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Word文档市场营销经典案例解析材料 在全球化竞争和买方市场的压力面前,几乎全部企业都将新产品开发放在自身进展战略的突出位置,而市场数据以及由市场数据进行深层次分析得到的结论都是企业开发新产品的重要指导因素那么下面是学习啦我整理的（市场营销）经典案例解析材料，就随我一起去看看吧，盼望能够有所关心 市场营销经典案例解析材料一： 途牛旅游网：下载量环比暴涨133%，净收入同比暴涨116% 跨界营销，强强联合2021年途牛旅游网独家冠名王牌节目《非诚勿扰》第四季度，开旅游业先河，2021年依旧选择江苏卫视大平台，依托受众匹配度极高的顶级资源《非诚勿扰》作为传播主场，联合《最强大脑》《为她而战》《我们相爱吧》等王牌栏目，再一次将旅游行业推向了大众关注的风口 品牌认知度提升30%，明星产品销量持续提升尼尔森数据显示，2021年度途牛品牌认知度同比增长30%，网站日均 UV 提高一倍，而节目主推目的地马尔代夫已然成为途牛的王牌产品 2021年第一季度财报显示，该季度途牛在马尔代夫的市场份额进一步提升，每4位中国人出游马尔代夫，其中就有1人通过途牛预订 综合途牛财报数据，2021年第一季度，净收入增长强劲，同比增长115.9%，至12.5亿元;出游人次增长迅猛，同比增长134.6%，交易额同比增长116.9%。

移动端渗透率持续提升，下载量增长迅猛，途牛旅游APP下载量近2.8亿，增长133% 四大美股OTA，途牛营收增速第一(途牛：116%;去哪儿网：100%;携程：46%;艺龙：-14%) 途牛旅游网CMO首席市场官陈福炜如是说：江苏卫视通过对途牛传播需求的了解和对传播策略的讨论，领先引入T2O概念，为途牛量身打造创新植入形式，既满意了品牌传播的诉求，又通过与节目互动环节奇妙无缝结合，将优质电视节目的忠诚观众，转化为途牛的用户，最终带来了切实的商业变现 市场营销经典案例解析材料二： 转战互联网 为什么连微软、IBM都这么难? IBM大幅裁员11万人的消息，让许多人大吃一惊虽然IBM否认没有这么大规模，但这个如日中天的企业正在快速衰落，是一个不争的事实 几乎与此同时，各种互联网企业进展迅猛，中国的阿里在美国上市当日，市值高达1300亿美金，2021年方案聘请上万人一涨一跌，让人唏嘘不已 老牌企业的基因：优势还是劣势? 许多人不知道，IBM是最早的互联网从业者，应当说是最早有互联网思维的企业，最早的互联网的机会也是给了IBM的作为计算机领域的巨人，上世纪八九十年月IBM也曾投入巨资开发网络。

但IBM最终也没能抓住这次机会，但却诞生了一个新的巨人：思科 后人（总结）说，是由于IBM过于依靠企业客户此话对，但也不对表面缘由是这样，背后的缘由却是一个永恒的话题：基因 企业与人一样，有它的基因当一个企业胜利的同时，特别的印记，即基因就形成了，很难转变，也就打算了一个企业的进展路径IBM强大的基因，不仅让它与互联网的第一桶金擦肩而过，而且也让它错过了互联网很多的进展机会，最近一个机会是云计算IBM在云计算上有得天独厚的优势，但仍旧没有抓住，自己的路越走越窄 其实，这就是IBM的基因围绕企业、大企业、大客户，做硬件、做软件、做服务，而不是针对个人用户 企业与人一样，都是有基因的，不是有所为有所不为的问题，是有没有力量“作为”的问题与人一样，这种基因有优势的地方，也有不足，没有一个企业可以无所不能，包打天下 不只是IBM，其实又有哪个老牌企业抓住了互联网的机会? 最早有互联网机会的，除了硬件设备厂商，就属于运营商了全部的互联网用户都是它的实名用户，但谁又抓住了? 中国电信、中国网通、中国移动等运营商都曾投巨资开展互联网信息服务业务，但都以失败告终 10 多年前，中国电信投巨资建设了互联网信息业务平台“互联星空”，10余年下来始终亏损，现在已经完全转入后台服务，变相倒闭了。

原网通公司2021年投资5亿，组建了信息服务平台“每天”，不到两年即倒闭关门了8年前，中国移动也曾大力推出移动梦网，但今日，我们还有多少人会提到移动梦网? 有人说，这是由于是国企，是垄断造成的这明显并不正确 不止国内的运营商，放眼全世界去看，占尽互联网先机的运营商也没有一个胜利的先例无论是美国的ATT，还是欧洲，或者日韩的运营商，都没有胜利，为什么? 不仅仅是运营商，许多胜利的企业，甚至是所谓互联网新贵，也都没有抓住每一次互联网进展的机会，为什么? 1998 年，微软公开提出转战互联网，但时至今日，微软仍旧是一个软件企业微软曾经开展过各种互联网信息业务，如即时通信工具MSN，搜寻引擎bing等，但都没有大的进展MSN现在已经关闭，bing还在苦苦挣扎2000年笔者做过调研，当时IE扫瞄器在中国的占有率是99.98%假如微软当时把IE扫瞄器免费，就可一统江湖，也就没有许多中国互联网企业如360的机会了，但是为什么没有做到? Yahoo作为世界上公认的、最早、最大的互联网公司，有互联网先机、有资金、有互联网思维，至今却挣扎在持续的衰退中，市值已经萎缩到了最高峰的1/3，为什么? 新浪曾经是中国互联网的新贵，有钱、有人，但在后来互联网信息业务进展中消失的嬉戏、社区、电子商务等机会上，都做过乐观的尝试，但都以失败告终，至今仍旧是一个网络媒体公司，这又是为什么? 但有意思的是，博客、微博的机会都被新浪抓住了，新浪微博最终还胜利上市。

缘由特别简洁，博客、微博都是媒体平台，是最适合他的，是他的基因 腾讯依靠，把握了中国互联网最基本的用户，成了中国互联网的天花板业界始终认为，腾讯坐等大家探究，一旦模式胜利，他就复制，其他企业机会就很小了，因此经常被业界咒骂微博消失的时候，腾讯依托，快速获得了倍数于新浪的微博用户，但却始终未能有大的起色2021年中，腾讯微博部门彻底解散了，新浪的微博却胜利上市，为什么? 腾讯也曾经尝试了许多许多，但基本都以失败告终，至今仍旧是以嬉戏收入为主，这些年真正的新业务，就是了，而之所以能诞生，也是其优势基因，是的升级版而已 不止在IT以及互联网领域，其他领域也一模一样 2000 年，联想投资举办了门户网站FM365，2年后倒闭2000年，联想投资新东方，2021年撤资种种互联网尝试都以失败告终当然，不是联想不够优秀，联想与HP、戴尔相比，至少增加了业务联想能抓住的缘由，也在于这还是制造业，更强调营销的制造业HP、戴尔至今连业务也没有抓住，苦苦挣扎在日益衰落的产业泥潭里 新东方2000年创建新东方，进军（训练），但15年后，其收入仍旧不能进入上市公司报表仍旧活着，已经是万幸无独有偶，课外机构好将来2021年在美国上市，融资的主要诉求就是做训练，四年过后，2021年，好将来训练业务是进展最快的一年，但收入仅占好将来总收入的4%，仍旧亏损。

训练与训练，这么小小的门槛都难以跨越，为什么? 以上种种，分析下来，都有详细缘由，比如人才团队的问题，业务模式的问题，战略失误的问题等等，但最终都可以笼统地说：基因! 老牌企业如何抓住新兴产业 基因是简单的，涉及机制、（文化）、队伍等等因素，昨天的胜利，就是今日的障碍能胜利超越自己的，或者说对自己进行革命的，少之又少 对互联网有着深刻熟悉的训练部科技进展中心主任__民有一句话特别深刻：MOOC不是在高校诞生的，做电子商务的不是百货大楼，互联网金融也不是银行的杰作 这种基因特别简单，分析起来，主要是三个方面： 第一，管理的问题任何一个成熟的企业，在进展的过程中就自动形成了一套围绕其核心业务的管理模式与管理方式（方法），是与其业务理念伴生的一套系统性的东西，而不仅仅是一个环节比如薪酬体系，肯定是围绕主营业务确定的，无法与新业务需要的人匹配;比如业务流程与掌握，也肯定是量身定做的，必定不适合新的业务管理，尤其是和其主营行业特性较远的产品与服务 一个新生的产品与服务可以在一家老企业诞生，但进展起来的概率确定是零由于从一开头，你就是一个“异类”，到处不合适，到处需要特批，几乎是与整个系统在对抗，全部的时机就被耽搁了。

不用妖魔化，没有人，没有哪个部门与你作对，这是一个系统，不适合新业务的系统 管理上还有一个重要问题，就是全部胜利的企业，在经受了创业期、进展期后，很快就需要进入一个防范消失大问题、大错误，以稳定进展为主的管理模式，是无法给新业务供应空间的任何一个大企业，其实在管理上，都难以说有活力，管理几千人，几万甚至几十万人，实际上需要把每一个人当螺丝钉去管理，否则肯定会大乱因此，在成熟企业里，大家讲的是风险掌握，是流程规范，是人人防控而对于任何一个新业务、新产品与新服务，在一开头，是不能讲严格与规范管理的，恰恰需要的是不讲流程法规的快速反应，不断犯错，是人治，不是法治但这都不容于一个规范成熟企业 表面上，全部大企业都有其业务拓展部门，都有其容错率，但这种宽容度永久是在一个范围与制度之内的，而且往往与一个全新业务的要求有本质的差距 其次，人的问题原来的基因里很难产生能够开拓新业务的人我们常常说，投资的核心是在投人，一个即便是错误的方案，只要人优秀，最终肯定会找到正确的方向但在一个很成熟的企业里，经过多年的进展，物以类聚，人以群分，已经自我沉淀积累了一批有共同特性与文化的核心骨干，很难诞生适合新业务的人，即便花巨资引进所谓优秀的专业团队，最终也会很快由于管理方式、理念等不同，水土不服而夭折，更不要说扩大进展的问题。

第三，文化的问题 文化是一只看不见的手，在企业的进展过程中，围绕创始人与核心骨干，渐渐渗透在企业的各个方面，大到管理的模式与理念，小到用人的类型、员工活动，无处不在在这种企业里，一句无意或者有意的风险提示，往往赛过一颗英勇的心由于人的类型不同，文化理念上，更是会到处碰壁，无法融入 文化是一个充满在空气中的东西，一时没有明显感知与不适应，但日复一日，怨气日盛，最终让新业务与新人类无法生存，自动放弃离开 企业的基因表现还有许多，但核心我认为是以上三点，这已经足以杀死全部的新产品、新服务、新业务 因此，对于全部成熟胜利的企业来说，肯定要糊涂，你虽然有钱、有人、有（渠道）、有资源，但许多新兴的产业不是你的机会，不是你可以包打天下的这已经不是有所为有所不为的问题，而是你的基因打算你没有力量“作为”的问题 企业与人一样，核心的进展思路是扬长，走你擅长的路在业务的进展上，肯定是顺势而为，顺着你核心业务的紧密链条进展，而不是贸然跨领域行业去做如腾讯做，而不是微博、电商等;新浪做博客、微博，而不是做嬉戏、电商等 那么，企业如何抓住新兴产业与机会，尤其是跨度较大的行业?考虑到基因的因素，我们不要期望自己赤膊上阵厮杀，更实际和可能的方式，是以资本的手段参加如收购、参股等，参加但不掌握，至少不参加任何实际的经营决策和运营，如Yahoo投资淘宝等。

虽然Yahoo的衰败不行阻挡，但它却以支付宝大股东的形式再生这就是一种有效的、聪慧的转变基因，猎取进展的方法。