人力资源管理全景案例实战训练.ppt

人力资源管理 全景案例实战训练讲师介绍• 刘用, 国家劳动部注册培训师，美国管理协 会TTT国际职业培训师，国家劳动部人员选拔 面试考官资格授权讲师，中企联培训中心高 级讲师,邦元管理顾问公司高级培训师，北京 名家商学院签约讲师曾在国内外知名企业 ，如美国惠亚集团、TCL集团，担任过高级员 工发展主任、招聘经理、人力资源经理、高 级培训经理等职，多年在中西方不同文化企 业高级人力资源管理及培训工作的经验, 擅 长人力资源、管理技能、现场管理、职业素 质技能提升领域的课程培训内容公司战略与人力资源管理体系人力资源管理体系构成人力资源基础平台员工招聘与配置员工培训发展薪酬管理绩效管理培训目标• 提升企业人力资源管理战略地位 • 全盘认识人力资源整体架构 • 掌握人力资源体系搭建方法 • 运用工作分析方法制定岗位描述 • 掌握系列职位评估方法对岗位价值进行评估 • 掌握招聘体系建设方法与结构性面试技巧 • 掌握培训体系建设方法、培训管理技巧第一部分公司战略与人力资源管理许多公司面临的经营环境和挑战Ø 产品差异化程度低，替代程度 高 Ø 市场竞争对手过多，导致供过 于求、产能过剩 Ø 新的竞争对手(外来或本地)的 涌现，导致竞争型态的改变和 更激烈 Ø 现存业务/产品的市场规模要 么成长缓慢，要么在萎缩 Ø 客户期望更好的服务和解决方 案 Ø 技术（互联网、产品……）正 在飞速变化 利润率继续下降 现存产品的业 务难以大幅增 长 股价不理想 企业成功 = 战略 X 组织能力错误组织 错误战略/商业模式???基本前提一些范例公司 战略 组织能力 三星 通过“数位化整合”快速增长 创新、速度和全球化3M 通过多元化经营驱动增长 创新 戴尔 与主要客户建立密切关系 速度、定制丰田 质量领先 质量、低成本西南航空短途、高頻率的旅客 低成本、速度、快乐花旗 为全球客户提供解决方案 以客户为中心沃尔玛 客户价值 低成本、服务战略管理过程模型使 命目 标战略选择外部分析 机会 威胁内部分析 优势 弱势人力资源需要 技能 行为 文化人力资源管理实践 招募 工作分析 培训 工作设计 绩效管理 甑选 劳工关系 开发 员工关系 薪酬企业绩效 生产率 质量 赢利性战略形成战略执行人力资源能力 技能 行为 知识人力资源行为 行为 结果（生产率、 缺勤率）战略 评价应变战略DELTA 航空公司的战略与人力资源• 最近两年，股票下降10多美圆，91年耗资4.91亿收 购了泛美公司。

• LEADERSHIP7.5战略：每公里成本降到7.5美分，与 西南航空持平 • 战略执行：未来3年内进行大规模裁员，减8%优秀 顾客服务代表被解雇，清洁和行李装运外包到其他 公司 • 结果：财务改善，但运营绩效降低关于飞机清洁 度较差的顾客投诉从1993年219次到1995年634次 员工士气极端低落，成批管理人员离开公司 • CEO ALLEN 被解雇企业存在的客观依据：市场与客户• 市场份额与顾客忠诚 • 顾客忠诚与人力资源管理 • 企业可持续发展价值链图 • 经营客户与经营人才 –深化两种关系：与员工战略合作伙伴；与客 户双赢关系 –提升两种价值：人力资本价值与客户资本价 值 –构建一个优势：智力资本优势企业可持续发展与人力资源——企业经营价值链经营人才经营人才经营客户经营客户企业的可持 续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创 造价值带 来利益优异的产 品与服务员工生产 率与素质员工 满意员工需求得到 满足与个人价 值实现企业人力 资源产品 服务的提供企业人力 资源开发 与管理系统企业经营价值链如何建立所需组织能力？会不会？愿不愿意？容不容许？员工思维模式员工能力 员工治理方式组织能力应用案例：三星电子•公司概况 (2003) – 收入: 367.5亿美元 – 利润: 60.7亿美元 (16.5%)•主要产品: – 记忆芯片 (#1), TFT-LCD (#1), (#3), 电脑, 电视 机,… – 11种产品位居世界第一，6种产 品位列前三名 •战略: – 顺应“数位化整合”趋势，成 为全球领先公司•经营目标: – 到2006年，收入从220亿美元增 加到770亿美元，并达到12％的 利润目标 – 击败索尼，成为领先品牌•1999年成功扭转危局销售收入 (10亿韩元)经营收益 (10亿韩元)每股收益 (韩元)三星电子的关键组织能力• 创新 –加强设计能力，设计出适 合数位时代的创新产品（ 设计、整合、联网）• 速度 –加速管理流程、缩短各项 营运时间• 全球化 –透过全球化达成销售收入 大幅增长模仿、低价 官僚 韩国创新 速度 全球化新的员工思维模式• 打破官僚作风(如冗长的报 告、无止尽的正式会议）确 保快速行动和决策• 坚定的决心/冒险来迎接挑 战，并有面对后果的勇气• 世界级的创新产品、高档形 象 (而不是雷同的低价产品 ）“决心和‘勇敢干下去’的态度 能够将危机转化成无限机遇”三星CEO 尹钟龙新的员工能力• 解雇一半的高级经理，提拔年轻人才• 培养全球化人才 –招聘积极进取的新血(345位美国的MBA毕业生) ，加速催化每个分部的全球性思维 –地区专家计划 (Regional Specialist Program)，提高语言和文化技巧• 设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、 中国）• 投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到 SAP、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证的 IT专业人才新的员工治理方式• 分权管理 –17位全球产品经理，全面负责整个经营价值链 ，从产品研发、生产到分销和销售• 整合 –跨业务单位整合，通过高层项目组确保产品的 兼容• 全球标准和治理 –公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成 员来自韩国以外）人力资源职能的贡献• 建設一个能够在市场致胜组织• 重点: 组织 与 个人• 客户：外部 与 内部建立组织能力的重要HR杠杆员工能力 员工思维 员工治理人员配置发展评估奖励组织设计资讯传送企业核心能力与人力资源使命追求 核心价值 观 组织的基 本原则与 价值取向 是什么？组织 业务流 程我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？核心人才 核心专长与 技能顾客在哪些方 面与员工有接 触？ “员工的行为 方式是否正确 ？”人力资源 的关键要 素 核心人才 的素质模 型人力资源 实践 “我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？” “我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？”战略 核心能力“我们如何展开 竞争？”“我们 能为顾客提供 哪些竞争对手 所不能提供的 产品与服务？”执 行规 划战略性人力资源管理思考方向•在向企业内部顾客提供增值服务方面做了哪些工作？ •人力资源部门能为企业的利润增长做些什么？ •你是如何衡量人力资源的有效性 •我们如何才能在雇员身上进行再投资 •为了使企业从A点移到B点，我们应采取什么人力资源战略？ •是哪些因素导致雇员愿意留在本公司中？ •我们将怎样对人力资源进行投资，从而使我们比竞争对手有一 个更好的人力资源部门？ •从人力资源角度来说，为了改善企业的市场地位，我们应当怎 么做？ •为了替未来做好准备，我们所能进行的最优变革是什么？第二部分人力资源管理体系构成如何建立所需组织能力？会不会？愿不愿意？容不容许？员工思维模式员工能力 员工治理方式组织能力要要 素素百分比百分比重要程度重要程度学习与开发47% 1高组织承诺的工作环境34% 2吸引/甄选/维系人才29% 3管理继承人的储备21% 4绩效管理/薪酬设计20% 5人的因素：与组织核心竞争优势和成功关人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素键密切相关的人的因素案例二：获取竞争优势的两条人力资源线路vv 拥有更好的人力资源拥有更好的人力资源( (微软公司的招募战略微软公司的招募战略) )vv 同样的人力资源的更有效利用同样的人力资源的更有效利用( (西南航空的商业西南航空的商业/ /人力资源战略）人力资源战略）低价格安全性顾客价值/ 结果内部目标活动模型方便及时性飞行频率与大城市高吸引力无代理无餐点只采用波 音737机型更少的空闲区域维系成本低成本高资本利用率满负荷飞 行更多班次周转快旅客行李检查内部维系 关门操作点对点的短途飞行No Airport Delays高生产效率利润共享 人员甄选和交 叉培训良好的劳动关系CEO的角色公司文化线路选择小型机场无机场延误最佳时间安排案例：西南航空公司战略与人力资源西南航空与竞争优势结果安全性价格及时性频率方便性活动旅客维系飞行行李服务资源知识（劳动力)受教育授权能胜任工作投入人力资源的角色价值创造、 评价与分配吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理基于战略的人力资 源规划系统基于职业生涯的人力资源 培训与开发系统基于任职资格的职 业化行为评价系统基于业绩与能力的 薪酬分配系统KPI指标与绩效考核 系统基于胜任能力的潜能评价系统基于战略的组织人力资源运行系统模块沟通与劳资关系管理人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战 略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战 略与经营管理活动当中， 使人力资源与企业战略相 结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人 力资源产品与服务，为企业人力资源 问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与 管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求， 为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员 工忠诚感变革的 推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组 、组织裁员、业务流程再造等）过程中的 人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应 能力，妥善处理组织变革过 程中的各种人力资源问题， 推动组织变革进程识人留人 选人育人 用人人力资源管理理念模型（识人－基础; 选人－先导; 用人－核心; 育人－动力; 留人－本质）人力资源管理的层次人力资源战略人力资源管理人力资源作业层 次工作内容* 参与战略规划 * 积累人力核心资源 * 制定人力资源规划 * 提高企业竞争力* 制定人力资源政策与作业流程 * 具体为：选、训、考、用、留 * 调查、统计 * 分析、汇正 * 联系、协调人力资源管理功能功能工作内容*人力资源规划与盘点 * 工作分析与评价 *建立有效招聘管道 * 招聘需求计划 * 实施招聘作业 * 建立挑选人才标准与方法* 根据战略建立培训系统 * 内部队伍的建立* 调查培训需求 * 培训实施与管理* 制定培训计划 * 培训成果评价 * 依据战略制定KPI * 依据结果做建议 * 建立绩效管理体系 * 提高经营绩效 * 实施考核作业选训考人力资源管理功能功能工作内容* 建立职位体系 * 升、降、调、轮、离 * 建立各项任用标准 * 建立人力资源银行 * 试用与转正作业 * 建立生涯规划体系用留*建立留才战略 * 员工薪资、福利研究改善 *制定各项留才办法 *员工关系与沟通 * 实施、检讨、改善第三部分人力资源管理基础平台组织设计与工作分析◆组织设计——组织结构好比房子的框架——部门就是各个不同的房间——岗位设置就是在各房间摆椅子——工。