11月人力资源一级资料整理.doc

第一章人力资源规划1、人力资源管理各种策略运行比较表P23适用于文件筐内容吸引策 略投资策 略参与策 略岗位分 析评价详尽、具 体、明确广泛详尽、明 确人员招 聘来源外部劳 动力市 场内在劳 动力市 场两者兼顾岗位晋 升阶梯非常狭 窄，不易 转换广泛，灵活多样较为狭 窄，不易 转换绩效考 评目标 行为/ 结果导 向个人/ 小组导 向注重短 线目标 重视实 际成果 以个人 为主注重长期目标 重视行 为与成 果以小组 为主注重中 短期目 标重视实 际成果 个人和 小组综 合评估培训内容应用范 围有限 的知识 和技能应用范 围广泛 的知识 和技能应用范 围适中 的知识 和技能薪酬原则基本薪 酬水平对外公 平 水平较低对内公 平 水平很 高对内公平 水平适 中归属感低较咼很咼雇佣保 障低较咼很高2、人力资源策略与经营策略之间的关系P20,21企业的产品或服务必须具有两个特点： 独特性；受到消费者的青睐1）竞争策略：廉价型竞争策略：以价廉取胜，宜以扩大 市场占有率为目的或者生产比较稳定， 技 术变化不大的企业采用独特型竞争策略：以物美取胜，有创新竞 争策略、优质竞争策略两种形式2）人力资源策略从性质上分类：吸引战略：采取廉价竞争策略..采用科学 管理模式..组织结构采用中央集权式 .. 严控成本投资战略：采取创新竞争策略，采用 IBM公司投资策略模式，特点是重视人才储备 和人力资本投资，企业与员工建立长期工 作关系，重视发挥管理人员和技术人员的 作用。

参与战略：采取高品质产品竞争策略，采 用日本管理模式，特点是企业决策权下 放，员工参与管理，使员工具有归属感， 注重发挥绝大多数员工的积极性、 主动性和创造性3、战略性人力资源管理的角色转变 适用于文件筐长期战略性战略伙伴战略结合战略实施变革的代理 组织的变革 培训与开发管理作业程序、管理对象：人员行政管理的专家 构建人力资源基础 员工薪酬与绩效评估/员工的领跑者 y 了解员工需求f 员工的贡献率短期战訓各性4、竞争战略五要素P25新进入本行者的威胁； 产品内部现有公司 的竞争；替代性的产品或服务的 威胁；购买者的谈判条件和实力；供应商的谈判 条件和实力；5、人力资源战略规划的设计 、实施与评 价人力资源战略规划的主要影响因素： （1）内部因素：A、企业竞争策略的定位 B、企 业文化建设的情况 C生产技术条件与装 备D企业资本与财务实力 （2）企业外部 环境A、本行业发展状况与趋势 B劳动 力市场的发育情况 C国家劳动人事法律 规章D工会组织健全完善程度 人力资源战略规划设计的要求要充分体 现信念、远景、任务、目标、策略等基本 要素的统一和综合性 在对企业内外部环境运用 SWO分析理论： 外部环境分析：全面了解和掌握外部环境 的状况及其变化的总趋势、并揭示企业在 未来发展中可能遇到的机会（发展的机 会）和威胁（面临的风险）。

内部能力分 析：从企业人力资源的现状出发、通过全 面深入的分析、了解并掌握企业在未来发 展中的优势和劣势、为人力资源战略的确 定提供依据运用SWOT分析方法做出企业人力资源战 略规划，在实施阶段：认真做到组织落实； 实现企业内部资源合理配置； 建立完善内部战略管理支持系统； 有效调动全员的积 极因素；充分发挥领导者在战略实施中的 核心作用2、评价与控制：把握全局；避免战略的 运用影响战略方向确定评价内容； 建立评价衡量标准；评估实际绩效；根据分析结 果采取行动；对战略决策进行必要的修改 调整6、集权分权（1）母子公司型企业集团内部集权与分 权A、为了实现整个企业集团的发展战略和 整体利益，集团内的母公司对子公司的投 资决策权高度集中B、 母公司统一领导集团下属子公司的经 营决策和经营活动C、 母公司承担三种经营责任：一般控股 企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和 规范经营原则，违反规定且给子公司造成 损失的，应承担赔偿责任 B对有控制协 议的子公司的盈亏负责 C、对有利润上缴 协议的子公司，母公司和子公避开可以成 为一个纳税单位2）集团本部-----事业部型企业集团内 部集权与分权A、 资金控制。

事业部所需的固定资金和 流动资金只能从集团本部获得B、 计划控制集团本部每半年缶各事业部公布集团的总方针， 同时给各事业部下达销售额指标C、 分配控制事业部获得的利润，首先 部分要交付集团本部D、 人事控制事业部领导人都由集团本 部一级领导人兼任7、资金借贷型 p53资金借贷联络方式是指企业集团身体工 商企业向集团内金融机构借贷或委托发 行债券，以经常而密切的融资关系为纽带 的联结方式资金借贷型联结方式的出现是出于两方 面的原因：集团内核心企业的选择与协作（关系）企业的需要首先，在欧美和日 本 的财团中，居于核心地位的是银行， 这些银行不仅直接通过控股方式控制了 集团内的一系列企业，同时还更多的按 照其发展战略，以资金借贷关系为纽带， 联结一大批企业，进而扩大财团的规模； 其冷饮，对于依靠这些银行的资金供给的 企业来说，与通过发行股票筹资的资本结 合方式相比较而言，以资金借贷方式进 行财团的优势是：（1） 资金借贷可以避免股权交易，确 保企业相对的资产独立性；（2） 对于中小型企业来说，由于社会 融资要求严格，因此只能选择与 有关银行建立长期稳定的融资关 系，进而加入相应的财团；（3） 债券和贷款利息可以计入成本， 而股息与红利却只能从税后利润 中支付，所以选择资金借贷方式 对企业来说更有利。

以资金借贷型 联结的集团内银行与协作 （关系）企业之间的关系 是一种控制与被控制的关系组织结构有效运行 P671、 对组织中的各个职能部门和业务部门 功能的执行情况进行检查（1）该部门是否完全履行了自己的职责， 做到尽职尽责；（2 ）在考评期间内有无事故、投诉等情况发生；（3） 有无工作延误、推脱、扯皮等情况 发生；（4） 有无存在人力、物力和财力资源的 浪费、损失情况（包括有形的和无形的）（5） 有无出现新的经验、方法和思路2、 对各级机构的工作效率进行评定 ：A、决策机构的反应速度；B决策机构的效 率与效果C执行机构的执行能力和执行 效率D公文的审批效率 E公文的传递效 率3、 对组织中纵向管理和横向管理的协调 关系进行定期和不定期的监督检查要使企业组织有效运行，必须正确处理好 三种重要关系：（1） 直线主管与参谋人员的关系（2） 组织集权与分权的关系（3） 主管与下属的授权关系9、人力资本管理内容 P76人力资本：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识和技能、 健康等综合的价值存量人力资本有先天的因素， 但后天因素需要 资本进行投资，比物质资本更能有效的推 动社会发展。

特征：人力资本是一种无形的资本；人力 资本具有时效性；人力资本具有收益递增 性；人力资本具有累积性（人会越来越聪 明）；人力资本具有无限创造性；人力资 本具有能动性；人力资源具有个体差异 性1） 人力资本的战略管理人力资本管理是实现企业集团发展战略 管理的重要职能战略， 要实现企业集团的 战略目标，必须重视人力资本战略的制定 和实施，人力资本战略可以帮助企业集团 内部与人相关的最重要问题， 并站在总体上和全局上对这些问题予以重点解决2） 人力资本的获得与配置任何企业要想正常运营，必须获得足够的 企业 集团所需要的人力资本，并对获得 的人力资本进行合理配置企业集团的人 力资本可通过人才市场从企业外部获得， 也可以通过企业集团内部的人才市场或 人力资本的内部转移而获得3） 人力资本的价值计量价值计量是行使企业集团人力资本管理 其他职能的重要基础企业集团人力资本 的价值计量和会计核算的主要特征是如 何把各成员企业的人力资本综合起来， 做为企业集团总的人力资本；如何对成员企 业的人力资本进行比较分析； 如何通过会计报表为高层管理者的决策提供及时、 准确可靠的人力资本存量信息4） 人力资本的投资；人力资本的投资就是通过人力资源一定 的投入，使人力资源质量和数量指标均有 所改善，并且这种改善最终反映在劳动产 出增加上的一种投资行为。

人力酱投资是企业集团能够及时获得其所需要的人力 资本的重要手段在企业集团内部，到底 哪些投资由集团公司投入，哪些由成员企 业投入，如何协调这些利益关系 ，使企业总体人力资本投资收益最大化，这是 企业集团人力资本投资的重要研究内容5） 人力资本的绩效评估；绩效评价是实施人力资本管理的重要手 段，是企业集团员工报酬、 人力资本配置、 员工职务调整以及人力资本投资的重要 依据，也是人力资本激励的重要手段如 何针对不同的环境条件 和经营目标 对成员企业的人力资本进行绩效评价， 也是企业集团人力资本绩效管事的重要课题6） 人力资本的激励与约束机制；人力资本管理，特别是对高存量人力资本 的管理必须以激励为主，不仅要重视物质 激励，而且更应重视非物质激励对不同 成员企业、不同地域和不同产业的员工， 根据其人力资本价值量的大小和专业方 向给予合理的收益分配和有效激励， 是企业集团人力资本管理者的一项主要任务 同时，要建立起对高存量人力资本的监督 和约束机制一. 岗位胜任特征的分类1. 按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念 胜任特征技术胜任特征包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等；人际胜任特征包括人类行为和人际过程、 同情和社会敏感性、交流能力和合作能力 等；概念胜任特征包括分析能力、 创造力、 解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题 的能力。

2. 按主体的不同，胜任特征可分个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任 特征个人胜任特征是指单个自然人身上所具 有的，能够令个人取得成功的潜在特征； 组织胜任特征是指一个团体组织综合显 示的，令其在某个行业中取得长期收益， 保持行业内外竞争优势的潜在的核心特 征；国家胜任特征是指一个国家综合显示的， 令其在国际上保持竞争优势的核心特征， 如资源、领导、文化、人才等3. 按内涵的大小，胜任特征可分为六种 类型，即元胜任特征、行业通用胜任 特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任 特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任 特征1）元胜任特征（Metacompete nee） 属于低任务具体性、非公司具体性和非行 业具体性的胜任特征 它可用于完成大量不同的任务，包含广泛的知识、技能和态 度，例如读写能力、学习能力、分析能力、 创造力、外语和文化知识、感知和操作环 境信号与事件的能力、 容纳和掌握不确定性的能力、与他人沟通和合作的能力、谈 判能力和适应变化的能力等2 ）行业通用胜任特征 （Generallndustrycompetenee ）属于彳氐任务具体性、低公司具体性和高行业具体 性的胜任特征它包括产业结构及其目前 发展的知识，分析竞争对手战略运作方面 的能力，在行业中的关键人物、网络和联 盟方面的知识，以及在行业中同其他公司 形成合作和联盟的能力等。

3 ）组织内部胜任特征 （Intraorganizationcompetenee ）属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具 体性的胜任特征 这种类型的胜任特征包 括：组织文化知识（如亚文化、象征符号、 历。