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达能：制定全球性达能：制定全球性 HRHR 企业培训策略企业培训策略区域性 HR 多被看作策略执行者，而这些策略来自全球总部远隔重洋的全球性策略是如何制定出来的？Muriel Penicaud，达能人力资源总经理兼达能生态系统发展基金董事会，近期接受《首人才官》专访，分享达能如何制订全球性人力资源策略，以及如何通过全球总部与分部的 HR 密切配合，使策略效能发挥最优自下而上的全球性策略《首人才官》：来自全球总部的策略往往显得很神秘，达能的人力资源策略是怎样诞生的？Muriel：达能的不同在于，我们会结合全球以及当地各区的情况，制定人力资源发展策略比如当我们在制定人力资源三年战略规划时，我们专门成立了一个小组，这个团队集合了来自达能在各地的 40 位资深人力资源副总裁，其中有 4 名来自中国我们共同商讨、制定了未来三年的人力资源规划所以我们制定战略的过程是自下而上的制定战略，之后再自上而下来一起实施在实施的过程中根据各个国家的情况因地制宜，因为每个国家的情况有所不同，每一个国家层面上的人力资源部门都不是简单的执行者，而是跟总部合作共同制定战略，同时我们帮助他们实施执行战略，这是达能的管理理念。

我一直认为人力资源总部的功能并不是坐在办公室里制定理论，不管你的办公室在巴黎、上海或是纽约都是如此HR 总部要真实接触各个国家的情况，了解各国经济和社会的状况，要进行各个国家之间的一种跨国合作，同时在战略制定和实施的过程中要留有充分的因地制宜的空间一年半之前达能推出一个叫做达能领导力大学（Danone Leadership College）的培训项目，这是达能内部所成立的一所大学，主要培养达能内部的管理人员该项目针对达能内部 1.5 万名团队管理人员，也是全球人力资源小组共同制定的一个全球项目在各地实施的过程中，我们不仅把培训课程翻译成各种语言，还针对各地的业务情况以及文化背景加以改进，也就是说各地文化不同，业务不同、在培训的内容上也会有变化因此在全球层面上，一方面，我们推出这样一个全球项目；另一方面，我们结合每个地区的实际情况进行调整，以进一步推动达能员工的发展所以，在达能的内部，地方团队可以在两方面发挥他们的作用：一是在战略制定的层面上，二是在战略实施的过程中这个项目推出了一年半，吸引了达能内部 8000 名员工参加，目前这个培训项目已被翻译成 50 种语言，现在，培训的内容也比刚推出时更加丰富。

《首人才官》：怎样才能制定一个好的策略？Muriel：就达能的人力资源管理来说，我认为有两点非常重要：首先要深入理解并预测企业的业务发展战略是什么，只有基于企业业务的发展战略，并进行深入的理解以后，才能制定一个好的人力资源发展战略第二，人力资源部需要了解社会的变迁和发展的状况，比如年轻一代的发展、女性领导力的发展、社会治理新的变化、以及如何通过社会网络跟消费者以及员工进行更好的沟通等只有在了解这两点后， 才能回到人力资源的范畴，同企业各个运营层面进行深入沟通，制定出各个运营层面的发展战略重点，如：对于一些像中国这样快速发展的市场，我们所制定的人力资源战略中的一项重点就是如何吸引、发展、整合和留住人才目前，达能在中国的增长率达到 20%以上，我们在各个层面需要很多人才和员工，所以中国区人力资源发展的重点就是如何吸引和发展人才在类似西欧这样增长率比较慢的成熟市场，我们要做的就是如何在创意的团队和差异化之间实现平衡因此，不同的市场会有不同的战略侧重点，最重要是理解企业业务战略发展状况、社会的变迁情况，再制定人力资源在总部和各个国家的战略重点允许多样性《首人才官》：作为达能全球人力资源总经理，在制定策略时如何平衡全球性和地区性、一致性和差异化？Muriel：如何达成差异性和一致性的平衡，我想最主要的一点就是作为一个企业，必须要有一种全球认同的强有力的文化，也就是说，多样性对于一家全球性的公司来说，是机遇，也会产生问题。

达能的业务遍及 80 多个国家，我们也同样面临多样性的机遇和问题如果不讲求多样性，取消或者消除这种多样性，那么全球各地的公司就会非常依赖于总部，这并不是我们的意愿中央集权似的管理方式并不是我们想要的，也不能充分发挥和利用这种多样性，更不能鼓励员工进行创新因此， 在达能内部， 从人力资源的角度来说，我们要做到让全球各地共同致力于和深信一种共同的文化和价值观， 4 0 多年来达能已形成了一种深深根治于公司内部的价值观，我们把它叫做商业目标和社会目标并重这样一种价值观或者说文化一方面，达能投资员工，帮助他们发展，提高他们的积极性，改善员工的福利，帮助他们获得更好的事业发展的机会我们认为只有员工自身得到提升，才能进一步发展企业所以我们首先要投资于员工，才能够支持企业未来的可持续发展，这是达能的一种文化理念我们认为经济性和社会性要协调，投资于员工的发展，是经济可持续发展的前提，当经济发展了又给我们带来投资与未来员工发展的经济上的支持，所以这是一种双向的支持《首人才官》：怎样能在企业内形成这种文化？Muriel：去年我们进一步确定了达能人力资源部门的愿景，并已制定了工作使命使命的第一条就是：作为人力资源部门我们要成为企业文化的园丁，我们要不断孕育和培养这种繁荣的公司文化商业目标和社会目标并重，使它成为我们企业的DNA.这种工作使命不仅被管理层身体力行，并在达能各个层面得到贯彻，比如在工厂的层面上：达能在全球共有 160 家工厂，其中 13家在中国。

我们在全球工厂推出了非常严格的工作安全、工作条件等方面的培训项目，以及对于员工事业发展的一系列培训项目达能每年对全球对 9.5 万名员工进行调查，该调查由第三方机构进行，调查员工对于达能业务的参与程度有多少根据我们得到的反馈，85%的员工都认为他们在达能业务的发展过程中参与度非常高该调查也同时得出这样的结论：一个员工在一家企业工作中的参与度跟其工作绩效是有联系的全球效率最高、质量最高的工厂，同时也是员工参与度最高、员工满意度最高的工厂《首人才官》：达能的业务遍及 80 多个国家，如何看待员工多样导致的文化差异和摩擦？Muriel：首先，文化的差异可能造成一些问题，但同时也是我们的机遇，关键要看会不会管理这种多样性如果文化的差异和多样性管理不当，会造成摩擦和紧张，因为员工之间相互不了解，无法进行合作根据我们的经验，国际性的团队要比同一文化的团队表现更好、绩效更高，因为团队中的各成员看待问题的角度不同，他们来自于不同的国家，有着不同的文化背景，有些文化比较注重理论，有些侧重于实用，有些是感性、有些是理性，有些是间接、有些是直接的，所以这种团队的组成更加丰富我们采取以下方法：首先，我们专门制定一套系统，把管理者派到海外工作的时候，先对其进行培训，让他们了解即将要去的国家的文化状况。

第二，达能在各地的团队也会要求我们对他们进行培训，比如我们最近和一家俄罗斯公司一起共同成立了合资企业，该公司拥有 1.5 万名员工，当地团队要求我们对他们进行培训，了解如何跟法国人相处，如果人与人之间相互不了解，缺乏沟通、尊重会造成很多的矛盾，所以我们会进行双向的培训另外，在我们委派海外工作的管理者时，我们也会选择那些持有开放心态的，对于当地文化和语言具有好奇心的人如果选择一些心态并不开放，并对将要前往工作的地区完全没有好奇心的人，那将是灾难达能内部推出了很多培训，这也是很多国际团队和员工之间相互沟通和联络的机会，因此，员工和管理层并非在一个封闭的环境里工作达能的三年战略《首人才官》：现在达能正在执行的人力资源三年战略规划是怎样的？在执行过程中面临的最大挑战是什么？Muriel：首先介绍一下我们目前实施的的 3 年人力资源规划该规划从 2009 年开始到 2011 年底结束，由全球人力资源团队所制定，并得到达能全球管理委员会核准通过目前 3 年规划主要有 3项内容，第一，确保达能的基本原则，包括确保工作安全、工作健康以及确保践行社会职责第二，要推动增长我们要在适合的时间、适合的地点选择适合的员工和人才，同时要推动全球国际性人才间的流动。

因此，我们推出了一系列培训项目，以及领导者、接替者的计划我们的目标是希望达能在每个国家的管理团队中有超过 80%是本国人，只有不到 20%的比例是其他国家的人员，这种全球间的人才流动非常重要另外，我们还推出年轻毕业生培养计划，来鼓励和奖励一些年轻人第三项工作内容是规划达能发展的未来，包括成立达能领导力大学，以及鼓励推出新的工作方式等随着社区网络等新技术的出现，达能于去年在全球通过社会网络形成 160 多个社区，员工在其间相互联系，非常高效此外，我们也推动组织变革，以进一步加强组织的协调效应和效率挑战主要有三：第一项挑战是，确保员工的健康达能全球的员工中有 2/3 来自于新兴国家，目前对我们来说比较重要的市场如：俄罗斯、中国、巴西、法国、墨西哥、西班牙和印度尼西亚等达能的使命是通过食品，为尽可能多的人带来健康，但是调查发现绝大多数的员工都来自于新兴国家，这些国家的医疗保障体系还不健全，医疗保障非常少，所以员工对于这一方面也有非常大的期待，因此我们决定通过自己的努力来实行员工在工作健康方面的保障在与整个全球人力资源团队进行磋商后，我们推出了达能关爱员工计划，为员工提供最基本的健康或医疗方面的保障，以及入院、产假等方面最基本的医疗覆盖。

未来 3 年我们还会继续推进第二项挑战是，我们于 2009 年初制定和实施该项规划，但半年后金融危机暴发，这是我们当时没有预料到的，并引发达能内部激烈的讨论讨论的焦点主要在于是否有必要推出达能领导力大学当时很多国家、企业都受到金融危机的影响，公司内部有些人认为应该节约资金，再等一段时间，但最后我们还是决定一切按照原计划进行我们认为无论在任何时候，领导者的素质将会决定这个公司成功与否最后我们按计划推出了这个项目，它的发展速度和规模比我们预想的都要快和大，也非常成功第三项挑战可以称其为一个困难， 有些国家的增长比我们预想的要快，这是我们面临的一个甜蜜的烦恼，这意味着在市场增长比较快的国家我们要投入更多的时间和精力，我们要跟当地的大学合作更好地培养人才在 3 年规划执行过程中我们也会根据实际情况进行调整绩效（Performance） 什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。

绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出 综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性 1、多因性 多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素 2、多维性 多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果 3、动态性 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。