计划管理制度.docx

计划管理制度_物业经理人源自 物管手册 规划治理制度 一、目的： 1、在科学猜测的根底上，为公司的进展方向、进展规模和进展速度供应依据，制定公司的长远规划，并通过近期规划组织实施 2、依据市场需求和公司力量，编制公司的年度、月度规划，使生产经营活动和各项工作在公司统一的规划下协调进展 3、充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财务，并使之在时间上、数量上、空间上能合理协作，不断改善公司的各项技术经济指标，以取得最正确的经济效果 4、通过规划工作的表格化、工具化、量化，推动公司各项治理工作的标准化、程序化、步骤化，使公司高效有序地运作 二、适用范围 公司全部部门之规划工作事务，均适用本规定 三、责任 1、生产规划部负责本制度的制定、修改、废止之起草工作 2、总经理负责本制度制定、修改、废止之核准 四、生效日期 本制度自总经理批准之日起生效执行 五、正文 (一)规划治理的根本原则 1、公司的各项规划是公司治理工作的根本组成局部，是公司生产经营活动的依据。

规划一经下达，各级各部门都必需发动职员，实行切实有效的措施，保证规划的实现 2、统计工作是企业的一项根底工作，是监视检查规划执行状况的重要工具，应精确、准时、全面反应规划执行状况，制止弄虚作假 3、生产规划部是公司综合规划治理部门，负责公司综合规划的检查、监控、协调、评估与考核 4、编制长期规划必需遵循的原则： (1)长期规划（如三年业务规划）是确定公司将来进展方向和奋斗目标的战略规划，通过年度规划的安排逐步实现，其主要内容必需考虑以下几个方面： ●企业产品的进展方向； ●企业生产的进展规模； ●企业技术进展水平，技术改造方向； ●企业技术经济指标将要到达的水平； ●企业组织、治理水平的提高和安全环保等生产条件的改造； ●职工教育培训及人力进展规划； ●能源及原材料的节省 (2)编制公司长期规划的主要依据： ●经济进展的需要； ●市场需要； ●公司的生产技术条件； ●国内外科学技术最新成就和进展趋势； ●技术改良、引进和改善治理、提高员工技术水平以后所能供应的潜力。

4、年度规划 (1)年度规划是公司全体职员在规划年度内的行动纲领，又是安排月度规划的重要依据因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必需严格按规划执行 (2)年度规划的制定实行统一领导、分工负责、综合平衡的方法进展编制，由分管规划工作的副总负责领导，各业务归口部（室）按“管什么业务，就编什么规划“的原则组织编制各种专业规划 (3)年度规划编制的主要依据： ●集团主管部门下达的指令及指导性规划； ●公司总经理提出的年度方针目标； ●产品订货合同和市场猜测资料； ●长远进展规划； ●前期估计完成数字及本公司历史统计资料； ●各种技术经济定额 (4)编制规划所需资料由各部（室）、车间相互供应，任何单位都不得拒绝 5、作业规划 (1)作业规划是各部门为达成年度工作目标及生产经营活动的有序进展而制订的详细实施规划，可分为月度规划、周规划、日规划 (2)作业规划由各部门组织编制实施 (3)作业规划编制的主要依据： ●公司主管部门下达的指令及指导性规划； ●对口部门的实际工作状况； ●产品订货合同和市场猜测资料； ●年度综合规划； ●前期估计完成数字及本公司历史同期统计资料； ●经审定过的各种技术经济定额。

(二)规划编制的职能划分 依据公司生产经营要求，分解的各专业规划及归口单位如下： (1)财务预算规划 财务预算规划由财务部组织编制，并负责编制、实施、检查、评估、考核的全过程治理 (2)销售规划及促销规划 由销售部归口治理 (3)市场开发规划及新产品上市规划 由 市场部归口治理； (4)生产规划 由生产规划部归口治理； (5)物资需求规划 包括：原辅料需求规划，由生产规划部归口治理； 备品备件需求规划，由设备部归口治理； 杂品需求规划，由仓储部归口治理； 办公用品需求规划，由总经办归口治理； 促销用品需求规划，由销售综合部归口治理； (6)选购规划 由选购部归口治理； (7)物资储藏规划 由仓储部归口治理； (8)设备修理规划 由设备部归口治理； (9)培训规划及人力进展规划 由人力资源部归口治理； (10)品质掌握规划 由品控部归口治理； (11)新产品开发及新技术推广规划 由技术部归口治理； (12)能源治理和掌握规划 由能源环保部归口治理； (三)规划的实施 1、规划前期掌握 (1)规划所规定的各项任务是通过肯定的规划指标来表示的。

规划指标就是公司在规划期内在生产经营活动方面应当到达的目标和水平为全面反映公司的生产经营活动，必需适当设置各种指标，建立健全公司的指标体系，完善和促进规划治理工作 (2)规划指标应按平均先进水平（集团目标）来确定，一般应高于上期实际到达的水平，并经过努力才能实现的 (3)规划指标实行分级归口治理公司级指标(总指标)由公司生产规划部负责汇总、平衡、上报和下达，各部（室）、车间负责归口治理工段级指标(分指标)以工段长为首，组织有关职能人员负责治理班组级指标以班组长为首组织工作人员治理 (4)为使规划任务层层落实，规划指标必需进展层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标分解指标必需和总指标保持平衡和连接，分解指标执行状况按规定路线进展反应 (5)公司级指标的设置，须按上级要求和厂内治理工作的需要，同指标归口部门商定 (6)必需在当年11月底正式下达次年的工作年度经营综合规划 2、规划实施掌握 (1)规划在组织实施过程中消失的问题应准时处理，以不影响生产经营及各项治理活动的正常进展为首要原则 (2)接口中消失的问题由相关专业部门主动协调解决。

(3)假如专业部门协调未果，应准时请示分管领导 (4)公司各种例会制度也是协调解决接口问题的有效途径 (四)规划的调整 为维护规划的严厉性，公司规划一经上级主管机关及公司领导批准下达后，必需严格执行，各归口部门和执行单位均不得随便修改如确因客观缘由影响，经主观努力仍不能完成规划时，在有利于调动广阔职员完成规划积极性的前提下，可调整规划指标，但必需办理审批手续 1、公司级规划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部（室）签署意见后，经生产规划部审核报主管副总审批呈总经理签批，属集团公司下达的规划指标，还要报上级主管机关审批，在未批准前仍按原规划执行 2、调整年度规划指标应提前一个季度申请，调整月度规划指标应提前十天申请 3、调整某一项规划指标，如需同时相应调整其他有关规划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证规划的平衡、协调 4、调整规划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原规划考核 (五)规划的评估与考核 1、各种专业规划应设置相应的检查、评估、掌握、考核体系 2、各级领导必需随时监视检查规划的执行状况，准时发觉执行过程中的问题，实行解决问题的有效措施，以保证规划的顺当完成。

3、检查规划执行状况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料检查规划的实际完成数，一律以统计报表数为依据 4、年度规划应以月为单位，定期进展检查、评估、考核，对消失的问题，各级部门准时提出掌握措施及考核意见，年底进展全面考核 5、月度规划应以周为单位，进展评估、小结，适时监控，月底进展考核 6、规划的考核必需与经济责任制考核相结合考核的规划数，一律以上一级部门批准或下达的规划数为依据 （六）规划体系的完善 规划运行过程中消失的问题假如是长期性或系统问题，经请示主管领导后，需组织对相关制度和治理手册进展修改、完善 （七）规划编制流程图 （八）规划掌握流程图