绩效奖励与认可计划.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章 绩效奖励与认可计划,第一节绩效奖励的基本原理,一、激励理论及其对绩效奖励的启示,斯蒂芬罗宾斯的综合激励模型,几种常见的激励理论在绩效奖励中的应用,二、绩效奖励计划内涵,绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现1、绩效奖励计划的核心含义,对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励,对预定的绩效目标进行激励,绩效奖励,就是为了奖励,完成者,和激励,追求者,所支付的报酬，其支付依据主要是,绩效标准,1）奖励什么,奖励什么？考核什么？,2）奖励多少,在绝对量上的关注,在相对量上的关注,奖金的内部构成分析,分析奖金在总报酬中的所占的比重,奖金的外部比较分析,关注企业所处的外部环境,对已完成绩效的奖励,绩效加薪（Merit Pay）,个人特别绩效奖,一次性奖金（Merit Bonuses）,对绩效目标的激励,个人激励计划,团队激励计划,组织激励计划,3）采用何种方式奖励,2、绩效奖励计划的优点与缺点,优点,缺点,1、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标,2、绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善,3、绩效奖励计划的变动幅度较大，受到的制约因素较少，灵活性强、形式多样,1、可能导致员工间或使员工群体之间竞争,2、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会,3、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约,4、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式,绩效奖励计划的实施要点,企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一部分。

有效,绩效奖励计划必须,在绩效和奖励之间建立起紧密联系实施绩效奖励计划，企业必须建立有效的绩效管理体系有效绩效奖励计划,与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持该,计划要有一定的动态性：应该围绕企业外部的经营环境，员工的工作内容，工作方式等情况而变化,案例思考,第二节绩效奖励计划的种类,短期绩效奖励计划绩效加薪,绩效加薪,绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种激励奖励计划短期绩效奖励计划一次性奖金,一次性奖金,属于绩效加薪范畴，但是一种一次性支付的绩效加薪优势：,有效解决薪酬水平以及处于薪酬范围顶端的员工的薪酬管理问题有助于企业避免固定薪酬成本的增加,奖励及时,短期绩效奖励计划月度/季度浮动薪资,月/季度浮动薪酬（奖金）的确定,步骤一：公司季度奖金总额的确定步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定步骤三：各部门季度奖金总额的确定步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定短期绩效奖励计划特殊绩效认可计划,特殊绩效认可计划,概念,（,Special Recognition Programs,）,：特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。

类型：,多种多样，既可以是在公司内部通讯或者布告栏上提及某个人，也可以是奖励一次度假的机会或者上千元的现金目的：,绩效认可计划可以在员工或者团队出现超出预期的优秀绩效，但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时向他们提供奖励，这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体绩效产生了重大影响的那些绩效加以认可的一种方式特殊绩效认可计划的局限,局限：,由于随机性和自由度很高，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能,使员工无法真正清楚绩效和奖励间的关联性,与其他绩效奖励计划不同，,特殊,绩效认可计划并不能改变行为,尽管它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是却无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作个人绩效奖励计划,个人奖励计划的内涵及实施条件,所谓个人绩效奖励计划，顾名思义，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件：,其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效,其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本,-,劳动力要素组合必须是相对稳定,其三，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效,针对生产率的,个人,激励计划类型,以单位时间内的产量为绩效标准,以生产单位产量的耗时为绩效标准,直接计件工资计划,标准小时工资,泰勒差别计件工资计划,海尔塞50/50方法,莫里克多重计件工资计划,罗曼计划,甘特计划,个人绩效奖励计划-直接计件工资计划,薪酬直接根据产出水平而发生变化。

先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高这种奖励计划的优点是,简单明了，容易被工人所了解和接受,其主要缺点是,确定标准存在困难,泰勒差别计件工资计划和莫里克多重计件工资计划示例：,计件产量标准：10单位/小时,单位产品标准工资率：5元/小时,工资率层次标准：,产量,单位产量的泰,勒计件工资率,泰勒计件工资,单位产量的梅里克计件工资率,梅里克计件工资,7单位/小时,0.50元/单位,一,层,3.50元/单位,0.50元/单位,一,层,3.50元/单位,8单位/小时,0.50元/单位,4.00元/单位,0.50元/单位,4.00元/单位,9单位/小时,0.50元/单位,4.50元/单位,0.60元/单位,二,层,5.40元/单位,10单位/小时,0.50元/单位,5.00元/单位,0.60元/单位,6.00元/单位,11单位/小时,0.70元/单位,二,层,7.70元/单位,0.70元/单位,三,层,7.70元/单位,12单位/小,时及以上,等同于11单位/小时标准,海尔塞,50/50,方法计划,通过使员工和雇主共同平均分摊成本节 省的余额来激励员工更有效率地工作,节余成本：,=P-,pt,对半分,罗曼计划,分享成本节余比例上有一定的差别安排,甘特计划,工时标准设置高于平均水平,激励工资,=,保障工资,（,1+120%,节余时间）,个人奖励计划：,罗曼/甘特,工资计划,罗曼（,Rowan,）,计件工资计划,：与海尔塞计划类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。

如果完成一项任务的标准时间是,10,个小时，某人,7,个小时完成工作，则此人得到,30%,的成本节约奖，若他能在,6,个小时内完成，则可得,40%,的成本节约奖在,100%,标准工时计划中，员工甚至可以得到全部的成本节约甘特（,Gantt,）,计件工资计划,：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准工资率的,120%,这一较高水平上因此，一旦达到或超过标准工时的要求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快个人绩效奖励计划的优点,也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给,员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中,个人绩效奖励计划降低了监督成本根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系,统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利,于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员,工基本薪酬的问题通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不,是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在,对员工沟通的时候比较容易。

个人奖励计划的缺点,适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太,适用同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡,量标准等方面具有一种潜在管理难题,个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬,的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问,个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励,计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可,能会不一致,群体绩效奖励计划,群体奖励计划的适应情况,产出是集体合作的结果无法衡量出个人对产出的贡献在组织目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准是需要针对环境的压力而变化的生产方法和劳动力组合必须适应压力的要求而变化建立在对组织目标以及绩效标准进行良好沟通的基础之上的组织承诺1、绩效衡量,2、组织适应性,3、组织承诺,群体奖励计划的优缺点,优 点,绩效容易衡量,高度评价合作的价值,团队合作,参与决策,缺 点,绩效报酬联系疏远：搭便车问题,流动率上升,员工薪酬风险上升,群体绩效奖励计划的类型,利润分享计划,收益分享计划,成功,分享计划,小群体或团队奖励计划,利润分享计划：概念与形式,定义：,所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。

在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划传统形式：,组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与现代形式：,将利润分享与退休计划联系在一起利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位利润分享计划的缺点,尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在,它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大,原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的收益分享计划：概念及其与利润分享的区别,员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金在,20,世纪,90,年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。

与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分与利润分享相比的优点在于两个方面：,真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；,绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变化能够导致预期的结果）第一代和第二代收益分享计划（3.1）,第一代收益分享计划,是,Scanlon,计划和,Rucker,计划，这些计划从,生产率改善或者成本控制,的角,度,来对财务结果进行衡量，它们运用,历史的绩效标准,来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平这些计划通常是被长期执行的，并且主要是在制造型工作环境中实行第二代收益分享计划,（比如,Improshare,）,对于,单位产出的标准劳动工时,进行测量这些计划的主要特点与第一代类似，通常也在制造业环境中使用且只适用于小时工人第一代收益分享计划,斯坎伦计划（,Scanlon Plan,）,拉克计划,（,Rucker Plan,。