战略管理的四大要素（可编辑）.docx

战略管理的四大要素第一篇：战略管理的四大要素 战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择——战略制定、评价和选择； 战略实施——采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整———检验战略的有效性 1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素 战略分析包括三个主要方面： 其一，确定企业的使命和目标它们是企业战略制定和评估的依据 其二，外部环境分析战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁 其三，内部条件分析战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约 2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处” 首先需要制定战略选择方案。

在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案 第二步是评估战略备选方案评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上 第三步是选择战略即最终的战略决策，确定准备实施的战略如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法： （1）根据企业目标选择战略企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案 （2）聘请外部机构聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法 （3）提交上级管理部门审批对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

最后是战略政策和计划制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划 3、战略实施就是将战略转化为行动 主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等 4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以 及公司战略的执行等内容 企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。

当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果 ——2022北大资源研修学院 第二篇：企业战略管理的五大要素 ·企业愿景 ·产品与市场范围 ·成长方向 ·竞争优势 ·协同作用 企业战略思考有哪四要？ ·要看将来，不要留恋过去 ·要抓机会，不要摆困难 ·要把握好自己的前进方向，不要总是跟在别人后面跑 ·要有崇高的目标，不要任其自然 G管理模式中3C战略是什么意思？ ·公司（或企业）（Corporation） ·顾客（或用户）（Customer） ·竞争对手（Competitor） G管理模式中制定战略的八大要素是什么？ ·战略意图·方针和原则 ·阶段和步骤 ·战略重点 ·战略手段·战略控制 ·战略对策矩阵·战略柔性化 G管理模式关于战略理念是什么？ G管理模式提出企业柔性战略的理念，认为企业的战略应该是柔性开放的，企业应根据环境的变化调整自己的经营战略，并且应该随时与环境进行能量与住处交换，这样企业就会立于不败之地 第三篇：优质管理的四大要素 优质管理的四大要素 l 选择正确的人 l 为他们分配正确的工作 l 保持他们的积极性 l 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力 安全和变化 l 除非感到安全，否则人们就不能迎接变化 l 在所有成功的工程中（以及在绝大多数其他有价值的工作中），变化都是基本的要素之 一 l 安全感的缺乏会让人们反对变化 l 逃避风险是致命的，因为这会让你也得不到与风险同在的利益。

l 人们可能会因为来自客观世界的直接的恐吓而觉得没有安全感，但是如果察觉到管理者 可能滥用权力来惩罚自己，他们也会觉得没有安全感 负面效应 l 威胁不是提高业绩最好的方法 l 如果分配的时间一开始就不够，不管威胁有多么吓人，工作也无法按时完成 l 更糟糕的是，如果目标没有实现，你就必须兑现你的威胁 管理者必需的身体部位 l 管理涉及到心、肠胃、灵魂和鼻子 l 因此… u 用心来领导， u 相信你的肠胃（相信你的预感） u 构筑团队的灵魂 u 训练一个能嗅出谎言的鼻子 用指挥战争来作为管理的一个比喻 l 在战役开始的时候，管理者真正的工作已经完成了 面试和招聘 l 招聘涉及到所有与管理相关的身体部位：心、灵魂、鼻子和肠胃（但是主要是肠胃） l 不要试图单独去招聘——两副肠胃远比一副肠胃的两倍要好 l 对于新的雇员，让他们承担与以前曾经成功过的同样难度的项目，把有挑战性的目标推 迟到下一次 l 征求提示：你最希望雇的那个人可能还知道其他很好的人选 l 多听、少说 l 如果先把材料整理好，那么所有的事情都会进行得更好 生产力的提高 l 没有“短期生产力提高”这样的东西 l 生产力的提高是来自长期投资的 l 任何承诺立刻见效的东西都很可能是江湖游医所卖的万灵油。

风险控制 l 通过控制风险来管理项目 l 为每个项目创建并维护风险统计表 l 跟踪根源性的风险，而不只是最后那讨厌的结果 l 评估每种风险具体化的概率和可能造成的开销 l 对于每种风险，预测标志其具体化的早期征兆 l 任命一个风险控制官，这个人不应该维护组织内部“我能行”的态度 l 建立简单的（可能是匿名的）通道，让坏消息能传递到高层 防止失败 l 壮士断腕 l 控制住失败比优化成功更能提高你全面的成绩 l 要有闯劲，尽早取消失败的工作 l 除非必要，否则就不要自己去凝聚一个团队；出去找一个已经成型的团队来用 l 保持好的团队在一起（只要他们自己愿意），以帮助你的继任者避免团队凝聚得慢或者 不能凝聚的问题 l 把凝聚在一起的团队——准备好，并且也愿意接受新的工作——作为项目的收获之一 l 项目开始时浪费的一天和最后阶段浪费的一天对项目造成的伤害是同等的 l 有无数种方法可以浪费一天的时间…但是没有任何一种方法可以拿回一天的时间 开发过程的建模和模拟 l 将你关于完成工作过程的直觉建模 l 在同事的交流中使用这些模型，以便交流、提炼关于项目运转的思想 l 用模型来模拟项目的结果 l 根据实际的结果来调整模型 病态的政治 l 每一天，你都必须拿自己的工作打赌……… l ………但是这也不能保证“病态的政治”影响你 l “病态的政治”可能在任何地方出现，哪怕是在最健康的组织里面 l “病态的政治”的特征：对个人权势的渴望超过了组织本身的目标 l 即使这种不合理的目标与组织目标背道而驰，它也可能出现 l “病态的政治”最恶劣的副作用：它精简项目变得危险。

度量 l 度量每个产品的规模 l 不要执着于单位——在等待客观度量的时候，先用自己的主观单位 l 从所有能得到的原始数据（可计算得软件特性）自己构造度量单位 l 从已经完成的项目中收集原始数据，以推导出生产力倾向 l 借助数据库画一条趋势线，把预期工作量作为人造度量值的函数显示出来 l 现在，针对每个要评估的项目，计算出人造度量单位值，并根据这个值在趋势线上找出 预期工作量值 l 用生产力趋势周围的干扰水平作为映射的标示 过程和过程改进 l 好的过程和持续的过程改进是绝好的目标 l 它们也是非常自然的目标：优秀的技术工一定会关注它们，不管你是否告诉他们 l 正式的过程改进程序常需要花钱、花时间；特定的过程改进工作拖延项目进度尽管最 终会体现在生产力的收获，他们也不可能抵消花在过程改进上的时间 l 但是，项目有希望从单个的、正确选择的方法改进中得到足够的收益，并赢回为这次改 变付出的时间和金钱 l 在项目进行的过程中，不要希望在超过一个方法的范围内实施改进多种技术的改进程 序（比如说提高整整一个CMM等级）很可能让项目比不实施这些程序完成得更晚 l 标准过程的危险就在于人们可能失去重要的走捷径的机会 l 特别是对于人员超编的项目，标准过程看上去会很严谨，因为它们制造出了足够的工作 （有用的和无用的），让所有人都忙碌不停。

改变完成工作的方式 l 如果不大幅度减少调试的时间，就没办法让项目大幅度提前完成 l 高速完成的项目用在调试上的时间也成比例地少的多 l 高速完成的项目用在设计上的时间也成比例地多得多 l 如果你不关心别人，不照顾别人，就别想让他们为你做一些不同寻常的事情如果要让 他们改变，就必须去了解（并赞赏）他们的过去 压力的效果 l 压力之下的人无法更快地思考 l 增加加班时间只会降低生产力 l 短期的压力乃至于加班可能是有用的策略，因为它们能使员工集中精力，并且让他们感 到工作的重要性，但是长期的压力肯定是错误的 l 经理之所以会施加那么多的压力，也许是因为他们不知道该做什么，或者因为其他办法 的困难而感到气馁 l 最坏的猜测：是用压力和加班的真正原因是为了在项目失败的时候让所有人看上去能好 一点。