《管理控制系统》（原书第11版）读书笔记.doc

《管理控制系统》 （原书第 11 版）读书笔记（美）罗伯特 A.安东尼（Robert A. Anthony）, 维杰伊﹒戈文达拉扬（Vijay Govindarajan） 赵玉涛 刘寅龙 杜晓阳 译东东北北财经财经大学大学财务财务与会与会计计研究中心研究中心 李李飞飞 摘摘录录&.本书结构第一部分：管理控制环境（主要涉及战略的实施）第 2 章：解释几种组织的基本类型第 3 章：主要集中于组织内个人的行为，描述了一些影响管理控制过程的组织特点第 4、5、6、7 章：定义了几种责任中心并对其做了介绍，进而对将财务责任分配到不同组织子单位所涉及到的问题进行了讨论第 4 章：介绍了费用中心和收入中心第 5 章：介绍了利润中心第 6 章：讲述为加强管理控制而设立转移价格方面的内容第 7 章：介绍了投资中心第二部分：管理控制过程第 8 章：介绍了战略计划第 9 章：对预算编制做了介绍第 10、11、12 章：介绍了绩效评估、业绩衡量和管理报酬第 10 章：内容为对财务业绩措施的分析与评估第 11 章：将业绩衡量的重点扩展到对非财务措施的讨论，进而扩展到平衡计分卡的设计，还讨论了交互控制——运用管理控制信息来制定新的战略。

第 12 章：介绍了管理激励性报酬计划设计所涉及到的问题第三部分：管理控制中的衍生变形第 13 章：对不同战略的不同控制第 14 章：服务型组织第 15 章：跨国公司第 16 章：介绍了对项目的管理控制&.管理控制与公司战略的关系：第第 1 1 章章 管理控制系统的本质管理控制系统的本质一种观点认为：管理控制必须与公司战略相互配套公司首先需要通过一个正式、合理的程序开发自己的战略，而这个战略又制约着管理控制系统的设计另一种观点认为：战略来源于实验，而实验则受到公司管理系统的影响，即管理控制系统影响着公司战略的开发处于工业行业的公司，由于环境变化是可以预测的，因此，公司可以通过正式、合理的程序首先开发出自己的战略，然后设计出相应的管理控制系统，实施已经制定的公司战略但是在瞬间即变的环境下，对于一个公司来说，战略也许只能来源于实验，而实验过程则受到公司管理系统的显著影响在当前盛行的网络经济中，人们更愿意把更多的精力放在战略制定方面，而对如何实施战略却似乎不大用心他们应该在战略实施过程中，把更多的精力放在资源配置、预算、绩效评价以及其他核心管理控制方面控制系统要素，如图 1-1：图 1-1 控制过程的要素1、探测器或传感器——探测受控过程中实际正在发生的事件的装置。

2、评定器——通过与某个标准或者期望值进行比较，从而确定实际正在发生的事件的重要程度的装置3、受动器——在评定器显示需要改变行为时，对行为进行改变的装置（或称作“反馈机制” ） 4、传输网络——在传感器和评定器之间以及在评定器和受动器之间传输信息的一些装置组织：是指为达到共同的目标而在一起工作的一群人 （此概念着重从管理角度强调组织中的人）1、探测器：与正在发生 的事情有关的信息控制 器械控制中 的实体2、评定器：与标 准进行比较3、受动器：必要 时改变行为&.系统：是执行一项活动或一系列活动时一种既定的并且通常是带有重复性的方法管理控制：是指为执行组织战略，管理者向组织内的其他成员施加影响包括下列几个方面1、管理控制活动：计划组织应该做的事情；协调组织不同部分之间的活动；交信息；评估信息；如果需要的话，决定应该采取的行动；影响人们以改变他们的行为2、目标一致：促使组织内的个人在达到组织目标时也会获得个人目标管理控制系统应该按照目标一致的原则设计与运行管理控制仅仅是管理在实施所期望的战略时所用的工具之一战略也可以通过组织的结构、组织的人力资源管理和组织的特定的文化来实施，如图 1-2。

3、财务和非财务目标4、对开发新战略的帮助图 1-2 战略实施框架&.战略形成和管理控制的区别：战略形成是选择新战略的过程；管理控制是执行这些战略的过程二者之间最大的区别就是战略形成在本质上是非系统的，它在任何时候都有可能出现管理控制过程则涉及到一系列按照较为固定的时间表进行预测的步骤，并且这些预测较为可靠任务控制是指保证具体任务既有效果又有效率地执行的过程任务控制和管理控制的区别：最大的区别就是许多任务控制是科学的，而管理控制却不可能简化为科学管理控制中重点在组织单位，任务控制的重点在这些组织单位所执行的具体任务互联网的优点：即时到达，多目标交流，无成本通信，展示形象的能力，将权力和控制交给个人执行机制管理控制组织结构人力资源管理文化战略业绩第一部分 管理控制环境第第 2 章章 了解战略了解战略2-1 公司目标：获利能力、股东价值最大化、风险、多种相关利益2-2 战略描述了一个组织最基本的目标导向，它领导着一个组织采取各种方式实现自己的目标战略形成（肯尼思﹒安德鲁斯）是一个公司的高层管理者根据经营环境中存在的机遇和危险，对一个公司的优势和劣势进行评价的过程，在此基础上，决策者制定出能够使公司的核心竞争力与市场机会相匹配的战略。

如图 2-1战略可以存在于两个层次，整个组织的战略以及组织内部各业务部门的战略图 2-1 战略的形成2-3 公司战略中，人们更加关心的是如何选择竞争领域的问题；业务部门战略所研究的问题是在某一个特定的行业中如何参与竞争的问题根据公司层次战略的定义，公司可分为三类1、单一行业公司：一个公司的全部经营范围只涉及一个单一的行业，单一行业公司利用自己的核心竞争力追求在本行业内的增长2、非相关多元化公司：同时从事不同行业的生产经营，除了资金财务方面的交往之外，各业务部门之间几乎没有任何共同之处3、相关多元化公司：同时从事着若干行业的生产经营，公司内部的不同业务通过经营上的协同效应环境分析竞争对手 顾客 供应商 管制 社会与政治因素内部分析技术方面的专有知识 制造方面的专有知识 市场营销方面的专有知识 分销专有知识 物流方面的专有知识机会和威胁明确机会优势和劣势明确核心竞争力在明确外部机会的前提 下强化内部能力公司的战略相互联结在一起不同业务部门之间的经营协同效应包括两种类型的关联：资源共享的能力以及共享核心竞争力的能力2-4 &.规划模型如图 2-2、图 2-3高 现金来源 低高高市场增现金 长率使用低低高 相对市场份额 低图 2-2 业务部门的使命：波士顿咨询集团的模型组合矩阵高胜利者胜利者问题儿童一般问题儿童一般经营者失败者低利润创造者失败者失败者行 业 吸 引 力 强一般弱经营优势推荐的经营战略高投资/强势增长 （增长）投资/有选择性 地增长（增长）主导/推迟/剥 离一般投资/有选择性 地增长（增长）盈利/保护（维 持）收获/剥离低盈利/保护（维 持）收获/剥离收获/剥离行 业 吸 引 力强一般弱经营优势图 2-3 业务部门的使命：通用电气公司的规划模型&.业务部门的竞争优势1、行业竞争分析法：现有竞争对手之间的竞争程度、顾客的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、来自替代品的威胁、新进入者的威胁。

1）这 5 种力量越强大，这个行业的利润率就很有可能会更低2）对一个业务部门来说，由于这 5 种力量的相对强度有所不同，企业所面临的关键性决策问题也由于行业的不同而有所不同3）了解每一种力量的本质有助于该公司建立更有效的战略2、一般形式的竞争优势：低成本策略和差异化策略3、价值链分析法：价值链把一个企业的全部经营活动分解为互不相同的战略活动其目的在于，在公司的整个经营范围内——从设计到分销，分析并发现哪个环节可以增加消费者价值，或者哪个环节可以降低成本明星 “问题儿童”维持 增长“现金牛” “狗”收获 剥离第第 3 章章 组织行为组织行为&.好的管理控制系统通过使一致的目标来影响人们的行为：即它们要保证个人为达到个人目标而采取的行动，同时也能够有助于达到组织目标正式管理控制系统的内容可以分为两类：“规则”和针对计划与维护性控制的系统性方法有效的管理控制系统应该与特定的组织结构相匹配3-2 影响目标一致性的非正式因素1、外部因素：是组织所处的社会希望发生的行为的标准包括态度，通常指工作道德规范，表现为员工对组织的忠诚、勤奋、精神和自豪感。

2、内部因素：（1）文化：为整个组织所接受并且已经证明了的共同的信仰、价值观、行为规范和假定它解释了具有相同正式管理控制系统的两个组织在实际控制实践中会有所不同的原因 （2）管理风格：对管理控制系统影响最大的因素 （3）非正式组织 （4）知觉和沟通3-3 正式管理控制系统对组织管理控制产生显著影响，它分为两类：管理控制系统本身和管理控制系统中的规则一些具体的规则：物理控制、手册、系统性安全措施、任务控制系统正式管理控制过程：奖励（反馈）是修订 修订 纠正性行动否评估反馈沟通图 3-1 正式管理控制系统3-4 组织的类型：职能型组织、事业部型组织、矩阵型组织战略 计划预算责任中 心业绩报告实际 与计划业绩令人 满意吗目标和 战略规则其他 信息3-5 主计长（许多组织中，即 CFO）的职能：1、设计与运行信息和控制系统2、向股东和其他外部人员提供报表和财务报告3、准备、分析业绩报告，向管理者就这些报告做出解释，对公司不同部门提出的计划和预算建议进行分析，并将其综合为一个整体的年度预算4、监督内部审计和会议控制程序以确保信息的可靠性，建立起足够的预算措施防止偷窃和欺诈行为，执行日常审计的职能。

5、在主计长组织中培养人才，参加与主计长职能相关的管理人员培训第第 4 章章 责任中心责任中心4-1 责任中心是由一位对该中心活动负责的管理者所领导的组织单位每个组织都是它的责任中心的加总，如果各责任中心都能达到自己的目标，则组织的目标也就能达到管理部门要保证投入与产出之间的关系达到最优在某些责任中心，这种关系是临时的、直接的管理控制工作的重点是根据适当的条款和质量标准，在既定的时间里，按所期望的数量，以最小的投入生产出所需要的产品效率是产出与投入之比，也就是每单位投入所产生的产出效率更高：1、利用资源较少，但是产出相同2、利用相同数量的资源，生产出更多的产出许多责任中心的效率是通过比较实际成本与标准成本来进行衡量，其缺陷：1、记录的成本不会精确计量实际消耗的成本2、标准成本只是对应该发生的成本在当前情况下的理想估计效果是由一个责任中心的产出与它的目标之间关系决定效率和效果并不互相排斥，每个责任中心应该既有效率又有效果责任中心的类型：收入中心、费用中心、利润中心和投资中心4-2 收入中心：在收入中心，产出（即收入）用货币进行衡量，但是并没有把投入（即成本和费用）与产出联系起来一般来说，收入中心既没有权力来制定销售价格，也不为它们所销售商品支付费用。

4-3 费用中心：费用中心的投入用货币单位进行衡量，但是其产出不用货币进行衡量设计费用中心：与设计成本相关，设计成本是指可以可靠地估计出一个“正确的”获“适当的”数量成本一般设在生产部门，特点：1、投入可以用货币进行衡量2、产出可以用物理量来衡量3、可以确定为生产一单位产出所需的最佳货币量酌量性费用中心：与酌量性成本相关，酌量性成本也叫可控制成本，是指不能进行可靠估计的成本，其发生的成本取决与于管理层在特定环境下所做出的判断，包括管理和支持部门、研发以及大部分营销活动，这些中心的产出不能用货币进行衡量酌量性费用中心一般控制的特点：1、预算准备：通常按增量预算和零基预算两种方法之一来执行其计划职能1）增量预算：以酌量性费用中心当前的费用水平作为起点，按通货膨胀水平、预计程序性工作的工作量变化和具体工作进行调整。