大区经理新的竞聘演讲稿.doc

大区经理新的竞聘演讲稿大区经理新的竞聘演讲稿大区经理新的竞聘演讲稿一、 当前市场形势产品多元化，销量分散；利润空间缩小，缺乏以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、明晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要二、 存在问题1、 人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛2、 人员装备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高3、 人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格4、 业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”5、 人员更换频繁，有一定才能人因不满待遇(或物质或时机或不公平或得不到关心)而主动离去，没业绩者那么随遇而安被调来调去6、 市场操作形式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理7、 客户缺乏信任感：开发本钱高，遗留问题多，客户群越做越窄8、 流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满9、 销售政策不连续性造成客户严重不满简单的注重出货数据，高压的管理形式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营形式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。

我们需要的是建立以销售为目的，以市场管理为根底，以终端拉动为手段，实现渠道明晰化，终端掌控市场目的三、 应对之策经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资上要形成产品线经营工作两手抓，一手抓产品资，一手抓团队建立在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，假设再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼团队要做到精干高效，并强化客户效劳意识，就能赢得客户网络1、细化管理，强化执行1)、方案目的做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原那么；(2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天催促，做到日清日结，每天的工作检查：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，穿插管理通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效〔略〕(3)、改变过去只有压力不讲方式做法成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要催促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带；总经理要及时指出区域管理缺乏。

在工作日志和周进度根底之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销缺乏百台却投入3个人(直供客户8个)，而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个)；还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人假设能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促那么可能是另一番新景象4)、优秀团队在于赏罚清楚，执行力记入根本工作考评每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威5)、表格化管理，强化细化落实：核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表6)、快速反响，强调速度和时间概念：充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵敏空间和客户遗留问题决定权，本着：a、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，方法第二；b、只要是对客户有利的事，我们有才能解决的，甚至有点小本钱，要立即解决；c、对客户有利的事，但超出我们的才能或本钱太大，汇报或请教别人本着效率优先，总体有利原那么更快速决策，谨记市场不等人；要擅长总结经历，特殊问题日常化、轻松面对2、客户网络建立方面1)|、明晰化渠道：加强地包覆盖网点明晰化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目的责任，严格价格和货流管理。

2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖构造，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，开展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量3)、多元化渠道：强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化4)、市场无小事，客户问题为大每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用效劳感动客户，用利益留住客户5)、核心零售品牌店建立和推广，整合品牌产品线，实行网络和资互动；我们时机：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经历；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资引进6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发各开发县装备业务化、市场化的促销员，终端奖励形式，网点开发采用1+n形式，强点以1家核心零售点带动n家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，效劳及时跟上7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提早准备入手3、产品资管理：产品线必须构建两类：畅销机型(单款月销量1500台以上)3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利20元以上；利润产品(单台毛利100元以上)3款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。

考虑如今资线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型3款(非核心产品)，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益化产品政策决策要慎重和适度调控看数字再决策窜货管理：第一，出台省内外窜货管理方法，严格执行；第二，正本清，严禁公司人员进展跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系只有这样才能为渠道安康开展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和明晰化之阻力所在否那么公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动4、组织管理机构：采用扁平化的管理构造，总经理----大区域经理(主管)---城市经理(业务员、督导)----兼职促销(编外人员，采用店员奖形式)，最多三级管理机构设立市场资岗位，增强产品线建立和终端零售掌控建立人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店(100台那么折算为2个，200台折算为3个，300台折算为4个)，每个人至少掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准工资费用人员定岗定编：根据效劳客户多少来定岗，根据效劳区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。

根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，详细分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务才能，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力；骨干销售市场人员8人(市场资1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作才能，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和鼓励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，详细负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户效劳、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，详细负责销售方案、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售效劳工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：协助市场资部开展工作，详细负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场效劳工作，贯彻市场上要深耕细作。

在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关2)、市场资部经理：负责上家接洽、资政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建立、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资上要形成产品线和市场上要深耕细作3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，详细负责区域操作形式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户效劳、人员管理)为根本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制其中郑州大区兼大客户工作4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场工作，详细负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作其根本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资经理根据根本工作完成情况(有效终端量、终端建立、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，详细负责客户效劳、重点零售店掌控、终端建立、促销活动施行、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。

其根本工作由大区经理、市场资经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化(重点零售店)30%构成前期采用促销员编制形式，降低费用本钱，促进核心经销商销售，低工资，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式6)、相关职责说明：终端建立包括：主位、主推、生动、价控工作；重点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建立工作要做到位，公司机型零售量要到达60台以上5、团队建立(1)、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半年度岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升2)、团队文化：建立电子信息平台，一是低本钱二是高效三是可行(各办事处都有电脑)，及时将日清日高监控反响给大家；建立>，开展销量比拼活动，实现团队士气鼓励，培训学习，企业文化塑造，工作经历交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作形式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经历交流，进步营销程度3)、团队管理：杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理形式，取之教育培训、沟通学习、素质进步到程序化逐步制度化的“人性化管理”4)、梯队培养：会员(店员奖励对象)----督导----销售代表----地区经理----区域经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升鼓励，但扁平岗位管理(三级管理)，低一级试用到高一级竞聘(临时)或岗位评估(6个月)，公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。

在一年之内为公司打造一批有销售程度、有营销才能、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目的之一打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色6、团队鼓励和考评体系：由根本工作考评(包括考勤纪律、日常工作、报告工作)占60%，绩效工作考评(销售任务完成、市场任务完成等)占40%，奖励工作考评(费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励)，通过奖金表达；以进步反响效率和节约人力本钱周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点催促和指导；周进度公告，月度绩效考评(薪资待遇)，季度工作考评(奖金)，半年度岗位考评(晋降)每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理(价格体系和区域内销售)达标；与此相对应是负鼓励超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖；与此相对应的是奖金月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理；与此相对应的是职位晋升对应时间。