银保渠道业务规划.ppt

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,2011,年银保渠道业务规划,银行保险事业部,2010-11,1,1,2,3,银保核心竞争力分析及下一步规划,目 录,2011-2015,年的银保渠道里程碑,4,2011,年银保渠道业务规划,2,2011,年中英银保战略,3,中英人寿五年战略,加强渠道掌控度，发挥各销售渠道特性，以差异化的产品和服务提升客户渗透度,3,外部经营环境分析,银监会,2010(90),号文要求：,不允许保险公司人员驻点销售；,网点合作由一对多转为一对三,股本合作趋势明显,：,-,工行控股太平、金盛,-,中行控股恒安标准、百年人寿,-,交行控股交银康联,对保险公司提高要价,银行尚未建立起足够的销售能力,中英银保的三大主力合作银行已,通过多种方式控股了保险公司,，中英将面,临在这三大主力渠道被边缘化的风险,在网点争夺中，中英面临大公司以激进产品、高额手续费及充裕的财务资源交换的严重挑战，网点面临流失的风险,为保住渠道，银保经营成本成本将被迫被提高,苦心经营起来的,OTC,期缴销售能力将迅速下降，从而导致分公司原本的以期缴补趸缴费用的方法无法再续，趸缴产费用情况将进一步恶化，趸缴规模也将面临大幅下滑的风险,同业纷纷推出规模庞大的策略性产品,费用充足的中资公司为获得银行认可，争相提高银行手续费和推动费,用,描述,对中英产生的冲击,环境因素,监管,银行,同业,4,2011,年中英银保战略,学习成长,战略和目标,内部管理,使命,战略,通过开发产品，创新模式，完善服务，以提高渠道掌控度和客户渗透率,渠道：发展中工交三大渠道业绩占比达,80%,，突破外资渠道,客户：通过多种模式拓展客户范围，提升高端富裕客户占比,服务,产品,完善,产品线,配合市场开发、推广产品,以,养老,为主题，进行产品包装,模式,稳固,OTC,业务平台，大力发展,IA,、外资行和,MRTA,业务,使命,目标,公司规模的主要贡献者并,持续,提升利润贡献,银保通推广,开发外资行需求,服务,平台,行销辅助支持,标准架构,整合总分公司人力做好对业务支持,搭建标准化支撑架构,合规管理,检查分公司销售话术和销售工具,稽核分公司财务账目,监督分公司执行费用管理办法,人员管理,OT,C,/IA/MRTA,基本法的修订,荣誉激励体系的推进,品质管理办法的实施,培训支持,增加督训人力配置,培养服务部银保经理、督训和团队经理,整合内外培训资源，支持三条业务线,通过开发产品，创新模式，完善服务，以提高渠道掌控度和客户渗透率。

5,1,2,3,银保核心竞争力分析及下一步规划,目 录,2011-2015,年银保渠道的里程碑,4,2011,年银保渠道业务规划,6,2011,年中英银保战略,6,公司战略导向下的银保核心竞争力,针对银行各类客户需求，开发、组合及包装产品的能力,全面支持银行各类销售途径提升销售效率的能力,公司新五年战略中的渠道战略：,加强渠道掌控度，发挥各销售渠道特性，以差异化的产品和服务提升客户渗透度,银保渠道核心竞争力：,7,8,下一步的发展计划,核心竞争力,(,长期,),行动计划,针对银行各类客户需求，开发、组合及包装产品的能力,实施,产品开发建议管理及奖励办法,，整合总分公司资源进行银行客户需求分析和研究,了解银行个人业务，分析客户潜在需求，寻找与银行其他产品进行捆绑销售的机会,每季度撰写产品分析报告，提出产品发展方向,通过,MRTA,产品开发，初步建立与银行联合开发产品并进行捆绑销售的能力,开展季度主题营销,按照人生阶段的保险需求对现有产品进行重新包装,开展,WP,家庭财富保障计划的策划和推广,全面支持银行各类销售途径提升销售效率的能力,从为银行提供培训支持的角度出发，检视修定银保渠道总、分公司督训的定位和要求，确定优秀的督训人员应具备的能力素质模型,修订督训管理办法，整合总分公司培训资源,检视目前督训队伍的发展状况，并修订对督训的初级培训课程重新整理下发,增强培训执行情况的督导，具体掌控每个分公司培训运作情况,修订,银行网点服务手册,并在合作网点推广使用,解决银行柜员销售及服务过程中可能遇到的主要问题，从而提升中英的服务形象,通过季度主题营销，将产品与人生阶段的保险需求相结合，进行行销辅助品的再开发，增强产品的吸引力，降低销售难度,通过家庭财富保障计划的策划，对银行的中高端客户以家庭为单位进行保险需求的分析和解决方案的设计,通过工行非实时核保系统的推广使用、交行非实时核保系的开发上线，解决复杂产品进入银行系统问题的问题，提高银行对期缴、复杂产品的销售热情,不断加大银保通系统的铺设，提高银保通的出单率,内部学习、传承,CIS,系统的使用，解快内部队伍的数据统计需求,8,1,2,3,银保核心竞争力分析及下一步规划,目 录,2011-2015,年银保渠道里程碑,4,2011,银保渠道业务规划,9,2011,年中英银保战略,9,2011-2015,年渠道的里程碑,2011,年,2012,年,2013,年,2014,年,2015,年,关键,KPI,APE,8,亿,IA0.6,亿,MRTA0.2,亿,品质指标达标,高端富裕客户,5.5,万,APE 10.6,亿,IA 1,亿,MRTA:0.24,亿,品质指标达标,高端富裕客户,6.8,万,APE14.3,亿,IA,1.5,亿,MRTA0.28,亿,品质指标达标,高端富裕客户,8.5,万,APE,17.9,亿,IA,2.2,亿,MRTA0.35,亿,品质指标达标,高端富裕客户,10.6,万,APE,22.4,亿,IA,3,亿,MRTA0.42,亿,品质指标达标,高端富裕客户,13.2,万,里程碑,事件,销售策略型产品确保市场地位,营销养老理念，期缴规模到,3.2,亿,IA,与交行合作区域扩展到合作的所有省会城市,IA,从交行拓展到工行,尝试与工行合作,MRTA,与汇丰银行开展合作，使其成为第二条外资主力渠道,非实时核保系统在工、交行上线,销售策略型产品确保市场地位,营销养老理念，期缴规模到,4.8,亿,形成相对成熟的,IA,管理制度和运作模式,尝试对,MRTA,客户进行二次开发,搭建起顺畅的总分督导体系,非实时核保系统扩展到中行,推动股东对目标银行进行高层入股洽谈,销售策略型产品确保市场地位,营销养老理念，期缴规模到,6.4,亿,IA,与工行合作区域扩展到合作的所有省会城市,IA,尝试与中行合作,寻找第三条外资主力渠道,非实时核保系统扩展到外资行,完成股东对目标银行的入股，形成战略联盟,销售策略型产品确保市场地位,营销养老理念，推动期缴规模到,8,亿,IA,与中行合作区域扩展到合作的所有省会城市,在,MRTA,客户二次开发上，形成相对成熟的运作模式,与战略联盟银行尝试费用管理新模式,销售策略型产品确保市场地位,营销养老理念，期缴规模到,10,亿,与第四条外资主力渠道行合作,与战略联盟银行共同开展,OTC,客户的二次开发,与战略联盟银行尝试产品利益新模式,10,1,2,3,银保核心竞争力分析及下一步规划,目 录,2011-2015,年银保渠道里程碑,4,2011,银保渠道业务规划,11,2011,年中英银保战略,11,2011,年中英银保战略,学习成长,战略和目标,内部管理,使命,战略,通过开发产品，创新模式，完善服务，以提高渠道掌控度和客户渗透率,渠道：发展中工交三大渠道业绩占比达,80%,，突破外资渠道,客户：通过多种模式拓展客户范围，提升高端富裕客户占比,服务,产品,完善,产品线,配合市场开发、推广产品,以,养老,为主题，进行产品包装,模式,稳固,OTC,业务平台，大力发展,IA,、外资行和,MRTA,业务,使命,目标,公司规模的主要贡献者并,持续,提升利润贡献,银保通推广,开发外资行需求,服务,平台,行销辅助支持,标准架构,整合总分公司人力做好对业务支持,搭建标准化支撑架构,合规管理,检查分公司销售话术和销售工具,稽核分公司财务账目,监督分公司执行费用管理办法,人员管理,OT,C,/IA/MRTA,基本法的修订,荣誉激励体系的推进,品质管理办法的实施,培训支持,增加督训人力配置,培养服务部银保经理、督训和团队经理,整合内外培训资源，支持三条业务线,12,2011,年目标分解分公司,单位：,APE/,万元,说明：,1,、,2010,年实际达成数据截止到,2010,年,11,月,23,日,广东,北京,四川,山东,福建,湖南,河北,江苏,辽宁,湖北,河南,黑龙江,合计,2011,预算,7400,14890,8270,8140,4670,7770,6450,7500,4380,5590,3440,1500,80000,2010,年实际,3769,9511,5910,5961,3136,5237,3781,4337,2115,3435,/,/,47193,增幅,96%,56%,39%,37%,49%,48%,71%,73%,71%,69%,/,/,70%,80000,13,交行,中行,工行,主渠道,农行,建行,渣打,民生,兴业,法兴,其他,非主力合计,合计,2011,预算,22000,22000,22000,66000,3000,7500,1600,500,500,400,500,14000,80000,2010,年实际,11617,13676,7531,32824,3407,9033,462,569,360,3,538,14372,47193,增幅,89%,61%,192%,101%,-12%,-17%,246%,-12%,39%,/,-7%,70%,单位：,APE/,万元,说明：,2010,年实际达成数据截止到,2010,年,11,月,23,日,2011,年目标分解渠道,80000,14,2011,年业务目标分解,按产品,单位：百万元,Single,Category,FYP,APE,APE,%,Single,PAR LIFE,1,600,160,20%,NONPAR LIFE,Unit-Linked,UL,2,850,285,36%,Long Term Health,Short Term Health,PA,Sub-Total,4450,445,56%,Regular,PAR LIFE,300,300,38%,NONPAR LIFE,30,30,4%,Unit-Linked,UL,3,3,0%,Long Term Health,20,20,3%,Short Term Health,1,1,0%,PA,1,1,0%,Sub-Total,355,355,44%,Bank-Total,4,805,800,100%,15,渠道目标,稳固三大主力渠道（中工交），,强力,突破外资渠道,渠道,APE,占比,2010 YTD,2011,目标,稳固发展主力渠道中工交占比达,80%,APE6.6,亿,应对行动,完善产品线，增加养老年金。

改善投连险售后服务,针对外资行高端客户需求改善后援流程争取股东财务支援，并在三大行进行资源整合分配,加强总对总竞赛方案的推动力度，总对总联席督导,在工行、中行拓展,IA,、,MRTA,创新业务模式,借助公司品牌活动加强渠道高层互动加强外资银行合作，建立新渠道关系,APE0.2,亿,16,客户目标,拓宽目标客户范围,从 储蓄客户 拓展成,储蓄,&,信贷客户,从 柜面客户 拓展成,柜面,&,理财区客户,储蓄客户,信贷客户,中产客户,富裕高端客户,柜面客户,理财区客户,17,客户目标,提升高端富裕客户总量,高端富裕客户量逐年增长,2010,年各阶客户占比,2011,年各阶客户占比,单位：人,年复合增长率,20%,2010,年数据来源于截止,11,月底的报表系统,18,模式创新,以培训营销稳定提升,OTC,业务,大力发展,IA,、外资行和,MRTA,业务,OTC,模式,克服,BOS,撤出网点的挑战，将,OTC,平台从亿提升至到,7,亿,补充总、分公司培训及督训。