牛鞭效应产生的原因.ppt

通过案例牛鞭效应产生的原因及解决方法,牛鞭效应的概念,牛鞭效应也叫信息曲解现象是供应链上的 一种需求变异变大现象是供应链上的信息 流从最终用户向原始供应商传递的时候，由 于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭 曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越 大的波动 这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩 起的赶牛鞭，因此被称作牛鞭效应为了探询牛鞭效应的起因并尽量弱化牛鞭效 应对供应链的影响，最终研究者们用“啤酒游戏”（Beer Distribution Game）证实了牛鞭效应，认为供应链中的成员是非理性的,并主张通过加强个人教育来弱化牛鞭效应啤酒游戏简介,这个游戏以四人为一组，分别代表供应链中的生产商、经销商、批发商和零售商实验过程中，由指导教师代表消费者发出订货，每个经营者将根据本期从各自下游经营者收到的订单发出货物，并以此为依据参考销售的历史记录预测未来需求的变化，结合本期期末库存量向上游的供应商发出订单任意两个经营者之间的订单传递需要两个经营周期，货物的运送也需要两个经营周期，换句话讲，每个经营者从发出订单到得该订单的订货需要四个经营周期这样，在经营一段时间以后，首先消费者需求出现微小调整，随后零售商、批发商、分销商的订单、库存量相继出现波动，并且，沿供应链回溯波动幅度越来越大，“牛鞭效应”的痕迹越来越明显。

案例：保洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大但在考察分销中心向保洁公司生产部门的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中心说，分销中心是根据汇总的销售商的订货需求量向保洁公司生产部门订货的保洁公司（P&G）进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，零售商通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再进行一定的放大后向销售中心订货这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，保洁公司（P&G）也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大表面上看，“牛鞭效应”表现为需求的不确定，但实质上，这种不确定却是由于需求变化的信息在由供应链下游企业向上游企业传导过程中被扭曲、进而扭曲被放大的结果牛鞭效应”产生的原因复杂多样，涉及到企业的营销、物流、生产各个领域但简单来讲，这些原因主要有两大类，一类是系统原因；一类是管理原因。

两种原因纠结在一起，共同作用提高了企业经营成本，对产品供应链造成消极影响系统原因也可以理解为客观原因，或者说是供应链存在本身所无法克服的原因有人曾经指出“牛鞭效应”来源于两个方面：需求的变化和订货周期需求的变化主要指需求自身的波动幅度，需求变化大，则效应强烈；需求平稳，则效应微弱这几乎是不证自明的牛鞭效应”的另一个原因是订货所需的订货周期（lead-time），即从经营者发出订单到最终收到所订货物要花费的时间订货周期越长，市场的波动越大，需求预测越不准确，“牛鞭效应”表现越明显造成“牛鞭效应”的还有一个重要系统根源就供应链的多层次性由于在供应链的各个层次经营者都会针对客户的要求设置安全库存，多层的累积，乃至同一层次中多个仓库的累积会导致整个供应链系统库存产品量的数倍增加，进而导致库存对市场波动的反映速度减缓，“牛鞭效应”加剧，再促使企业为提高客户服务水准，尤其是现货供应水平提高安全库存，形成恶性循环牛鞭效应”还与企业所处的物流环境有极大关联订货交易成本的存在，运输中规模经济的影响，乃至订单处理、仓储管理的落后，现代化通信手段的匮乏，都会直接导致经营者延长订货周期，加大订批量同时，鉴于缺货成本通常高于库存持有成本——尤其是当我们将缺货的隐性成本考虑在内时，理智的经营者必然将选择一定的安全库存量来应付两次采购之间市场可能发生的波动，订货周期越长，需求不确定性也将越大，为此而设计的安全库存量也将越大。

此外，一般来讲，订货周期时间由四部分组成：订单传送、订单处理、备货和货物装运由于这四部分时间中的任何一部分变化都影响到订货周期的确定性，订货周期的不确定也作为安全库决策时考虑的一项重要内容当然“牛鞭效应”产生的根本原因其实还在于供应链中上、下游企业间缺乏沟通和信任机制，而每一个企业又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求信息在传递过程中不断地被扭曲牛鞭效应”所造成的需求大幅度变化对每个经营者都是棘手的难题，都将可能导致企业生产安排不当（规模过大或过小），运输不合理，库存过多，企业对市场化反应慢，客户满意程度下降，造成收益减少 所以采取措施来弱化牛鞭效应那么采取的措施又有哪些呢？,采取的措施,解决“牛鞭效应”的根本对策在于整合整个供应链中企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，实现信息共享信息共享，就是供应链中各个企业共同拥有一部分信息，如生产计划、销售实时数据、实际需求等信息，实现信息共享，因信息不对称或不完全带来的风险可以明显减少因此，通过建立一个信息共享系统（基于互联网技术）实现对信息共享的有效管理，协调各个企业的行动，确保需求信息在整个供应链中真实、快速的传递，从而可以减少供应链中的“牛鞭效应”。

1.直接模式2.态准确的需求预测 对于保洁这种全球比较大的公司而言，保洁必须首先要给出 下一年的生产预测，如下一年会销售多少尿不湿等，供应商据 此生产预测提前做好产能的准备，然后保洁会提供给供应商 未来3个月的滚动计划：需要什么货，需要多少，这些计划 信息都会细化到每一周一旦发现预测与现实不符，马 上会对其计划进行调整这样保洁的供应商每个星期都会收 到更新的下3个月的生产预测，常常更新库存，这样在市场需求变化比较 大的情况下不仅保洁能够得到供应商及时的供货，实现了“敏捷”，而且供 应商也能够根据实际情况合理安排生产，减少不必要的库存3.稳定价格控制由于提前购买或转换而引起的“牛鞭”效应的最好方法是减少对批发商的折扣频率和幅度制造商可通过制定稳定的价格策略以减少对提前购买的激励当企业进行地区性促销时，某些零售商会在该地区进行大量采购，然后再把这些产品转移到其他地区基于活动的成本核算系统能精确计算库存、特殊处理和运输等成本，因此，这种系统能帮助企业实行天天低价的价格策略4.打破批量订购 采用订货分级管理由于批量订购会产生“牛鞭”效应，因此企业应调整其订购策略，实行小批量、多次订购的采购或供应模式。

企业偏好大批量、低频率采购策略的原因是采购成本、运输成本高昂事实上，即使通过EDI可以使订购成本大大下降，但订购的效率仍会受满负荷与否所限制现在，很多制造商都鼓励其分销商同时订购多种不同的产品这样货车一次就可从同一制造商那里满载多品种的产品，而不是满载同一品种这样对每一产品来说其订购的频率大了，发送的频率不变，但仍可获得运输的规模经济性例如宝洁公司对愿意进行混合订购的顾客给予折扣优惠5.规避短缺情况下的博弈行为 面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额 供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止顾客为了获得更多 的供应而夸大订购量还有采用电子信息技术 实现业务集成和短订 货提前期，实行外包服务 也是不错的措施谢谢观看,。