案例十华润6S管理体系.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,,,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,,,*,华润6S管理体系,第二组,学习目的与要求,1.了解组织架构的基本原理,2.了解企业目标，经营环境和组织战略如何 影响组织的架构,3.尤其是熟悉利润中心制度的组织特征和运行规则,4.理解组织架构，财务管控与价值创造的内在逻辑,,一,·,背景知识,二,·,案例资料,三,·,分析思路,四,·,思考题,背景知识,一,·,企业的组织架构及决定因素,首先，基本概念，企业的组织架构是指由企业内部各种显性的和隐性的合同所形成的管理系统，通常包括组织管理的三个方面，即企业内局部权系统，对个人的奖励系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的评价系统,不同企业的组织架构各不相同，差异不是随意的，但是系统的差异，是随着企业特性的不同而产生的差异企业的经营环境包括技术条件，市场环境及政府管制状况，决定着公司战略的选择，而公司战略的选择将进一步影响公司的组织架构的构建同时公司战略又影响着组织内员工的行为，最终决定公司价值特别注意：公司战略与组织架构之间的关系是相互的。

二,·,基本不同总部定位的集团公司组织架构模式,众多法人企业构成的企业联合组织的企业集团，其组织架构应该是一个,“,多级分层分口的控制系统,〞,，所谓这种控制系统，从横向看，在整个集团存在集团董事会---CEO团队--各SBU、事业部、分公司、子公司的机构设置--各分厂、车间等其他成员单位的结构层次；从横向看，在每一控制层级中，不同的部门有着不同的职责权限，对不同的工作进行归口管理和控制集团公司正是凭借组织架构横向和纵向权力配置，推行集团的整体战略集团组织架构的三种模式：,组织架构特征,战略规划型,〔相关多元化〕,战略控制型,〔单一业务〕,财务控制型,〔无关多元化〕,,业务的集权化,集中于总部,局部分权,分权于各部门,,整合机制的运用,广泛运用,较少运用,不存在,,总部任务,高度介入决策与方案，把控方向,业务单位制定方案，总部进行控制,强调下属分部制定多数决策,,控制关键部门,战略规划部,战略规划部，财务部等,财务部,,价值创造重心,长远开展，创立新分部,下属分部的长期战略目标,运营改善和财务控制,,下属分部任务,经营方案要经过总部同意,有责任制定决策,独立经济实体,,下属分部业绩评价,强调主观标准,主观标准和客观标准,强调客观标准,,分部获取报酬依据,与集团整体利益相关,既与自身相关，还和集团整体相关,仅与自身相关,,三、内部责任单位与利润中心制度,基本概念：责任单位或责任中心是指由一名对其一行为负责的管理者领导的组织单元。

可将责任单位分为五个基本中心:成本中心、费用中心、收入中心、利润中心和投资中心相关概念见p167,利润中心,大型企业集团内部，利润中心是组织架构里面最基本的责任单位，利润中心制度是最基本的管理控制制度利润中心按是否从外部市场直接取得，可分为自然的利润中心和人为的利润中心利润中心制度是在公司内部划分为不同的利润中心的组织形式与相关的管理制度安排从资源配置和组织管理的角度看，利润中心是在公司战略目标的总体战略约束下，运用公司提供的资源，执行各自的经营战略从管理过程来看，利润中心制度的实施是公司实现战略控制与财务控制的整合过程战略控制与财务控制是利润中心制度的两大支撑点具体来说，利润中心制度是一种公司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审计并考核的动态管理循环利润中心制度这个动态管理循环包括：,1〕利润中心的组织划分2〕确立各利润中心的目标责任,3〕利润中心的责任实施及报告,4〕 利润中心的资金审计,5〕利润中心的责任考核,从以上可以看出，利润中心制度对利润中心的全过程进行动态控制案例资料,公司简介,华润集团是我国最早开展对外贸易的窗口，是中国内地和香港最具实力的多元化企业之一，主营业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在通讯、基建等领域进行策略性投资。

在未来华润集团将继续以香港为基地，积极开展在中国内地的主营业务，争取建立行业领导地位，借助主营业务的成功带动华润整体协同开展，实现再造一个华润的目标截止2005年12月31日财政年度，华润业绩再创新高，总资产到达1352亿港元，营业额高达752，7亿港元，这些成绩的取得都与华润集团近些年来积极调整企业战略、不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开,案例内容,公司治理结构图，详情看P170，从图可以看出公司业务多元化，但主要分为五大局部：零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关业务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产与分销；消费类科技产品的生产、分销和效劳；石油化工的贸易、生产和分销；在通信、电力和保险方面的策略性投资,6S管理体系的基本内容　 6S管理体系是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系在产业整合的同时，华润重新构建了集团母子公司关系，清新的定义了集团内部的控股关系、决策权限、管理关系在集团下分了25个利润中心，集团直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算等六个方面由集团总部实施决定权，再此基础上探索出一套管理多元化集团企业的系统模式---6S管理体系,这是集团多元化业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。

六个子系统具体指:,1〕利润中心编码体系专业化分工的基础上，对一级利润中心和划分的更小地的利润中心二级利润中心，并逐一编码，使管理排列清晰这个体系较清晰的包括集团绝大局部资产，每个利润中心的管理也有明确界定，以便进行监控2〕利润中心管理报告体系,在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心按一定的格式和内容编制管理报表，并进行管理分析管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指标各利润中心报表按行业进行分析，监测业务战略的执行，最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体战略执行情况，由此解决了财务报表过于概括并而难以适应管理需要的问题3〕利润中心全面预算体系,在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落实到每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成战略业务单元的全面预算报告，并汇总分析形成集团整体的全面预算报告。

全面预算包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几局部预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标4〕利润中心评价体系,业务战略和预算完成情况需要进行评价，而评价体系需要适应利润中心的业务战略，并按战略驱动因素进行构建，战略由此就被转化成了财务、顾客、流程和学习等几个维度的关键业绩指标每一个评价维度主要是通过个性化的量化指标进行综合评价，同时为了兼顾到不同利润中心的实际情况，也可以设立一些非量化指标作为补充各利润中心的评价结果是检讨战略和实施奖惩的主要依据，通过业绩评价促进战略执行与经营目标的实现，从而使评价成为战略执行工具5〕利润中心审计体系,战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循情况，都需要通过审计进行再认定内部审计是战略管理的监督环节和管理控制系统的再控制环节，集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，提高管理信息的质量，从而支持管理决策的有效性6〕利润中 理人考核体系,战略执行和经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中 理人身上利润中 理人考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准的考核。

两方面共同构成经理人考核的结果其中华润经理人标准包括无形和有形两个层面，具体是指激情、学习、团队、诚信、创新、决断、学识、经历、智力、表达、体魄、环境等12个方面根据考核结果，决定经理人的奖惩以及进一步的任免使用建议6S管理体系的最新新开展,两大变化：一、以业务战略体系替换号码体系，二、以战略导向的多维度视角完善业绩评价体系，将平衡计分卡理念的引入是主要推动因素在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心〔称为一级利润中心〕，每个利润中心再划分为更小的战略业务单元〔称为二级利润中心或利润点〕，并逐一编制号码，使管理排列分类有序这个体系能清晰地反映集团主要资产，便于按行业进行整合，并对每项业务实行实时监控，同时使各利润中心对自身的管理也有清楚的界定这样任何一项业务经营的好坏都能按业务战略进行检讨，不会因为关系不清而使做得好的业务被做得差的所混淆，也不会因为层次差异而将战略性的业务及资产被非战略的局部所掩盖分析思路,一〕组织架构设计中表达了系统、综合、平 衡的思想,华润集团的6S充分表达了组织架构设计的系统、综合、平衡以及相互之间的有机联系的思想，包含了决策权界定、业绩评价，信息反响及奖励等组织架构的关键内容，并围绕着战略一体化、综合的管理体系。

四〕权变理念在组织架构中的运用,这个具体表现在：1〕利润制度的建立2〕6S体系的内容以战略为核心，在战略构建、战略落实和执行监控以及战略业务监控业务等战略管理的关键环节发挥着重要作用，如10-3以战略为核心的6S作为战略工具构建工具，利润中心全面的预算是对整体战略、长期规划的具体化，使抽象、概括的战略变得可视、可执行，其关系如图10--5所示,,三〕以信息平台为支撑的组织架构,具体表现为：为了推动6S管理的信息化，自2002年起，集团就不断着手进行信息化建设截止目前，财务管理、会计管理和决策系统已经在总部成功实施，而其他6S系统的信息化应用也正在处于研究开发中加快信息的传输和信息的相关性等如图10-76S信息系统支持四〕权变理念在组织架构中的运用,主要表现在：1〕理论上一般都成认大型的多元化企业集团的组织机构非常复杂，这种复杂性是多元化集团业务模式多元化华润6S管理体系的制度设计使多元化集团和各级子公司的管理结构十分简单、明了2〕在理论上的通行观点是多元化经营集团应该采取放权性组织，下属业务单元有权独立制定战略和核 营决策华润集团的内部管理可以归纳为：多元化,“,公司战略,〞,配置的是一元化或多元化经营"公司组织体系和管理体制,“,。

思考题,企业组织架构的核心内容包括哪几个局部？各局部之间关系如何？企业建立组织架构的主要目的？,基本概念：企业的组织架构是指由企业内部各种显性的和隐性的合同所形成的管理系统，通常包括组织管理的三个方面，即企业内局部权系统，对个人的奖励系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的评价系统，期中最核心的局部就是决策权配置、业绩评价和奖励体系华润6S覆盖组织设计的上述的各个方面各局部之间是相互联系的，只有很好的分权，才能有效的进行有效地评价和奖励，而良好的评价和奖励系统将促进分权，加强各事业单元在控制下进行自由经营决策企业组织架构的建立是为了更好的实现多元化企业的各要素的协同运作，明确责权，提高运行效率，实现企业战略2.企业组织架构与战略之间是何种关系？,企业战略和组织结构关系的提出在19世纪60年代，著名管理学家钱德勒设计，主要关系在于环境决定战略，结构适配战略的思想开创了企组织业战略与组织结构关系的新思维现阶段很多的企业为了适应企业的开展战略而调整组织架构，是现阶段越来越多的企业采取的组织架构是企业内部关系的总和，决定了企业的运行效率，企业战略的开展对组织架构要求非常高，一个快捷高效的流程架构对战略的实施和成效起着决定性的影响。

在战略实施上，要求企业有清晰的治理结构关注企业内部，强调战略是一个方案、分析的过程，强调企业外部，是一个产业结构的分析因此关注企业内部，强调核心能力的构建--组织能力的提升，创造优势互补的有机群体，企业战略影响组织架构的两个方面：一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职能和部门权限设计；二是战略重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中的重要程序发生变化，最后导致管理部门和职能部门相应发生变化组织架构对战略的限制作用在实际的经营过程中，组织结构并不是完全与战略决定，跟随战略，反过来组织结构一定程度上对战略的实施和制定起了一定的限制作用企业战略和组织结构有效结合，对不同组织优缺点进行分析，决定企业不同阶段运用什么样的战略对企业价值链进行分析，验证组织结构是否符合企业战略开展,,3、在集团组织结构中,“,利润中心,〞,制度与SBU制度的异同何在？,相同之处就是：两者都是一种业绩考核的方式，都是对事业单元进行评价都是为了提升企业的运行效率不同之处; 〔1〕对企业的控制程度，利润中心制度根更为单 一，各单位有自主经营权而SBU更为全面的的控制，独立业务部门在公司方案中单列，对竞争对手都考略在列,〔2〕关注方向不同;SBU 是一种管理机制 ，以本人的理解应该是利益兑现趋以利益和员工工作结果挂钩 ，SBU使更多的利益与员工工作结果挂钩. ,而利润中中心更多考虑集团利益。

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