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戈尔特斯策划书戈尔特斯策划书 篇一：爱路品牌策划书 篇二：戈尔公司创新管理 Lattic Organization，一种全新的管理模式它推崇 自然领导力(Natural Leadership) 美国戈尔公司是 Lattic Organization 的代表者之一 戈尔公司连续 11 年被《财富》杂志评为 100 家《美国最佳 雇主》(100 Best to Work for in America)，今年被评为 第 15 名，也是少数几家能一直入围的公司之一员工流失 率仅为 5% 戈尔英国公司连续 4 年被 Sunday Times 评为英国最佳 雇主公司第一名 在戈尔，没有金字塔的管理模式，不设经理，只有领 导(Leader)不设部门，任务由功能团队完成公司不靠 政策管理，而只用办事指引和最佳实践经验作参考 很有 意思，值得探索 在戈尔公司，新来者往往面临着一些令人困惑的问题： 我为谁工作？谁可以做决策？我职业阶梯中的下一个等级 在哪里？在许多公司，这种问题的答案是显而易见的，但 在戈尔公司却不是这样 新来者被聘用来承担较广范围的决策职责——人力资 源管理人才、业务开发领导、研发工程师——而不是狭隘 定义的具体工作。

为了帮助新来者了解公司并发现自己的 位置，公司为每位新人都安排了一个开始行动的“领路人” ——能解释内部行话、提供介绍、指引新手穿越公司的网 格在开始的几个月，新来者可能在若干个团队流动他 们流动过的每一站，事实上是一种实习领路人的工作是 帮助新合伙人是他（她）的能力与特定团队的需求之间有 最合适的匹配在真正的戈尔模式下，合伙人可以自由寻 找新的领路人，如果他（她）这样期望的话；同样，团队 也有自由决定是否采用新合伙人，因为他们有选择权 合伙人需要对他们的团队负责，而不是对老板传统 定义的管理者的缺失看起来是严重的忽视，但它反映了戈 尔的核心原则之一：在一个高信任、低敬畏的组织里，员 工 不需要太多的监管——他们需要指导和支持，而不是 老板时时在左右 试验的自由 戈尔创新机器的主要燃料是其合伙人有可以自由支配 的时间每个员工每周都保证有半天的“自娱时间” ，他们 可以用来启动自己选择的项目——只要他们已经完成自己 的主要职责 每一个合伙人都知道，戈尔的大部分产品突破都始于 自娱时间的项目，毕竟，在 1969 年公司的创业时期，比 尔·戈尔的儿子，公司现任的主席罗伯特·W·戈尔，偶然 发现了伸展 PTFE 的方法，其带来的聚合物——膨胀 PTFE， 被证明既耐用又具有透气性。

以戈尔特斯为商标名，PTFE 成了上百种产品的原料源，包括构成公司最大业务的织物 系列这件事震惊了戈尔公司，之后，戈尔公司的产品创 新处方就基于一个深信不疑的信念：偶然发现珍宝的运气 随时会敲门，任何人都有可能成为创新者 要网格，不要等级；不要老板，但有足够的领导；领 路人，而不是老板；试验的自由；要承诺，不要分配任务； 不断激励和推动；大公司，但有个人空间；聚焦，但没有 核心业务；不屈不挠，反对盲目冒险 戈尔和他的同事希望挑战被认为不可违背的管理原则 要看看他们这种叛逆思维的结果，你可以去参观一下戈尔 的总公司，或者走入它的任何一个工厂，你将发现下面这 些事实 要网格，不要等级 第一眼望去，戈尔公司看起来也采用了其他大公司类 似的结构等级公司首席执行官——特瑞·凯莉，在特拉 华大学获得了机械工程学位，之后在戈尔公司整整工作了 23 年公司拥有 4 个主要的部门，一套基于产品的业务单 元，以及常见的公司经营的整套支持功能所有的这些组 织部门都有一个公认的领导者来掌握 然而，深入一点研究，你会很快发现戈尔公司如薄煎 饼一样扁平它没有管理层级和组织结构图几乎没有人 拥有头衔，没有人有老板正如在全食超市，戈尔的核心 经营单位是小型的、自我管理的团队，他们拥有两个共同 的信念——“赚钱，快乐” 。

比尔·戈尔构想的公司是“网格状”的，没有像梯子 那样的层级理论上，网格状的结构可以将组织中的任何 一个人与其他人联结沟通的线路是直接的——个体对个 体，团队对团队在层级制度下，上上下下的职责关系超 过了横向的关系而在网格结构下，同一层面有多元的节 点，有密集的人与人之间的联结，使得信息可以流向各个 方向，不需要中间层的过滤在网格结构下，你为你的同 级工作，而不是为老板，你与你的同事合作不需要“通过 特定渠道” 戈尔想起了他在杜邦的亲身经历，又一次他评论说： “我们中的许多人乐于有正式的程序，以直接的、简便的 方式行事 ”这在他看来有个明显的问题：为什么首先必须 要有正式的、官僚的结构？戈尔认为在任何组织里，在所 谓的“官僚等级的外衣”下存在着非正式的矩阵式的人际 关系，戈尔的目标是：脱去这个外衣 戈尔明白废除层级组织可能的潜在问题网格结构能 否敏捷地对快速变化的市场做出反应？如果没有通过自上 而下一系列的命令链的传达，秩序和方向来自哪里？无人 确定方向的一群无拘无束的员工是否会导致经营混乱？戈 尔认识到“官僚组织的简便与秩序”使得层级制“几乎成 了一个无法抗拒的诱惑” 但是，他拒绝接受抑制创造性和 个体自由的组织。

考虑了所有可能的潜在缺陷之后，他认 为网格结构是一个更好的选择 不要老板，但有足够的领 导 在戈尔公司漫步，或者坐在他们的会议室，你不会听 到类似“老板” 、 “总裁” 、 “管理人员” 、 “副总裁”这样的 字眼这些能有效组织沟通的字眼与戈尔的平等主义是完 全背离的 虽然在戈尔公司没有头衔和等级，但是有些合伙人拥 有简单的称呼——“领导” 在戈尔公司，高层领导并不委 任低层领导相反，当同事们认为某个合伙人能担任领导 时，他就是领导一个领导的影响力，来自于他展现出来 的做事的能力，以及作为团队建设者的卓越性在戈尔公 司，那些为团队成功做出较多贡献，并且不止一次如此作 为的合伙人，就会吸引追随者 “我们用脚投票 ”里 奇·贝克汉姆，戈尔公司网状团队的首创者，如此评价 “如果你召开一个会议，人们都来参加了，那么你就是领 导 ”反复被要求担任团队领导的人，有权在他的业务名片 上印上“领导”这一称呼大约有 10%的戈尔合伙人拥有这 个称呼 特瑞·凯莉获得首席执行官的头衔就是一种典型的 戈尔公司方式当戈尔公司的前首席执行官查克·卡罗尔 退休时，董事会通过在戈尔公司范围内进行跨部门的选举 来增补首席执行官。

他们要求戈尔公司的合伙人们选择一 个他们想要跟随的人 “他们没有现成的备选名单——我们 可以自由选择公司中的任何一个人 ”凯莉回忆道， “让我 惊讶的是，这个人居然是我 ” 通过这种戈尔公司称之为“自然领导”的方式，公 司建立起它的系统，在这个系统中执行者的权力永远不能 被认为是理所当然的，因为团队可以自由罢免它的头领 所以同级选举产生的领导必须持续地获得同事们的忠诚从 而维持他的权力这确保了领导的主要责任总是为了被领 导者，也意味着领导永远无法滥用他们的职位权力，因为 他们没有这种权力 领路人，而不是要老板 在戈尔公司，新来者往往面临着一些令人困惑的问题： 我为谁工作？谁可以做决 策？我职业阶梯中的下一个等级在哪里？在许多公司， 这种问题的答案是显而易见的，但在戈尔公司却不是这样 新来者被聘用来承担较广范围的决策职责——人力资 源管理人才、业务开发领导、研发工程师——而不是狭隘 定义的具体工作为了帮助新来者了解公司并发现自己的 位置，公司为每位新人都安排了一个开始行动的“领路人” ——能解释内部行话、提供介绍、指引新手穿越公司的网 格在开始的几个月，新来者可能在若干个团队流动他 们流动过的每一站，事实上是一种实习。

领路人的工作是 帮助新合伙人是他（她）的能力与特定团队的需求之间有 最合适的匹配在真正的戈尔模式下，合伙人可以自由寻 找新的领路人，如果他（她）这样期望的话；同样，团队 也有自由决定是否采用新合伙人，因为他们有选择权 合伙人需要对他们的团队负责，而不是对老板传 统定义的管理者的缺失看起来是严重的忽视，但它反映了 戈尔的核心原则之一：在一个高信任、低敬畏的组织里， 员工不需要太多的监管——他们需要指导和支持，而不是 老板时时在左右 试验的自由 戈尔创新机器的主要燃料是其合伙人有可以自由支配 的时间每个员工每周都保证有半天的“自娱时间” ，他们 可以用来启动自己选择的项目——只要他们已经完成自己 的主要职责 每一个合伙人都知道，戈尔的大部分产品突破都始 于自娱时间的项目，毕竟，在 1969 年公司的创业时期，比 尔·戈尔的儿子，公司现任的主席罗伯特·W·戈尔，偶然 发现了伸展 PTFE 的方法，其带来的聚合物——膨胀 PTFE， 被证明既耐用又具有透气性 篇三：企业战略的必然与偶然 战略的必然与偶然 XX，注定是一个不平常的年份，在经历了 XX 这个寒 冬之年后，中国企业家们不得不开始反思过去激进的“战 略” 。

所谓闭眼难见三春景，出水才看两腿泥，一些千亿级 的企业，尝到 XX 年的甜头之后，都将自己未来 5 年内的目 标订到 XX 亿，胜利的喜悦使得他们高估了自己的能力，飞 得越高摔得越重其实，这是中国企业发展的一个缩影， 背后不但折射出国内不少企业家对前景的盲目乐观，仿佛 企业已经颇具实力，也意味着规模的快速增长已经蒙蔽了 我们企业家理智的双眼战略对一个企业来说是至关重要 的，但是我们的企业在战略形成时却显得有些草草了事， 不是盲目效仿、尾随其他企业，就是拍拍脑门、想法荒谬 好的战略，不是一蹴而就的，战略形成既有其必然的元素， 也有其偶然的原因，是偶然与必然共同创造了战略 偶然与直觉 战略大师明茨伯格曾经指出，战略不一定来自事前的 深思熟虑，也有可能在实践中逐步形成的企业家对战略 的一个误区，它是一种经过深思熟虑后才能形成的东西， 必须先做出缜密的思考才能开始全面行动但很多伟大的 战略都是来自于不经意的偶然国内的视频网站发展的如 火如荼，但是大家可曾知道它的鼻祖—美国的视频网站 YouTube，最初不过是利用上传视频的方式给各种好看的姑 娘打分这种简单便捷的操作方法胜过了任何视频播放器， 很快这里便挤满了网友上传的视屏。

发布视频吸引眼球以 便分享广告收入成了其发展战略Facebook 这个具有划时 代意义的公司创业之初也是一个偶然的机会，创始人扎克 伯格在哈佛大学建立大学生的社交目录开始的这就是美 国企业所具有的创新精神， “偶然”战略成了企业成功中不 可或缺的一部分海豚浏览器，它的创业团队平均年龄只 有 25 岁，但却开发出了极具硅谷风味的浏览器，被誉 为迄今为止安卓上最大的成功案例之一它的战略成功， 也来自于一次不经意的饭局XX 年创业之初，六七人的团 队在几个月内开发了上百个应用程序，很多都是想到 一个点子就去做了，虽然这种普遍撒网的做法也让他们有 了不少收入，但是一直没有找到好想法的他们一直没有重 点培养的对象直到一次吃饭看见一个老外点菜时因为不 会中文掏出在上面画了一条鱼给服务员，脑子里偶然 闪出一个想法，用画画的方式来输入网址，这个来自于偶 然的想法使得它们拥有了一个与其他竞争对手差异化的战 略 一个工程师在他山地车的闸线上涂上了与戈尔特斯织 物相同的聚合物由于对其效果感 到满意，它猜想登山车闸线上防磨的涂层用于吉他弦 可能比较理想，吉他弦采用护肤油上油会使琴弦音高下降 虽然这个工程师主要工作是参与开发心脏植入装置，但是 他决定用他的自娱时间来开发吉他弦项目。

经过三年连续 不断地试验，最终他带着志愿者发明了一种保持音调时间 比原用琴弦长 3 倍的吉他弦如今伊丽斯尔非电吉他弦的 边际收益是其最接近的美国竞争对手的一倍难以想象一 个医药部门会生产出最畅销的吉他弦战略有时候来自于 一种直觉提及到直觉，总会有人认为它是琢磨不透、很 难说清楚的但是，直觉的产生往往也是人们对发展的一 种判断方式，因为只有当对面临的问题具有相当丰富。