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计划的执行闭环计划的执行闭环——————￿￿￿PDCA2015年11月我们为什么要方法论我们为什么要方法论WHATHOWWHY为什么努力了还没能达成目标？—— 要么努力的方法不对—— 要么还不够努力目录目录执行力对战略的重要性执行力对战略的重要性如何利用如何利用PDCA进行改进进行改进12强大的执行力是实现战略目标的必要条件强大的执行力是实现战略目标的必要条件“在企业运作中，其战略设计只有10%的价值，其余的全部都是执行的价值——哈佛商学院前院长波特“确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题——德鲁克“没有执行力，就没有竞争力！微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力——比尔盖茨“执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间间‘不可缺失的一环不可缺失的一环’”——《《执行力执行力》》(Execution)一书一书什么是执行力什么是执行力从个人和组织的两个角度，可对执行与执行力总结如下：类别执行个人组织即“行动”，指把想法变成行动；把行动 指“贯彻、实施”，即将战略落实变成结果；保质保量完成工作，不折不扣 到实处。

达成目标！ 即，“行动力”，就是指把想干的事干成 指贯彻战略意图，完成预定目标的执行力 功的能力，注重细节、保质保量、按时达 能力 成目标的能力执行力是一种文化，更是一套流程执行力是一种文化，更是一套流程企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力，影响企业全体员工的行为，引导执行者向一致的目标努力但文化需要机制的保障，需要一套行之有效的管控过程使执行可控目录目录1执行力对战略的重要性执行力对战略的重要性如何利用如何利用PDCA进行改进进行改进2什么是PDCA循环?PDCA￿循环是美国质量管理之父休哈特提出，威廉.爱德华.戴明博士在上个世纪50年代推广壮大的一套理论,￿主要为解决解决问题的过程问题的过程提供一个简便易行的方法PDCA￿循环分为四个阶段P(计划) : 从问题的定义到行动计划D(实施) : 实施行动计划C(检查) : 评估行动效果A(处理) : 沉淀和进一步推广PDCA运转-维持vs改善解决问题的流程(Problem￿Solving￿Process)改善循环计划目标改善:1.设定目标2.行动方案3.消除浪费维持改善维持维持:1.管制5M（人机料法环）2.纪律/落实标准3.第一次就做对事实现目标PDCASDCA解决问题八大步骤时间PDCA闭环的特点闭环的特点1、大环套小环，小环保大环，互相、大环套小环，小环保大环，互相 促进，推动大循环2、、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，循环是爬楼梯上升式的循环， 每转动一周，离目标就进一步A PC DA PC DA PC DA PC DA PC D新的水平原有水平3、、PDCA循环是综合性循环，循环是综合性循环，4个阶段个阶段 是相对的，之间不是截然分开的.4、推动、推动PDCA循环的关键是循环的关键是“处理处理”阶段阶段PDCA实施的实施的8个步骤个步骤ACT7. 标准化沉淀和进一步推广8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环CHECKDOPLAN6. 评估结果（分析数据）5. 实施行动计划1. 分析现状，找出存在的问题1.1 确认问题1.2 收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法2. 分析问题原因并找出关键因素2.1 分析问题原因2.2 找出关键因素3. 制定解决方案，并选出最佳3.1 寻找可能的解决方法3.2 评估筛选出最合适的方法4. 拟定行动计划4.1 提出行动计划和相应的资源问题＝目标与现状的差距目标*应有的情况*希望的状态*期待的结果想要达到的程度差距问题已经做到的程度*实际的情况*目前的状态*未料到的结果现状3类问题类型类问题类型目标导向设定型问题开发新领域回避风险 探求问题（管理者） 创造问题（经营者）探索型问题强化问题改善问题原因导向发生型问题未达问题逸脱问题看得见的问题（监督者）计划 –￿步骤 1.1￿发现差距，确认问题目的  对问题进行切实可行的定义输入: 管理层设定和提出的最初的问题过程1. 评审现有的描述问题的数据2. 收集团队的反馈 – 其它实际数据3. 如果可能，去调查一下问题4. 完整的描述 - 何事/何地/何人/何时/如何5. 确认如果问题得到解决，情况会有什么 变化输出清晰完整的问题定义 (5W1H)工具提示问题陈述 5W+ 1H流程图 不要将问题表述成了原因 避免问题式的或方案式的表述 尽可能用事实去定义问题 是不是急待解决的或实际存在的问题?意识到问题的存在----感知问题感知问题步骤1.意识到问题的存在问题的征兆注意点问题意识认识差异的存在主动发掘差异•上个季度销售额下降了20％•生产成本超过预算30％•供应商连续2个月延迟交货•老板整个早上板着面孔•我已经三个晚上睡不好•收集资料－问、听、看缺乏问题意识的征兆• “我们的公司没有问题”－缺乏危机感• “好象有什么问题，却不清楚问题出在哪里？”－对目 标或现状了解不清• “反正大家都是这样。

何必为这事伤脑筋？”‘温水煮青蛙’问题意识的培养和具体措施••••••迫切感目标意识－使命感资讯整合处理能力对异常状态的感知扩大视野主动探求发掘问题• 拉长‘天线’ ------- 走动管理-------‘内部串门’------- 走（电）访客户• 自我检查（看镜子）－内部调查• 设立问题警报系统• 出席讲座会、展览会、交流会• 学习与掌握解决问题的 方法描述和定义问题描述和定义问题——5W1HThe￿problem￿is￿问题是…What什么？￿问题描述 – 是什么现象？Where何处？￿何处发现了问题Who￿何人？￿何人同这个问题有关When￿何时?￿从何时发生，是否重复发生Why￿为何？￿为何问题是重要的How￿much多少?用百分比，个数，时间等标准量化问题程度计划: 步骤 1.2收集和组织数据收集和组织数据目标– 收集数据以便更好地理解问题过程1.2.3.4.5.6.输出 (步骤步骤1.3的输入的输入)用头脑风暴法收集所需要的数据画流程图准备数据收集计划 (何人/ 何事/ 何时/ 如何)执行计划用直观的形式组织数据 (图表, 曲线, 排列图…)分析组织好的数据所有描述问题的图表对问题完整的描述工具提示数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形要明白你为什么要作这些图形“要避免没有目的地滥用图表” – 戴明用于数据采集及分析的工具检查表DEFECTS IN FINAL ASSEMBLYWeek/March 2-6DefectABCDETotal178665MOTUResp. Supervisor: GlenWETHFRTotal315151842排列图1614121086420EDCABRanking of problems(number of events) Frequency (defects/week)Out of controlUpper control limitAverageUnitLower control limitTime控制图用于数据采集及分析的工具 –￿(续续)1816141210864201234567891011直方图GFADCBE其它图形流程图检查表--收集和组织数据最终装配工位的缺陷情况周/March 2-6缺陷ABCDE合计l178665MOTU负责主管：xxxWETHFR合计315151842作用• 什么样的事实或数据形式可 以帮助我们更好地理解发生 的问题及造成的原因 ?• 如何将我们对问题的看法转 化为事实？• 检查表用于活动起始时捕获 事实数据. 检查表由员工根 据数据收集计划填写，来描 述情况.排列图--描述问题的相对重要性各类问题的排列 (事件的数目事件的数目)频数 (缺陷/周)1614121086420EDCAB1614121086420各类问题的排列 (成本成本)返工成本/周, 以美元计作用• 问题的各个部分的相 对重要性如何?• 问题解决的出发点应 该是什么 ? 我们应该 将注意力放在什么地 方?DCEAB缺陷缺陷计划 –￿步骤 1.3设定目标和测量方法设定目标和测量方法目标清晰地界定和确认目标输出 (= 步骤2的输入)过程1.2.根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法同管理层确认目标管理层认可的、可测量的目标提示在这个阶段不要匆忙下结论举例说明何事: 对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。

何地: 花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装在射线管厂的检查中未发现花痕何人: 客户X和Y , 货仓? 运输? 包装?何时: 对客户X是老问题了, 对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少: 客户X是500ppm, 9月份跳到3800ppm, 以前客户Y没有报告该缺陷, 9月份跳到2900ppm目标: 在3个月内将此缺陷降为0计划 –￿步骤 2.1￿分析原因目标寻找可能的原因输出 (= 步骤2.2的输入)过程1.2.3.4.用头脑风暴法找出所有可能的原因包括采取过程分析的方式查找原因组织数据 (鱼骨图)根据鱼骨图选择 (通过小组讨论) 2 至 3个主要原因– 经过确认和测量的 问题的原因TOOLS头脑风暴排列图流程步骤分析鱼骨图散布图提示  不要匆匆忙忙就排除 原因头脑风暴：广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法所有的小组成员都应该参与•••明确头脑风暴会议的目的发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点发表观点时应简单明确每次讨论结束之后•组织、归类和评估鱼骨图--描述造成某个具体问题的可能原因作用用于辨认问题的症结所在, 和描述造成某个具体问题的可能原因人环机哪些是造成这个问题的根本原因?在规模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被项目小组所解决的?在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?问题料法流程步骤分析流程步骤分析55天天承运商对账开票承运 商区域结算区域财务总部结算总部财务运营/SPD差异协 调总部审 核18天天AP审核22天天承运商打款提交账 单接收账单 并开票结算对 账检查回单是否完备系统建 账单接收发票转交财务制作系统付款申请快递原始单据到总 部审核并提 交财务审核并安 排付款确定付款 总额度给承运商 打款分配付款 额度散布图——研究成对出现的两个变量之间的相关关系作用• 确认两个变量是否相关。

• 变更之间关系的性质是什么 ?变量 1计划 –￿步骤 2.2￿找出影响问题的主要因素目的比较所有可能的原因，然后辨认对问题有直接影响的主要因素输出主要原因过程1.2.3.4.收集和整理所有的原因和影响因素评估原因的相互关联和影响？对主要原因进行进一步的分析, 5 why’s通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因 (根本原因) 5.工具找出真正影响问题的主要原因关联图 / 亲和图矩阵图5Why实验设计法提示原因仅限于那些对问题有直接影响的关联图解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术作用表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证 那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素亲和图将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总作用归纳思想，认识事物打破现状，提出新的方针计划组织贯彻方针矩阵图以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素相互关系作用确定系列产品的研制或改进的着眼点寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系拟定与市场相关联的产品战略方案明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等5Why￿方式找出方式找出Root￿cause原因 1没有圆满解决客户问题原因 2没有尽快解决客户问题原因 3客户对产品 质量不满Because...Because...Because..Because...Because...Because...Because...Because...Because...Because...Because...Because...案例：客户投诉没有得到圆满的解决 为什么？ 因为客户工程师与技术支援缺乏沟通又 本身又没有接受 最新产品的训练 为什么？因为客户工程师缺乏所需的技术 资讯与支援 为什么因为许多客户工程师对技术知识的更新 没有兴趣 为什么？因为公司以客户为 中心的策略强调加强与客户的关系 为什么？因为最近两年公司 招聘与培训重点 偏于人际能力计划 –￿步骤 3.1￿寻找可能的解决方法目标确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性过程1.用头脑风暴法获得所有的解决方法输出关于解决方法的简明清单2.3.4.5.针对主要原因验证所建议的解决方法选择那些最佳的备选方法明确描述解决方法决定简单的验证是否可能工具提示头脑风暴检核表法解决方案限制在10个以下计划 –￿步骤 3.1￿寻找可能的解决方法寻找可能解决方案步骤步骤要点扩散性的思维方式 切忌过早评估各种可能的点子 想法或方案 重量不重质 的尽量把可以进一步加以考虑的东西罗列出来脑力激荡法计划 –￿步骤 3.1￿寻找可能的解决方法先扩散后收敛A. 尽量罗列可能解决问题的方案B. 把一大把方案整理筛选成可以处理的数目检核表法•••••是否有其他用途?是否可以借用/模仿?是否可以修正/改进?是否可以扩大/增加/延长/提高/增值?是否可以缩小/减少/微型化/浓缩/省略？••••是否可以替代－材料/工序/方法/场所?是否可以重组/重新排列/布局/因果倒置/改变步调/改变日程?是否可以前后/上下颠倒；正负替换?是否可以组合/统一?检核表的优点：方便使用具有‘提醒’与‘刺激’的功能计划 –￿步骤 3.2￿评估和选择最佳目标– 选择将要实施的最终解决方法过程1.2.输出 (= 步骤4的输入)决定和执行针对简便验证方法的验证计划确认验证结果3.4.5.建立挑选矩阵图作出最终选择如有必要，同管理层确认所选方法按优先顺序排列的经挑选的方法（方案）(有待执行)工具提示数据收集散布图决策矩阵制订准则以便优先顺序的统计计划 –￿步骤 3.2￿评估和选择最佳步骤选择最有‘潜力’的方案步骤要点选择最佳方案可以采用的方法评估表制约/目的方案方案方案考虑必须遵守的制约条件及要达到的目的采用收敛式的思考技巧/工具从众多的方案中选择出最佳方案选择方案－决策过程• 此步骤的主要目的是从众多的可能方案中找出一个‘最 佳’ 方案 －能够真正达到解决问题的方案• 此步骤需要同时用到‘扩散式’思维方式（拟定评估标 准）及收敛性思维 （淘汰最后方案之外的所有其他方案）• 在此步骤也可能需要评估、调整、比较及改善在此步骤 前所得到的各个方案决策矩阵决定评估准则Criteria QualitySolutionimpactConfidence ineffectivenessSpeed toimplementCost-benefitimpactShowstoppersTotalScoreRank andselect投票法--选择解决方案的一种快速技术• 1票– 每个小组成员从建议的方案中选择一 个– 得票最多的方案将被接收• 3票– 每个小组成员可以投3票，而3票分别 标上1分、2分或3分– 每个小组成员对建议的方案进行打分– 得分最高的方案将予保留计划 –￿步骤 4￿拟定行动计划及相应的资源目标建立有效的和可操作的行动计划输出过程: 对每一个解决方案, 界定:1.2.做什么谁去做完整的行动计划应变方案3.4.5.6.何时完成需要哪些资源预期结果是什么有何分险及如何应变工具提示行动计划甘特图确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息行动计划• 界定/何事/何地/何人/所需资源/何时/预期结果项次任务 / 地点责任者王大明沈小刀陈丽所需资源完成时间 预期结果不再损坏没有划伤痕迹1两条传送带的协调 速度2巅峰状态检查传送 系统3 检查XX标准4 分析XX可能性电动厨柜自动维护 - 3天 3.8. - 4.6.机械化维护 - 1 天3.9. - 4. 6.甘特图推行计划制定计划初始会议改良设备试运行确认评审结果过程图用于表示涉及推行计划的各步骤的逻辑关系标准化改进甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每个活动开始和结束的时间，关键项目间的联系。

准备应变计划要点可能遇到的机会与威胁?可用的方法行动如何处理这些机会或威胁?那些事前工作可以避免可能发生的问题?你会如何你会如何实施 –￿步骤 5实施行动计划实施行动计划目标– 将措施付诸实施过程1.2.3.4.5.输出实施培训和信息计划在实验的基础上实施措施评估结果措施的全方位应用检查所有措施的完成情况所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据工具提示行动计划甘特图在现场推动和跟进将措施和结果可视化行动计划——执行回顾项次任务 / 地点责任者所需资源电动厨柜自动维护 - 3天完成时间3.8. - 4.6.预期结果不再损坏执行现状工作计划部分完成 - 3.31. 1 两条传送带的协 王大明 调速度 2 巅峰状态检查传 沈小刀 送系统3 检查XX标准4 分析XX可能性陈丽机械化维护 - 1 天 3.9. - 4. 6. 没有划伤痕迹 全部完成 - 3. 21.天津汉邦企业管理咨询有限公司检查 –￿步骤 6评估结果（分析数据）评估结果（分析数据）目标确认措施是否产生预期的结果检查项目目标是否得到满足输出过程1. 收集数据和审核相关区域/流程……2. 用有效的形式组织数据3. 分析信息1. 结果确实体现出改进吗? 结果同目 标相比如何?, 分析差距? (5 why ’s),…针对将要标准化的措施的协议有关所学到的知识系统整理4. 如果可能，完成措施5. 确认每个措施的有效性1. 如果结果满意或可接收- - 转到步骤72. 如果结果不满意 - - 回到步骤2工具6. 决定后续步骤所有的图表 (参见1.2)5 why ’s处理 –￿步骤 7准化和进一步推广准化和进一步推广目标保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法过程1.2.3.4.5.6.7.定义所需的规则和指标设立相关联的测量手段更新操作指示、设置要点和程序确保针对新的操作活动的沟通或培训列出其他也可以应用所实施的方法的地方向管理层展示小组过程/措施和标准化情况建议类似的措施在哪些地方也可以应用输出建立的新标准有准备地进行新的PDCA循环工具程序...处理 –￿步骤 8提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环总结未能解决的问题不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问题;过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题。