核电站工程项目全过程成本管理研究.docx

    核电站工程项目全过程成本管理研究    张先永摘要：随着经济快速发展，社会对于电力供应需求不断加大，在当前清洁、高效、低碳能源的需求背景下，核电站成为了我国重要的能源形式我国核电站工程项目建设周期较长，如果不能合理的进行成本管理，有效降低成本支出，结果必然导致核电站投资收益低于预期，因此，加强核电站工程项目全过程成本管理迫在眉睫本文通过分析核电站工程项目成本管理意义，挖掘核电站工程项目成本管理中存在的问题，找到关键管控环节，从源头削减成本费用，探讨策略性成本管控方法，提出合理化的建议，以提升核电站工程项目成本管理水平、增加项目投资收益关键词：核电站工程;全面预算;成本控制管理一、核电站工程项目全过程成本管理意义及成本控制特点（一）核电站工程项目全过程成本管理意义核电站工程项目全过程成本管理，一方面可以有效对各项费用进行组织协调、控制与规划，另一方面可以充分组织全员，在保证产品质量的前提下，对企业经营过程各环节科学管理，最大程度的降低成本支出二）核电站工程项目全过程成本管理模式及成本控制特点核电站工程项目是系统工程，需要投入大量的人力、物力与财力在对项目成本管理时，应对重要成本因素制定限额，以保证成本费用最低化、利润最大化。

核电站工程项目产品具有交易数量小、标的大的特点，且对产品的质量要求相当严格，不同的产品对于技术要求、外观、性能要求存在差异，又进一步导致成本控制困难二、核电站工程项目全过程成本管理问题（一）全过程成本管理体系不够完善核电站运营期长，前期投资巨大，生产期财务费、折旧、大修、运维费用等成本比重较高，目前项目成本管理侧重材料、人工、费用等控制，成本控制多局限于直接“表面性”成本上，在资金、营运、风险到资本成本在内的细化管理相对薄弱二）精益化成本管理理念薄弱核电站工程项目精益化成本管理意识薄弱，观念上重安全，轻成本控制尽管近年来，核电站工程项目也在追求精益化成本管理，但精益化成本管理的具体落实存在一定的偏差，在精益化管理方面还有较多不足三）成本绩效评价工作薄弱核电站工程项目成本管理责任认定环节薄弱，成本管理效果绩效评价不足，造成项目成本控制动力不足，不利于项目成本控制核电站工程项目成本管理以事后成本核算模式为主，缺少项目效果评价三、核电站工程项目全过程成本管理建议（一）加强成本成本管理意识，完善全过程成本管理体系1.业财融合，合理利用资源，从源头上控制成本成本控制不只是控制成本本身，需要对引起成本产生价值的活动进行控制，即从源头上进行成本控制。

因此，核电站工程项目成本管理过程中，亟需将业务规划与财务规划对接，在了解各项活动成本结构、相互的连接方式后，对核电运营成本分析、找到控制点，使业务人员参与到项目成本控制中，关注直接成本、间接、支持性成本支出、价值链活动构成，使成本处于控制范围内，实现从源头控制成本，提高资源配置合理性及使用效率2.强化供应商管理，优化采购成本强化供应商管理，利用信息化手段，对核电站项目、产品设计资料进行管理，把供应商管理中产生的间接成本、辅助资源（供应商调查、审核评审、谈判成本），进行准确分配另采购人员需加强供应商信息整理能力，建立项目采购目标成本管理，通过对比实际与目标采购成本，完善采购数据库此外，保持与某些供应商的稳定关系，例如长期提供燃料的供应商、提供汽轮机及其保修服务的供应商等，长期稳定和谐的关系有利于降低采购成本3.加强现场质量管理，建立成本核算标准体系首先要加强现场质量管理，不仅要做好质量数据采集、分析，健全原始数据记录，定期对项目质量问题综合分析，严格把控各环节设备质量，确定专检、互检范围，也要加强关键人才培养，建立相关机制，鼓励员工自主创新，充分利用经验进行技术改革其次建立标准成本体系，通过实地调查，分析预测目标成本，评价实际成本。

二）识别成本控制痛点，进一步完善全过程成本管理模式下成本管理机制1.加强不增值作业管理，逐步消除不合理成本成本耗费经济资源，反映在生产成本、期间费用、投资等，低效率成本会产生机会成本，它反映在资金闲置、闲置固定资产、大量的库存和应收账款、非增值业务及低效人员等方面，全成本管理关键的在于运营，而非简单的成本削减，核电企业在项目运营中，应该衡量成本合性，即由产出效果衡量投入，强化管理消除不合理、低效成本，组织运营成本分布，做好整体量化工作，为全过程成本管理奠定良好的基础此外，地理位置的选择也会影响成本，选择有河流或海洋的、可保证冷却水供应的地点，地质灾害发生率低的地点，从长远来看也是降低成本的一方面2.实现精益化模式下的成本控制构建精益化模式成本管理体系，应该对核电项目活动细节成本全面分析，利用精益思想对企业进行全面成管理项目精益化管理中，应该设立、明确项目成本管理目标、加强制度执行力，根据成本管理目标，划分设计、采购、生产、质量及服务各环节成本管理，保证在精益管理下，這些管理内容目标一致实施精益化管理时，还需要根据实际情况，对成本核算、控制做进一步规定，如：费用责任部门设置是否合理，核算过程责任部门选择是否准确;现使用的核电技术是否先进合理;蒸汽发生器、汽轮机等机器设备的购置和更新改造这些问题都会对后续成本数据产生较大影响。

三）加强成本绩效考核体系建设1.完善、落实成本考核机制建立完善的成本考核机制，处理好业绩与成本考核之间的关系，将成本考核与员工绩效挂钩，以成本控制促进业绩提升第一，从人力资源角度看，在内部制定用工标准，提高人均劳效，降低人力成本，同时强化成本目标控制导向，明确激励措施，使成本控制成为全员关注重点，充分调动员工参与积极性，切实发挥考核的激励效果，健全激励体系的建立，用经济责任制约束，促进各业务部门分工与协作，避免成本管理仅仅停留在财务，而业务不重视的局面，最终实现业务流程最优化，资源消耗最低化鼓励基层员工和高级技术工人向上级提出建议，提供基层与专家的交流合作机会，以促进现有的技术流程、机器设备、燃料投入等的创新第二，从通用资源消耗角度看，核电站工程项目成本管理过程中，对通用资源管理方面应该有效控制材料浪费，按计划组织生产，保证各环节在控制范围内2.实现技术责任一体化健全工作机制，明确项目成本全程管理过程中的职责分工，细化政策措施，以确保成本管理工作落到实处实现技术责任一体化，全面整治与分步实施相结合，科学制定技术责任方案，合理确定工作目标，防止“走过场”四、结论市场经济发展，项目成本管理成为战略管理内容。

核电站项目成本管理，可以有效提高自身核心竞争力但是，当前核电站工程项目全程成本管理过程中，依然存在不足之处，需要以全局出发，利用精准管理理念作为指导，解决现存问题通过各级管理人员的全力支持，建立新型成本管理模式，以提升成本管理效果参考文献：[1]刘开峰，高王乐，盛利.加强工程项目成本控制的对策[J].行政事业资产与财务，2017 （13）.[2]崔显峰.工程项目全过程精细化成本控制探究[J].中国国际财经（中英文），2018 （05）.  -全文完-。