绩效管理-是绩效管理(ppt107页).pptx

绩效管理l什么是绩效管理？是指为了达成组织目的，通过持续开放的沟通过程，形成组织目的所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目的达成的行为l它是由绩效方案、绩效施行、绩效评估、绩效反响面谈四方面组成的一个封闭的体系绩效管理的历史l1、最早的记录是苏格兰的棉花工厂用颜色等级来评估员工产出l1813年美国军队开场用文字来描绘各军官的绩效l2、早期的绩效管理着重个别员工的产出，19世纪未才注意到组织绩效在此之前都凭感觉来管理公司l3、梅育：否认了胡萝卜+大棒，认为主管的关心对消费力的提升是关键l4、特征评估定性，工作与人格、重要事件法下属特定的工作行为，无法观察，缺乏评估技巧l5、60年代引入目的管理但有缺点只管结果，不管过程l6、70年代出现了评估中心它包括一系列被评估者与工作有关的行为向度，如工作才能、人际关系、行为态度等l7、70年代中期，行为锚定评级量表开场被采用主管针对某工作职务的部属，将其工作中的好与不好行为予以记录评级，作为员工评级的根据仍属主观认定较多l8、80年代，将结果导向与行为导向的优点结合，形成了绩效管理它与组织扁平化，加强员工参与，充分受权紧紧相关l9、90年代，绩效管理已被设计成为改善组织绩效、鼓励员工的管理制度。

l绩效管理的任务包括结合薪资与绩效、改善组织文化、吸引优秀人才、改善训练及开展方案，及协助完成全面质量管理等l实证显示，许多企业停留在绩效评估l英国绩效评估制度有以下几种开展趋势：l1、更公开化l2、更多员工参与l3、结果导向的评估方式越来越受重视，取代了特征导向评估方式l4、综合式评估制度越来越多被采用l5、直线部门负起更多的职责l6、适用于更广泛的对象绩效管理和绩效评估的主要区别绩效管理绩效评估1、一个完整的管理过程2、侧重于信息沟通与绩效提高3、伴随管理活动的全过程4、事先的沟通与承诺1、管理过程中的局部环节和手段2、侧重于判断和评估3、只出现在特定的时期4、事后的评价为什么被评估者不喜欢它？l矛盾心理：出色的绩效又怕遭受打击，“枪打出头鸟不好的表现又怕带来惩罚，甚至影响个人开展l被评估者的焦虑表如今以下几个方面：l被蒙在鼓里而带来的担忧l对批评或惩罚的焦虑l害怕自己的弱点暴露出来为什么评估者也不喜欢它？l认为这事没意义；乏味的文书工作l担忧这件事情会与员工发生冲突；人们没有认识到它的必要性与重要性组织为什么需要绩效管理？组织开展战略组织的目的组织的使命业务单元的目的每个职位的责任团队的绩效个人的绩效组织的绩效资金、人员、技术、信息支持管理者为什么需要绩效管理？l管理者需要将组织目的化到每个员工身上，并获得他们对目的的认同，并向共同的目的努力。

l组织的目的不是某一个人可以完成的，而是由团队中的员工共同努力才能实现l管理者需要有时机向员工传达自己的信息l管理者还常常希望掌握一些必要的信息员工为什么需要绩效管理？l美国心理学家马斯洛的需要层次理论他把人的需要分为5 个层次：l生理需要l平安需要l爱与归属社交需要l尊重需要l自我实现需要职工如今的需求l1、物质收入l2、工作稳定l3、良好的工作环境l4、有学习时机l5、有升职希望l6、企业有开展绩效管理系统设计中存在的问题l1、单方面强调绩效评估，没有充分重视评估之前的准备工作；l2、系统建立过程中没有充分考虑该系统使用者的不同需求；l3、缺乏良好的绩效标准设定方法；首先不能从工作分析中得出绩效的衡量指标，其次对评估标准的设定主观性太强；l4、没有充分考虑到应如何运用绩效评估结果结果仅用于晋升、薪酬时就成了引发矛盾的工具绩效管理的关键因素l关注与目的相关的工作职责及奉献和产出任何工作目的以外的员工表现将不作为绩效评估的根据l开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程l绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与进步的方案和行动绩效管理系统的主要目的l定义和沟通对员工的期望l提供给员工有关他们绩效的反响l改进员工的绩效l将组织的目的与个人的目的联络起来l提供对好的绩效表现的认可准那么l指导解决绩效问题l使员工现有的工作才能得到进步绩效管理系统的主要目的续l使员工在将来的工作职位上得到开展l提供与薪酬决策有关的信息l识别培训的需求l将员工个人职业生涯开展规划与组织整体的接班人方案联络起来绩效管理的根底l目的管理：它是一种程序或过程，它使组织中的上下级一同协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目的，由此决定上、下级的责任和分目的，并把这些目的作为组织经营、评估和奖励的标准。

l工作分析：职位特点决定了绩效评估的方式，同时是设定绩效指标的根底目的管理概述l目的管理的概念是由著名的管理大师P.Drucker德鲁克于1954年在其名著?管理理论?中提出的l并不是有了工作才有了目的，而是有了目的才能确定每个人的工作l他认为企业的使命和任务，必须转化为目的没有目的，这个领域的工作就会受到无视l当组织目的确定了之后，必须进展分解l目的管理的指导思想是以Y理论为根底，即在目的明确的情况下，人们能对自己负责目的管理的特点l1、重视人的因素它是一种参与性、民主性、自我控制性强的管理制度，也是一种把个人需求和组织目的结合起来的管理制度，此制度下的上下级是平等、尊重、信任和支持的，下级在承诺目的和被受权后需要自觉、自主和自治目的管理的特点续l2、建立目的锁链和目的体系通过专门设计的过程，将组织目的逐级分解，转化为各部门、各员工的分目的同时，在分解过程中，权利、责任已经明确各目的方向一致，环环相扣，互相配合，形成协调统一的目的目的管理的特点续l3、重视结果目的管理的起点为目的制定，终点为完成情况评估工作结果是评估任务完成情况的根据，也是评估绩效的唯一根据至于详细过程和方式，上级不过多干预。

目的管理的优越性1、通过说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加清楚组织的目的；2、因为强调结果而不是任务，因此有助于改进方案工作；3、管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作；目的管理续4、目的有助于公司把握命运，而不是只对错误作出反响；5、通过目的管理可以改善上下级之间的关系；6、目的为各个管理层评估各自的绩效提供了参考；7、鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡目的管理的根本程序l一、目的的设置l1、目的预定：暂时的，可以改变的预案，但必须由上下级共同商量确定；l2、重新审议组织构造和职责分工因为目的管理要求每一个分目的都有确定的责任主体l3、确定下级的目的分目的要详细、量化、便于评估；同时要分清轻重缓急，既要有挑战 性，又要有实现的可能性l4、上下级就实现各工程标所需的条件和目的实现后的奖惩达成协议目的管理的根本程序续l二、实现目的过程的管理l目的管理强调结果，它强调自主、自治和自觉，但这并不意味指导可以放手不管，相反，由于目的体系的形成，一环失误，就可能牵动全局所以，指导在目的施行过程中的管理不可缺少l1、定期检查l2、下级向上级通报进度；l3、上级对下级给予帮助；l4、当出现意外，严重影响目的的实现时，可以通过一定的程序，修改原来的目的。

目的管理的根本程序续l三、总结和评估l1、下属的自我评估并提交书面报告；l2、上下级一起评估目的完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目的，进入新的循环； 目的程序图解 高层主管 目 目 标 标 中层主管 分 达 解 成 基层主管目的执行过程目的执行过程1、设立总目标 2、设定目标管理：工作目的、期限、数值标准及达成目标的计划3、执行目标管理计划的各项工作6、最终目标：A、降低成本B、提高经营管理绩效C、提升公司体质5、追踪及检核未达成原因，发掘及改善异常现象 4、考核执行成果目的管理检视l为了确保目的管理真正发挥作用，应加强检视l1、目的是否表达工作的主要特征？l2、目的是否太多，能否合并？l3、目的是否可以检验？即如何判断目的是否已经达成l4、目的是否明确？数量指标、质量指标、时间指标、本钱指标目的管理检视续l5、目的是否既合理又有挑战性？l6、目的中是否包括：目的的改进和个人开展目的？l7、个人目的和组织目的是否一致，与其他个人目的是否冲突？l8、是否就目的与相关人员进展过讨论和沟通？l9、是否有短期目的？目的管理检视续l10、有关目的的根本假设是否明确？l11、目的是否以书面形式进展了表述？l12、在实行目的管理的过程中是否及时地提供反响并采取纠正措施？l13、实现目的是否有足够的资源和权限？l14、希望实现目的的人是否有时机提出自己的目的建议？l15、下级是否对分配给他们的职责有控制力？恰当的目的l1、以最终结果来表达；l2、在确定的时间内可以完成；l3、确定目的的完成形式；l4、与公司的管理有关，从公司管理的实际出发；l5、对公司的成功很重要；l6、尽可能地用数量准确的说明；l7、一项陈述仅限于一个重要的承诺；工作分析l1、职位描绘是绩效管理根底。

ll2、职位描绘方法工作分析l3、如何得到准确的职位描绘信息l关键绩效指标l什么是KPI：它是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；它是对组织目的有增值作用的绩效指标设定关键绩效指标的程序l一、确定工作产出l二、建立评估指标l三、设定评估标准l四、审核关键绩效指标确定工作产出的几个根本原那么l1、增值产出原那么：即在组织的价值链上可以产出直接或间接增值的工作产出；l2、客户导向原那么：客户不仅指外部客户，同时也包括内部客户；l3、结果优先原那么：首先应尽量将活动的结果作为工作产出，假如难以确定结果，可以采用过程中的关键行为如科研中的技术文档、资料的质量；l4、设定权重的原那么：根据产出在工作目的中的“重要性来确定客户关系示图秘书的客户有：经理：起草日常信件、通知、打印文件、收发 等；业务人员：差旅安排、会议后勤、其它日常效劳等；财务部：财务所需数据相应票据等关键绩效指标类型l关键绩效指标的类型主要有：数量、质量、本钱、时限确定KPI的原那么lSpecific详细的：切中目的、适度细化、随情境变化；lMeasurable可度量的：数量化的、行为化的、数据或信息具有可得性；lAttainable可到达的：在付出努力的情况下，在适度的时限内可以实现的；lRealistic现实的：可证明的、可观察的；lTime-bound有时限的：使用时间单位、关注效率。

指标与标准l指标：是指从哪些方面可以对工作产出进展衡量或评估它解决的是我们需要评估什么的问题；l标准：是指在各个指标上分别应该到达什么样的程度它解决的是要求被评估者做得怎么样，完成多少 的问题根本标准与卓越标准l根本标准：是指对某个被评估对象而言期望到达的程度；它是被评估者经过努力都有可以到达的程度它的主要作用是用于判断被评估者的绩效是否可以满足根本的要求；其被估结果主要用于决定一些非鼓励性待遇，如根本工资；l卓越标准：是指对被评估者未做要求和期望，但是一小部份人可以到达的绩效程度，客观存在通常是没有天花板的它的目的主要是为了识别角色典范它可用于鼓励性的人事待遇审核KPI的要点l1、工作产出是否为最终产品？结果是我们非常关注的，所以要重视产出是否满足我们对最终产品的要求l2、KPI是否是可以证明和观察的？l3、多个评估者对同一绩效指标进展评估的结果是否能获得一致？按SMART原那么确定的指标其评估结果应该是一致的审核KPI的要点续l4、这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目的？l5、是否从客户的角度来界定KPI？l6、跟踪和监控这些KPI是否可以操作？l7、是否留下超越标准的空间？KPI是要求被评估者必须到达工作目的的根本标准，大多数人通过努力都可以到达，对于超越这个范围的绩效表现可以认定为卓越的绩效表现。

设定绩效指标通常存在的问题及解决方法l1、将工作活动与工作结果混淆：识别出这些活动的结果对组织的奉献，并把这些奉献作为增值产出l2、工作的产出工程过多：1015项即可，合并同类项l3、绩效标准缺乏超越空间除非100%之类。