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案例分析1通过流程设计提高客户价值一、案例分析背景A公司是日用消费品的专业的制造商，A公司的工作重点在于通过消除渠道中不增加价值的过程，提高客户价值公司在组织、流程和政策方面的变革不但影响到公司本身，还影响了整个渠道这些变革的共识是制造商、分销商和零售商在进行杂货分销系统的全行业方法设计时，必须相互合作A公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成5大产品部：保健/美容；食品/饮料；清洁用品和特殊产品每一个产品部门根据产品类别进行组织，每一个产品组负责一个品牌消费者对A公司产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商的交易过程当中提供了优势A公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量方面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场尽管公司与批发商和零售商之间的关系总不是那么和谐，但是公司管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要零售杂货店是公司产品销售的最重要的渠道，由制造商、分销商和零售商店组成，其商品流是频繁大量的大约有一半的零售杂货店的销售量是通过连锁店销售的，这些连锁店有它们自己的产品分销和仓储系统；另一半是通过批发商销售的，批发商主要为小型的连锁店和独立零售商店提供服务。

公司为了提升供应物流和降低渠道库存，与一大型的超级市场合作进行了一次改革，提出彻底改变洗发水的订货和分销方式的建议，尽量减少零售商店的缺货，降低产品的采购成本，并使总的库存最小有限的仓库能力使零售商小批量采购A公司的产品，然后直接运到每一个零售商店零售商店经常出现缺货问题，而这些运送到商店的小订单的成本对于宝洁公司和零售连锁企业来说都是很高的洗发水对于零售商而言是一种重要的产品类别，零售商希望将洗发水的价格定得比其他零售商低公司建议零售商将洗发水的产品储存在连锁超市的配送仓库，零售商向A公司提供有关仓库从各商店每天接收到的订单数据，并允许A公司根据每天的发货数据来确定仓库所需的补充数量•这一新的补货流程将零售商的仓库库存量限制在一个可接受的水平，减少了高成本的零担运输，并减少了零售商店的缺货A公司通过降低成本和增加销售都会获得收益较低的成本形成较低的价格，通过更高的产品可得性提供更好的服务，将导致销售额的增加这一新的流程体现了渠道订货和物流方面的主要变革，并为后来的连续补货计划(CRP)建立的基本的原则CRP就是公司利用零售商的实际销售数据，在准时制的基础上，在需要的时候进行运输与主要的超级市场之间的CRP的成功实施使其他零售商对这一新的流程产生了兴趣。

很快，大多数超级市场都全面实施了CRPCRP的采用在降低库存和缺货水平方面取得了成功同时增加了销售额为了提高订货的效率，A公司扩大了与零售商之间的EDI的应用，然而与订货质量有关的问题却大大增加在手工处理中，销售代表或客户服务代表经常能够抓住一些问题，通过手工对零售商的订单进行调整，再输入公司的系统一些调整工作导致了以后收集阶段的一些误差，但是至少订单被输入进了系统并进行发货把这部分人工缓冲工作去掉，引起了一些问题，因为大多数的EDI订单不能够在没有人工干预的条件下进行处理这些与客户之间的早期的EDI的试用，给公司增加了成本，而不是节约了成本EDI体现了A公司提高订货过程效率战略的一个重要组成部分，并且对于CRP的实施是必不可少的，但是EDI本身不能被认为在提高订货效率和订货质量方面的工作中是特别重要的A公司的经理将EDI描述成“一种使能技术”和“复杂的电子”，另一位经理解释：“EDI是一个简单的电子信封，而不是一个系统他不能调整任何东西，就其本身而言，并不是一个解决方案二、案例分析问题1、公司在运输和仓储方面采取了什么样的策略来改善与大型超市之间的合作?还有那些策略可以应用?2、谈一下公司与零售商这样一种合作关系的优缺点?3、公司为什么在应用EDI时会出现那么多问题?怎么理解公司经理们对于EDI的表述?4、为了更好地满足客户的不同的需求，公司下一步的战略应该怎样?参考答案要点问题1、改善合作：(1) 公司把原有的直接运输战略改为直接转运战略。

2) 消除了零担运输，实现了整车运输其他策略：⑴可以采购第三方物流⑵实施配送资源计划(DRP)⑶实施VMI(供应商管理库存)问题2、优点：(1) 对订货批量有清楚的认识，有能力控制牛鞭效应2) 能够减少预测的不确定性3) 为双方关系的重整提供了一个好机会4)降低库存，节约成本缺点：(1) 必须使用先进技术，这些技术往往很昂贵2) 供应商要比以前承担更多的责任问题3、(1) 因为A公司没有对原有的业务流程进行重组，EDI也就无法真正发挥它的作用2) 他们对于EDI的描述说明EDI的重要作用在于提供了这样一个信息平台，使两家公司能够无误差地交换数据，但前提是必须要有流程和系统的合理的重组问题4、(1)建立有效的ECR2)对客户的不同需求进行定制案例分析2电器制造企业的供应链问题一、案例分析背景A公司是一家电器制造企业，产品已经成功打入国际市场，在欧洲和美洲都有它的分销中心，且其销售情况很不错但是，近几年来，随着销售量的急剧上升，库存也不断上升，该公司配送中心的货盘上充满了许多电器系列产品而欧洲分销公司甚至声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平欧洲配送中心的某些产品可得性水平确实正在下降，但事实上，一箱又一箱的电器产品在过去的几个月里都运送到了欧洲，欧洲配送中心告诉中国总部它已经没有空间去储存总部的产品了。

每个季度，来自欧洲、亚太和北美三地的生产部、物料部和配送部的代表们聚在一起讨论解决问题的方案，但相互冲突的目标很难使他们在同一问题上达成共识生产部门声称这仅是“物料问题”，但又不时指责产品类型的持续增长，分销公司的不满抱怨则来自预测的准确性，他们认为不能仅仅因为总部不能制造正确数量的正确产品，而让分销公司去跟踪和储存库存而欧洲分销公司甚至建议对额外的存储空间收费，直接把空间反租给总部，而不是把成本分摊在运送的全部产品中十年前，该公司发现了把产品打入国际市场的契机，把原来的四个分部的电器业务合并到一个新的分部，新的分部负责电器设备的设计和制造该公司实行的拉动式管理，最后落实到这一新成立的分部制造部门很早就意识到要在电器市场获得成功，需要快速的制造流程，如果的1988年制定的8到12周的制造周期和3．5个月的库存，公司是注定要失败的，因此，必须对原来的制造流程进行改革该公司电器产品的供应商、制造商、配送中心和用户一起构成其供应链电器设备的生产、研究开发节点分布在全国十多个地方，销售服务部门节点分布在10个国家，而其总产品超过了80类欧洲和亚洲地区对于电器产品的电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。

以前这些都是由在中国的工厂来完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心，这样一种组织策略称之为“工厂本地化”也就是说，在以往的生产和管理方式下，在中国的这些工厂装配好电器设备后直接进行客户化包装，然后运往三个分销中心直接进行销售该策略的缺陷是：由中国的总机装配厂生产不同型号的产品，必须保持大量的库存以满足不同需求的情况，以达到98％的订货服务目标而且如果由于需求的较大波动而引起某一地区产品缺货，为了应急，可能将原来为其它地区准备的产品拆开重新包装，造成更大的浪费但是，提高产品需求预测的准确性也是—个主要难点零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程（流程产量和机器停工时间）、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素，前两种不确定因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存增加或者订单积压为了确保可得性，对进入工厂的物料设置了安全库存需要大约一个月的时间将产品运送到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足针对以上问题，该公司对原来的供应链进行了重构，将“工厂本地化”策略变为“延迟”策略，即在中国总部生产电器设备的通用部分，通用部分运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理完成与地区需求一致的剩余部分的组装：实行零库存适时生产和供应（JIT）改进供应商管理；改善内部流程（利用EDI和JIT技术提高制造流程速度）；建立更加科学的预测系统；整合公司内部供应链，建立内部供应链绩效评估体系，从而使各部门的行动协调一致；进行招标，对满足要求的供应商进行评估（包括财务状况、信誉、供货能力等方面），在此基础上，和供应商建立战略联盟关系。

经过供应链重构，取得了很好的效果，库存减少了，成本下降了，而客户服务水平却没有下降案例分析问题1、该公司过去存在的主要问题有哪些?2、公司在供应链进行了重新构建方面作了哪些改进3、如果你作为采购经理，你打算怎样去加强采购管理4、影响该公司电器产品安全库存的因素主要有哪些参考答案要点问题1、（1）服务水平下降；（2）库存水平上升；（3）部门之间缺乏合作与团队精神；（4）制造流程速度慢；（5）产品需求预测不准；（6）“工厂本地化”策略不适合需求的实际情况；（7）存在供应链运作的不确定性因素（零部件、原材料的交货质量、内部业务流程、需求等因素）问题2、（1）建立供应商评估体系，定期对供应商进行评估；（2）利用EDI技术加强和供应商的联系和沟通；（3）实行无库存适时生产；（4）实施“延迟”策略；（5）整合公司内部供应链，建立内部供应链绩效评估体系问题3、采用JIT采购等各种合理的解答问题4、（1）提前期太长；（2）需求的不确定性；（3）运输延误和产品质量，配送延误引起提前期的变动造成安全库存的上升光纤生产企业的业务流程重组一、案例分析背景A公司是一家专业的光纤生产制造商张华是A公司的副总经理，分管企业的生产与物料。

李凯是A公司的采购部经理，正在为公司关键零部件的缺货导致生产流水线的停工而苦恼着，“到哪里去采购这些零部件呢?与关键件的紧缺相反，公司总体的零部件库存却太高是不是我们的采购模式存在问题?”与李凯相反，张华为公司的产品从年初以来出现供不应求的局面感到非常高兴，同时作为公司的副总经理，他思考着不断降低成本的活动中如何最大限度的提高客户满意度总有一些客户的订单不能及时得到满足，而另一方面公司的仓库中总是存在一些客户需求量并不大的存货他问李凯是否可以通过生产流程的改善来降低库存，同时提高客户满意度公司在建立时引进了一套管理光纤生产的计算机产品跟踪系统经过必要的修改后，该系统被安装在A公司进行生产管理和控制但该系统引进最初就没有覆盖原材料和成品的管理，公司为此又引进了一套仓库管理信息系统，以对原材料和成品库存进行管理随着企业的快速发展，这两个系统开始暴露出越来越多的不足公司为了更好的管理企业的资源，最近正在招标实施企业资源规划（ERP）张华负责实施整个ERP的项目，他一直在思索应该选哪一款ERP软件比较适合公司情况他首先考虑的是实施ERP所要达到的一些总体的目标张华和公司多位经理进行了沟通并达成协议一一公司首先要上的是目前涉及企业资源最多的物料管理、生产计划管理、销售管理和财务管理四个模块，以后再上生产管理模块、人力资源管理模块和质量管理模块。

2000年底，张华总负责的ERP项目正式启动了实施分为两个阶段：第一个是准备阶段，第二个是实施阶段准备工作包括：l、选择咨询公司2、选择系统软件、硬件和系统结构3、设立项目小组4、全员动员实施阶段分为以下几个步骤：1、对相关人员进行培训；对ERP项。