渠道化生存.docx

本文格式为Word版，下载可任意编辑渠道化生存 (海量营销管理培训资料下载) 渠道化生存 背景 放弃代工，向销售型企业转型 当２００１年底，迪比特开头做自有品牌的时候，国内市场已展现国外品牌和国内品牌两大阵营群雄争霸的局面了理应怎么做，将自己定于怎样的位置让从没有做过自有品牌的迪比特高层左右作对 此时，国产在国内市场上已经开头显现出强势，１９９９年，摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子四家巨头国内市场的占有率达８４％，２００２年降到５０％，２００３年只有２４％而国产１９９９年在国内市场的占有率是２％，２００２年升到３０％，２００３年更跃升至６０％ ２００１年底才进入市场的迪比特鲜明已经成为了一个后来者，国外有强大的技术才能，国产有强大的营销才能，迪比特被夹在两者之间但这并不意味这能简朴地把这句话反过来说，比其他国产有技术优势，比国外有本地化优势夹在中间的战略最危害”，迪比特执行副总经理彭新淼认为 虽然迪比特是代工企业出身迪比特的母公司台湾大霸集团是当时世界最大的专业通讯终端设备制造商之一，大霸的下游客户都是“世界级的行业巨头”，如西门子、摩托罗拉、阿尔卡特、飞利浦、朗讯、北电，大霸成为他们的原始设计制造商（ＯＤＭ）；从１９７９年到２００１年期间，大霸平均每年要给每个品牌研制６至８款新品。

1 (海量营销管理培训资料下载) 但其代工的日子却并不好过，大霸和其他为别人代工的企业一致，由于市场中产品数量的增多，产品整体价格下降，下游客户为了保证自己的利益，冒死打压代工企业的产品价格，几乎压到无利润可言的地步更为可怕的是，这些下游客户拖欠代工费据称，当时巨头就拖欠代工费超过一亿美元，并在美国状告大霸违反代工协议以及非法使用其营业机密，致使大霸和该公司的关系破碎 在这种处境下，大霸产生了做自有品牌的想法，然而此时的大霸却并不特别自信由于虽然经过２０多年的代工历练，大霸获益匪浅，为世界级大企业代工使其获得了设计、生产、质量、流程等制造方面的专业学识但大霸的弱点也是特别明显，缺乏市场营销和运作的阅历，而且在由生产型企业转变为销售型企业时又面临着更多的困难，在购买物料方面不得不独立完成，在议价、产品销售预期、质量、交货等方面也需要靠自己，而原来在这些方面会得到下游客户的大力辅助 在经济方面，大霸同样要遭遇到巨大损失，在２００１年～２００２年，将代工业务全部切掉，大霸的损失达上亿台币，股价由最高时的１５５元台币跌到最低时的１０元台币之前，大霸每年销售量是１０００万台和无绳。

而切掉代工业务后，失去主要收入的大霸，就像汹涌市场中一叶浮萍，谁也无法预料其最终的结果 还好，内地巨大的移动通信市场近在咫尺，同根同种的文化根基产生了好多便利，更幸运的是，大霸１９９３年在上海成立的上海迪 2 (海量营销管理培训资料下载) 比特实业有限公司取得了信息产业部３７张牌照中的一张，也是其中惟一的一家台湾企业因此，最终大霸制定了以内地为自有品牌迪比特的根基，逐步推广到中国台湾、香港、东南亚以及欧美的品牌推广之路 对策 现成渠道模式，易做大不易做强 生产是迪比特的强项，弱项是市场，而分析、研究和学习销售的各种模式成为迪比特更重的任务 洋品牌在国内市场主要依靠代理制，而且大多数是分机型分区域包销，即一个或几个机型只授给一个或几个代理商承包销售，厂家设立办事处，指导市场工作譬如三星分机型分区域分别授权与深圳全网、北京百利丰、深圳爱施德电讯、鹰泰数码等公司包销 这种模式造就了大量中国移动市场上重量级的全国性总代理商，如中邮普泰、蜂星电讯、天音、长远等，国外厂商在早期的市场竞争中看中的，第一是市场占有率，其次是利润保障市场占有率的关键是代理商对品牌的忠诚度；而利润的增长，核心的影响指标是出货量的增长和价格的稳定。

这就不得不在增加渠道数量的同时，提高渠道影响力，所以采用机型包销是对比有效的手段 这种渠道架构在国外厂商刚刚进入中国市场的时候让他们能够尽量利用多方资源，快速的进入中国市场，但是这种渠道架构也有好多缺点，主要表现在：各级代理层分销的渠道布局中，代理商的话语权较强，厂商对销售的操纵有限，市场与销售政策被执行的力度弱；渠道层数多使售价降低困难，厂商的 3 (海量营销管理培训资料下载) 竞争力减弱；厂商与消费距离较远，厂商得到的市场信息不充分或滞后（譬如：国外厂商外观滞后与中国市场需求）等方面 而国产厂商通常采用“自建渠道”以及实施“国包（全国范围的包销商）”、“省包（省级包销商）”、“地包（地区包销商）”一级级的批发零售“三包”两种渠道销售模式，无论是充分利用自己的渠道资源还是利用代理商的渠道资源优势，其共同的目的都是尽量实现销售渠道扁平化，掌控终端 其中自建渠道以波导、康佳、科健为代表，而最告成的是波导波导从１９９９年就建立了波导销售公司，打造“自主通路”，放弃代理分销方式，组建公司自己的销售网络经过一年多的时间，波导建立了以２８家省级销售公司、３００多个地市级办事处为根本架构，和４０００余名营销及售后服务人员、１５０００余家经销商、数万个零售终端，并延迟至县级乃至乡镇一级的笼罩全国的销售网。

这张网给它带来了竞争优势 而国产的另一巨头ＴＣＬ告成的理由也与渠道优势有很大关系最早，ＴＣＬ也曾引入全国总代理商，但后来逐步改为以自有营销网络为主它建立了２０余家分支机构，１３００余人的销售队伍由分公司划区域负责省包、地包的管理 国产前期实现“渠道扁平化”的销售模式，对初期国产实施网络笼罩，提高市场占有率起到了抉择性的作用 彭新淼认为，随着市场竞争的日益强烈、价格大战等诸多因素的影响，国内厂商的“暴利”时代的远去，国产这种销售 4 (海量营销管理培训资料下载) 模式的劣势也特别明显，浩瀚的销售体系宛如一架耗油的笨重机器，巨大的销售本金压得厂家喘不过气 同时国产还共同面临着这样一些问题：国产同质化现象严重，价格竞争强烈，利润大幅下滑；芯片技术掌管在摩托罗拉、爱立信、诺基亚等跨国通信巨头手里，国产只能在一些无关紧要的细节上作努力；市场格局混乱，国产品牌作为一个整体而言，还没有更加突出的，主流品牌的垄断优势并不明显大而不强问题显著 彭新淼认为，市场上可参考的每一种销售模式都有利有弊，假设仅仅克隆波导和ＴＣＬ的销售模式，迪比特必然会慢于竞争对手，这样强大可控的营销模式的背后蕴涵着沉重的本金之痛，而且还不能很好地将迪比特设计、生产和制造优势融入进去。

好的模式理应把整个市场的告成举行系统的操作，研发、生产、销售、资本运作、财务管理、内部决策和信息化管理是一个整体，每一个环节都要表达出自己的优势，要提高整体营销才能，这才是制胜的关键迪比特需要打造的是一个更加完善高效的、面向客户天性需求的现代营销网络 推广 从渠道和特色产品切入 在经过初期的国包商买断销售和在各地建立分公司销售的铺垫阶段之后，迪比特开头建立一个由国包商（全国范围的包销商）、大包商（跨越几个省的包销商）、省包商（省级包销商）和地包商（地区包销商）组成的复合式的营销网络，同时迪比特从全国招募了大量市场营运人员，包括其大客户部总经理赵鹏宇，赵此前曾在 5 — 7 —。