都也许意味着这个公司已到了生死关头。

 　　6.高层涉法，危及卖场信用诸多公司在短时间内消失，直接因素就是其高层涉嫌违背国家法律，供应商不可不防 　　供应商患得患失 　　诸多供应商都可以结识到什么样的卖场是有问题的，但她们却无法把握这种卖场还能挺多久 　　一种“将死”的卖场不也许在一两天内从市场上消失，长时间的挣扎和折腾是免不了的，直到没有任何但愿才咽气这些“瘦死的骆驼比马大”，其他威尚在，仍会给供应商导致压力，迫使供应商不敢轻举妄动而供应商也存在诸多顾虑： 　　1.从卖场撤出后，货和款怎么算清晰？诸多供应商都吃了这个大亏，不敢容易撤出，就怕届时无处要钱 　　2.从卖场撤出后，卖场会不会窜货，给供应商的其她市场带来威胁？这是卖场常用的一种威胁方略 　　3.从卖场撤出后，会不会对供应商的下游市场带来影响？例如，卖场规定处在供应商下游市场的分支门店对其清场，以此要挟 　　4.停止合伙后，供应商就少了个合伙伙伴，会不会削弱自己的力量？在和其她卖场谈判时，自己没有底气，更加被动，生存空间更小 　　问题没那么可怕 　　供应商的顾虑是有道理的，但只要供应商可以对的应对这些威胁，问题也就没有那么可怕 　　1.货和款怎么算清晰？ 　　继续向“将死”的卖场委曲求全，回款时日遥遥无期，等到卖场关门了，供应商只怕是两头落空。

不如在其关门前积极索要，要不到就动用法律，掌握积极 　　卖场关张前总想挣扎一下，不想有太多的负面宣传，只要法律手段到位，基本没有太大的困难 　　2.窜货？ 　　极有也许，并且报复性很强但对供应商来说，这只是一种很短暂的冲击由于卖场通过窜货冲击市场必须具有三个条件： 　　第一，解决物流配送问题拿到货源对卖场来说轻而易举，但物流配送却是个大难题何况卖场各个区域基本都是自销自采，跨区窜货会大大增长运营成本 　　第二，窜货后的价格必须比本地的价格低，才干达到冲击市场的目的这对卖场很不划算，对供应商反而是个好事，可以低价收购 　　第三，卖场还必须平衡窜货方供应商的利益 　　因此，窜货报复的可行性并不是很大 　　3.下游门店对供应商清场？ 　　停止销售的确给供应商带来很大的损失，有些省级供应商对这些“将死”卖场多次容忍，就是看到其在下游区域带来的量 　　但省级供应商却忽视了其下游代理商的实力 　　一般一种二级区域的代理商，其代理的同类产品的品牌大多是3个以上，甚至更多，有的甚至垄断整个区域市场如果卖场停止销售一种品牌，有也许激怒这些代理商撤掉所有柜台，对卖场反倒是致命一击因此，卖场有也许让下游门店对省级供应商的品牌清场，但绝对不会扩大范畴。

 　　4.减少谈判条码，无法用卖场互相制约？ 　　解决这个问题的主线，不在于是谁来牵制谁供应商应从自身出发，提高自身的综合实力，这才是惟一的出路 　　在“将死”的卖场面前患得患失，最后只能是得不偿失，毕竟长痛不如短痛 　　如何撤出 　　“将死”的卖场需要一段时间才会彻底死透，供应商没必要立即撤出，可根据实际状况有方略、有环节地撤出，尽量减少损失和影响，这也是供应商和卖场都可以接受的 　　1.在最短时间内，把货款理清晰，收集和掌握多种凭证，弄准货款账务 　　虽然供应商在短期内不也许从卖场那里容易回款，但一定要做好销售货款的账务管理如果有双方不明确的账务，要找到相应的解决措施，哪怕吃点亏，都应当先把账务清晰化、明确化 　　双方确认后，拿回正式的、具有法律效力的凭据，以免影响背面的回款，避免万一打官司而没有相应的合法凭据 　　2.减少库存，在不影响正常销售的前提下，尽量把库存缩到最小 　　大多数卖场采用代销方式，也就是说其库存仍是供应商的货，卖场只是代为保管对于那些有问题的卖场，库存越少越好，可以在一定限度减少供应商的风险 　　3.停止投放新品既然决定了从“将死”的卖场撤出，就没有必要再投放新品了。

 　　新品投放必然增长库存量，为背面的撤出增长难度；而上市之初的新品资源有限，投放到“将死”的卖场，无疑是挥霍 　　4.借产品裁减的机会，逐渐从卖场柜台撤出部分产品 　　卖场不容许供应商都撤出来，供应商可以借裁减及产品召回等方略逐个撤出固然，这种撤出仍不也许是所有撤出，它会引起卖场的警惕，届时候，供应商就得采用其她方略了 　　5.压缩柜台促销人员 　　新品停止了申报，库存减少了数量，货架也缩小了排面，接下来就是减少促销员了卖场一般很难批准促销员退出，但不退又给供应商导致人力成本承当，因此，哪怕损失一人几百元的管理押金，也要把人撤出来 　　6.停止合伙，彻底撤出 　　产品、人员撤出后，销售量自然下降，供应商此时可以采用“拖”的方略，看卖场的反映 　　一般来说，事已至此，卖场会积极规定供应商撤柜，这就正中供应商的下怀但对于某些强势品牌，卖场一般不会容易放手此时，供应商应向卖场摊牌，提出终结合伙，全场撤柜 　　7.做好随时打官司的准备 　　撤柜后，要回货款的难度比此前更大，但毕竟货款尚有主儿可找，等到卖场关门了，那就完全打水漂了因此，撤柜后如果按正常的回款渠道不能回款，可以考虑立即打官司，通过法律手段保护自己的合法利益。

 　　总之，面对“将死”的卖场，只要供应商根据实际状况，采用合理、有环节的方略，就可以保护自己的利益 　　事实证明，卖场是有软肋的，并没有想像中那么可怕，核心在于供应商的态度。