经理人员能力素质模型操作指南(PPT160页).ppt

经理人员能力素质模型解读经理人员能力素质模型解读GE人才活力曲线什么因素导致什么因素导致优秀人才有良优秀人才有良好的绩效表现好的绩效表现什么是能力素质模型•特定岗位或人群中的绩效优异者所具备素质特点被称为胜任素质或胜任力；•特定岗位或人群中的绩效优异者所具备素质特点集合被称为胜任素质模型，或称为能力素质模型素质冰山模型的原理素质内在结构模型素质意识行为/技能无意识潜意识控制意识控制行为习惯行为高级经理后备人员能力素质模型类别素质指标战略战略思维，经济头脑，决策能力，变革创新运营问题解决，体系建设，协同合作，沟通影响个人学习能力，成就导向，情绪管理，（自我完善）团队团队建设，培养下属修养政治素质，职业素养，廉洁自律何谓 〞TAS〞•TAS——Talent Assessment System，即人才测评系统采用评价中心技术，由多位经过培训、有资质的评委，通过不同的评价情景，按照事前制订的标准和规那么，对候选人的潜能〔非专业能力〕作出评价一汽集团三级TAS定位二级经理人员能力素质模型解析能力解析模式导图内驱力-1：工作主动性•对工作始终保持高度的热忱与执着，全身心投入到工作中，务实、勤奋、奉献。

忠于职守，勇于攻坚克难，敢于承担责任典型行为表现•积极的心态积极的心态•具有积极乐观的工作态度具有积极乐观的工作态度•对现有工作具有浓厚的兴趣对现有工作具有浓厚的兴趣•工作中不封闭或保守，以开放的态度面对其他部门和同事工作中不封闭或保守，以开放的态度面对其他部门和同事•主动学习主动学习•关注公司和行业开展信息，主动更新知识关注公司和行业开展信息，主动更新知识•从工作的角度出发，考虑自我学习和提高的重点从工作的角度出发，考虑自我学习和提高的重点•主动解决问题主动解决问题•能够发现当前工作的隐患，识别出对未来工作的不利因素能够发现当前工作的隐患，识别出对未来工作的不利因素•积极同其他同事或部门交流发现的问题，或主动向领导提积极同其他同事或部门交流发现的问题，或主动向领导提出建议出建议•为解决现实问题主动寻找解决方法为解决现实问题主动寻找解决方法内驱力-2：成就导向•想做事、想做好事情的意愿–设定高标准、高质量的工作目标–所设目标得到团队认可–能承受压力，积极推进目标实现–不断寻求新挑战典型行为表现•不满足现状，总是对自己提出更高的要求•积极煽动下属，让他人认可自己的目标•对出现的新问题总是表现出极大的热情，愿意介入•做事执着，遇到困难竭尽所能想方法•承受来自外界的各种压力，不退缩•对他人总是进行高标准的要求内驱力-3：学习意愿•了解并掌握新知识、新技能的意愿–有强烈的学习意愿–不断深化专业知识–学习和实践相结合–注意总结和积累典型行为表现•有危机感，不满足自己当前的知识积累•为解决当前及未来的问题学习积累•通过交流、请教、观察等多种手段学习•利用一切可以利用的时机学习•为学习活动设定明确的方案或周期•在工作中创造时机应用所学的新知识•在尝试的过程中不断地总结内驱力-4：自我完善•自我评价、主动反思、改进思维方式•自我评价客观•不断总结和积累•不断改进思维方式和行为思维能力-1：问题解决能力•善于发现问题并分析问题产生的根本原因，制定出合理的解决方案，确定正确的行动方向和目标并能有效实施。

解决问题能力的行为表现•发现工作问题发现工作问题•发现工作中现实需要解决的问题发现工作中现实需要解决的问题•发现工作中可能存在的隐性问题发现工作中可能存在的隐性问题•解决问题的技巧解决问题的技巧•找到解决问题所需要的资源、渠道找到解决问题所需要的资源、渠道•把目标进行快速的转化把目标进行快速的转化( (方案或步骤方案或步骤) )•把方案、步骤分解到部门或人员把方案、步骤分解到部门或人员•推开工作进程推开工作进程•根据客观实际来调整工作部署根据客观实际来调整工作部署•面对外部变化或突发事件快速反响或灵活处理面对外部变化或突发事件快速反响或灵活处理•协调相关部门或人员保障工作进度协调相关部门或人员保障工作进度思维能力-3：创新意识•善于摆脱固有思维模式的束缚，能够将新知识、新方法应用于工作实践中，推开工作不断改观典型行为表现•创新意识和态度创新意识和态度•能够快速接受新事物能够快速接受新事物•对下属提出的任何新想法或建议，总是持肯定的态度对下属提出的任何新想法或建议，总是持肯定的态度•鼓励下属创新，为员工创造利于创新的条件或气氛鼓励下属创新，为员工创造利于创新的条件或气氛•发现创新时机发现创新时机•发现工作中需要做出变化的内容发现工作中需要做出变化的内容•能通过相关信息推导出工作中创新的时机能通过相关信息推导出工作中创新的时机•呈现创新成果呈现创新成果•关注创新当中的每个细节关注创新当中的每个细节•为推动创新制定具体方案为推动创新制定具体方案•面对压力或阻力有具体的措施面对压力或阻力有具体的措施执行能力-1：方案管理能力•确定工作目标、设定工作优先级、编制行动方案、实施并检查方案的执行情况。

典型行为表现•方案目标清晰方案目标清晰•总是清楚地知道方案要解决的问题总是清楚地知道方案要解决的问题•开展工作前总要考虑目标问题开展工作前总要考虑目标问题•为实现目标进行资源整合为实现目标进行资源整合•盘点所需的人、财、物或关系资源盘点所需的人、财、物或关系资源•统筹安排人员之间的相互协作统筹安排人员之间的相互协作•方案可行性方案可行性•能区分出各项工作任务的轻重、主次、缓急能区分出各项工作任务的轻重、主次、缓急•设计落实方案的行动步骤设计落实方案的行动步骤•预想方案可能的问题，并提前防范预想方案可能的问题，并提前防范执行能力-2：沟通能力•能适应沟通对象，运用有效信息传递方式，促成相互理解，到达己方目标典型行为表现•人际主动性人际主动性•当发现问题时，愿意与同事分享自己的观念或想法当发现问题时，愿意与同事分享自己的观念或想法•主动给其他同事或部门传递信息，以利于他人更好的工作主动给其他同事或部门传递信息，以利于他人更好的工作•理解他人理解他人•能正确理解他人的观点、态度以及其它非语言行为能正确理解他人的观点、态度以及其它非语言行为•根据他人的观点快速做出反响根据他人的观点快速做出反响•协调一致协调一致•能发现个人或部门之间的分歧原因能发现个人或部门之间的分歧原因•根据部门实际需要与其他部门进行横向联系根据部门实际需要与其他部门进行横向联系•能及时向上级寻求各项必要的支持能及时向上级寻求各项必要的支持执行能力-3：合作能力•与他人一起共事实现目标的能力•积极参与团队•观点得到他人认可•接受他人意见、尊重他人观点•对团队目标做出奉献•换位思考，为他人着想典型行为表现•愿意与他人共事•在与他人交往中扮演主动者角色•能发现合作者的优势、长处•能对合作者的缺乏或素质缺陷进行包容或容忍•表达对合作任务的关注，而非关注合作者•为达成合作任务积极奉献自己的观点或提供资源支持•能接受合作者的意见，主动征求合作的观点•会站在合作者的视角考虑问题，顾忌对方的感受领导能力-1：大局意识•站在企业整体的角度考虑问题或处理矛盾•理解单位的战略目标•清晰单位的战略地位•结合目标推开工作•个人服从组织大局典型行为表现•学习认知企业愿景及战略•倡导企业文化，按行为标准行事•关注企业开展中的关键事件、关键任务•理解本单位在企业开展战略中的价值•从任职岗位的角度考虑如何支持单位战略或工作重点•在单位或集团工程需要时义无反顾的投身工作•服从组织决定，不抱怨、不讲条件领导能力-2：团队建设能力•善于发挥团队成员的特长与潜能，并有针对性给予指导和锻炼，积极促进团队每个成员进步和开展。

典型行为表现•目标意识目标意识•通过开会、讨论等形式鼓舞下属的工作士气，统一成员思通过开会、讨论等形式鼓舞下属的工作士气，统一成员思想想•正确理解和引导公司的相关精神，做好员工思想工作正确理解和引导公司的相关精神，做好员工思想工作•他人意识他人意识•工作中注意下属工作异常和不良情绪反响工作中注意下属工作异常和不良情绪反响•积极邀请团队成员参与团队建设〔征求意见〕积极邀请团队成员参与团队建设〔征求意见〕•自我定位自我定位•在工作中能够站在下属的角度考虑问题，而不是以自我为在工作中能够站在下属的角度考虑问题，而不是以自我为中心中心•主动担当繁重任务，首先为自己分配任务主动担当繁重任务，首先为自己分配任务•将自己定位为示范者，而非管理者，为下属发挥示范作用将自己定位为示范者，而非管理者，为下属发挥示范作用•带动下属带动下属•在下属工作过程中进行针对性，而非只关注结果在下属工作过程中进行针对性，而非只关注结果•从工作角度指导下属学习从工作角度指导下属学习•考虑下属的职业开展问题考虑下属的职业开展问题领导能力-3：决策能力•决定解决问题策略的能力•权衡各种可能，选择最正确方案•考虑带来的后果•为决定承担责任•在艰难情况下做出决定 典型行为表现•对任何决定都持谨慎的态度，而非草率做出决定•在决策前会多方收集信息或多方了解情况•在做出决定之前会形成多个备选方案•利用科学的分析方法〔如 swot 等〕做出决定•对决定可能导致的后果有深入思考•对决定可能导致的风险采取防范措施•对自己做出的决定承担完全责任，不推诿或逃避责任请用自评量表给自己做个简单的评价•发现自己最突出的三项素质•寻找自己最需要提升的三项素质•你最需要提升的三项素质中，分别要表现哪些行为？高级经理后备人员能力素质模型素质指标解析及典型行为分析高级经理后备人员能力素质模型类别素质指标战略战略思维，经济头脑，决策能力，变革创新运营问题解决，体系建设，协同合作，沟通影响个人学习能力，成就导向，情绪管理，（自我完善）团队团队建设，培养下属修养政治素质，职业素养，廉洁自律战略1：战略思维•定义*： 深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。

高级经理的战略思维•趋势：政经环境、行业开展趋势、组织愿景•目标：阶段周期要达成的成果•策略：优劣势分析、原那么与策略•方案：实现目标的行动组合战略管理的层次•总体战略：基于内外部环境分析而确定的企业阶段性开展目标•竞争战略：基于优劣势分析而确定的企业实现目标的原那么或策略•职能战略：职能部门在规划周期内的工作方向及重点•实施方案：职能系统〔部门〕重点工程的推进方案典型行为•识别或规划战略目标•行业趋势信息、竞争对手信息、内部信息•确定竞争策略、明确战略目标、预测经营指标•分析并整合战略实现所需的要素•识别要素•整合资源•为战略实现具有可行性的方案•制定方案、落实责任、明确阶段工作重点、周期、成果战略2：经济头脑•定义* ：在工作中有投入产出〔本钱与利润〕意识，能够在资源投入与相应产出问题上进行分析、预测或平衡，合理方案各种组织资源使用，追求工作中资源利用的高效率、高产出•定义** ：具有数据敏感性、市场意识和投入产出意识，能够将市场机遇转化为企业盈利能力高级经理经济头脑的三大方向•敏锐洞察出新的商业时机•基于数据分析的理性决策•持续优化本钱与效率提升关键行为表现•习惯用数据说话，用数据支持自己的观点•关注行业市场变化动态、行业开展趋势，并根据市场数据变化洞察到企业的开展方向•通过提高个人和组织专业技能优化资源投入•通过工作创新尝试提高产出效率•鼓励下属通过工作精细化提高单位产出战略3：决策能力•* 尊重和把握市场经济规律，运用科学决策方法进行系统分析和判断，实施有效决策；认真遵守决策的制度和流程，充分听取他人意见，决策过程标准；风险意识强，注重评估并有效防范，对重大问题和突发事件能够准确判断，积极应对。

高级经理如何做正确的决策•所有决策均围绕战略•理性决策，用事实或客观数据说话•解决问题的方法永远不是一个•最正确方案仅仅是相对的概念•永远了解自己决策可能导致的风险•民主决策是国有企业的特色典型行为表现•对任何决定都持谨慎的态度，而非草率做出决定•在决策前会多方收集信息或多方了解情况•在做出决定之前会形成多个备选方案•利用科学的分析方法〔如 swot 等〕做出决定•对决定可能导致的后果有深入思考•对决定可能导致的风险采取防范措施•对自己做出的决定承担完全责任，不推诿或逃避责任战略4：变革创新•* 善于摆脱固有思维模式的束缚，能够将新知识、新方法应用于工作实践中，推开工作不断改观高级经理如何推动变革创新•唯一的不变是“变〞•一个人的创新不重要，重要的是让一群人创新•抬头看天，做正确的事•低头看路，正确地做事•变革创新的人内心都足够强大典型行为表现•变革创新意识和态度变革创新意识和态度•能够快速接受新事物能够快速接受新事物•对下属提出的任何新想法或建议，总是持肯定的态度对下属提出的任何新想法或建议，总是持肯定的态度•鼓励下属创新，为员工创造利于创新的条件或气氛鼓励下属创新，为员工创造利于创新的条件或气氛•发现变革创新时机发现变革创新时机•发现工作中需要做出变化的内容发现工作中需要做出变化的内容•能通过相关信息推导出工作中创新的时机能通过相关信息推导出工作中创新的时机•呈现变革创新成果呈现变革创新成果•关注创新当中的每个细节关注创新当中的每个细节•为推动创新制定具体方案为推动创新制定具体方案•面对压力或阻力有具体的措施面对压力或阻力有具体的措施运营1：问题解决能力•* 善于识别问题、分析问题产生的根本原因，制定出合理的解决方案，确定正确的行动方向和目标并能有效推进。

高级经理如何解决问题•我们的天职不是提出问题，而是解决问题•领导偏好不是“你如何解决〞，而是“你解决了什么〞•发现问题既要有责任感，又要有敏感性•解决问题的关键是整合一切可供选择的资源•不能解决问题的关键不是没有想法而是缺乏推动行为表现•发现工作问题发现工作问题•发现工作中现实需要解决的问题发现工作中现实需要解决的问题•发现工作中可能存在的隐性问题发现工作中可能存在的隐性问题•解决问题的技巧解决问题的技巧•找到解决问题所需要的资源、渠道找到解决问题所需要的资源、渠道•把目标进行快速的转化把目标进行快速的转化( (方案或步骤方案或步骤) )•把方案、步骤分解到部门或人员把方案、步骤分解到部门或人员•推开工作进程推开工作进程•根据客观实际来调整工作部署根据客观实际来调整工作部署•面对外部变化或突发事件快速反响或灵活处理面对外部变化或突发事件快速反响或灵活处理•协调相关部门或人员保障工作进度协调相关部门或人员保障工作进度运营2：体系建设•* 分管领域管理体系完备、制度健全、流程清晰、标准明确、执行标准；持续关注体系运行的可靠性、有效性和效率，能够发现管理短板并推动改进；推进体系间的信息交流，主动跨体系沟通，促进体系联动。

如何建立管理体系•管理目标•管理对象•管理制度•管理流程•管理工具•管理责任典型行为•具有体系化意识，所负责工作有明确的制度、实施流程、配套工具且责任明确•发现工作短板，并用体系化、系统性的思路的思路，组织相关部门进行完善•与相关部门进行各种形式的沟通，实现体系内工作的信息与相关者进行及时分享运营3：协同合作•定义：领导组织或部门与其他部门共同实现合作工程，达成特定任务目标的能力测试一下你的合作意识•我从不指出别人的缺乏或缺陷 •我从不向他人发脾气•我总是给别人面子•我总是忍气吞声•我的价值观是“帮助别人快乐自己〞•我坚信“正人先正己〞•我确信“吃亏是福〞•我总对别人没什么要求请根据以下选项给出的内容及标准给自己评分：完全不符合：1分不是太符合：2分有点符合：3分比较符合：4分完全符合：5分典型行为•有大局观，为实现组织目标甘愿牺牲小团队的利益•在合作工程中扮演积极、主动者的角色•能对合作者或部门的缺乏或缺陷进行包容或容忍•表达对合作任务的关注，而非关注合作者•为达成合作任务积极奉献自己的观点或提供资源支持•能接受合作者的意见，主动征求合作的观点•会站在合作者的视角考虑问题，顾忌对方的感受运营4：沟通影响•定义：有主动沟通意识，相信通过交流能够能够解决问题；在沟通过程中通过倾听、反响表达对他人观点的尊重；在沟通时表现出良好的语言组织能力和表达能力；具有高度说服他人的技巧，善于从现象到本质，幽默幽默的展现自己的观点，从而形成对他人的影响力。

管理者沟通的本质•沟通与聊天最大的区别是目的性•主动沟通总会给自己带来时机•适度肯定别人是共事的根底•幽默的语言是沟通的润滑剂•带给对方良好的心理体验就要学会放下自己典型行为•主动沟通•沟通过程中表达对他人观点的尊重•良好的语言组织能力和表达能力•具有高度说服他人的技巧•语言风格幽默幽默个人1：成就导向•本意：想做事、想做好事情的意愿•定义：*愿意接受新的挑战，自觉地为自己设定高标准、高质量的工作目标，并通过目标的实现完成自我鼓励，进而设定更高级的目标你的成就期望有多高？•没有完成方案内的工作总让我很内疚•放假时我也常因工作问题而忐忑不安•我总是强迫自己加班•没有实现自己的想法是我总不死心•我从未中途放弃过自己的想法•我相信自己完全有做好工作的能力•我喜欢送接各种新的挑战•我没什么可以称道的业余爱好请根据以下选项给出的内容及标准给自己评分：完全不符合：1分不是太符合：2分有点符合：3分比较符合：4分完全符合：5分典型行为•不满足现状，总是对自己提出更高的要求•积极煽动下属，让他人认可自己的目标•对出现的新问题总是表现出极大的热情，愿意介入•做事执着，遇到困难竭尽所能想方法•承受来自外界的各种压力，不退缩•对他人总是进行较高标准的要求个人2：情绪管理•定义：善于掌握自我，善于自我调节情绪，对工作中矛盾和事件引起的反响能适可而止的排解，能以乐观的态度、幽默的情趣及时地缓解紧张的心理状态。

你的压力水平有多大？1.总觉得自己有做不完的工作2.经常长时间加班3.控制不住自己的情绪4.时间总是不够用5.没什么爱好6.一周内无心关注家人7.没什么事情让我特别感兴趣8.感觉体力越来越差9.从不迟到10.争强好胜请根据以下选项给出的内容及标准给自己评分：完全不符合：1分不是太符合：2分有点符合：3分比较符合：4分完全符合：5分善用你的情绪•了解你的情绪，让理性支配自己，而非情绪•温和不是补品，发怒不是毒药•情绪稳定程度与成就相关•化解情绪的良方是自我暗示典型行为•了解自己内心的一些想法和心理倾向，以及自己所具有的直觉•控制自己的情绪活动以及抑制情绪冲动•自我指导：要求一个人为服从自己的某种目标而产生、调动与指挥自己情绪的能力•对他人情绪的识别能力就是所谓同理心，亦即能设身处地站在别人的立场，为别人设想•善于调节与控制他人情绪反响，并能够使他人产生自己所期待的反响的能力 团队1：团队建设能力•定义：善于发挥团队成员的特长与潜能，并有针对性给予指导和锻炼，积极促进团队每个成员进步和开展•科学、合理配置人力，公正评价员工，人尽其才，高效、互补；•尊重、信任员工，科学授权，为员工创造施展才华的空间；•注重下属培养，每年结合绩效反响，就思想、成长开展等问题与下属至少沟通交流一次；•利用有效的方法鼓励员工，充分调发动工的工作主动性和积极性。

打造高绩效团队的四大原那么•角色认知•团队目标•团队成员•团队文化行为表现•目标意识目标意识•通过开会、讨论等形式鼓舞下属的工作士气，统一成员思通过开会、讨论等形式鼓舞下属的工作士气，统一成员思想想•正确理解和引导公司的相关精神，做好员工思想工作正确理解和引导公司的相关精神，做好员工思想工作•他人意识他人意识•工作中注意下属工作异常和不良情绪反响工作中注意下属工作异常和不良情绪反响•积极邀请团队成员参与团队建设〔征求意见〕积极邀请团队成员参与团队建设〔征求意见〕•自我定位自我定位•在工作中能够站在下属的角度考虑问题，而不是以自我为在工作中能够站在下属的角度考虑问题，而不是以自我为中心中心•主动担当组织者、示范者、协调者、支持者的角色主动担当组织者、示范者、协调者、支持者的角色•将自己定位为示范者，而非管理者，为下属发挥示范作用将自己定位为示范者，而非管理者，为下属发挥示范作用•带动下属带动下属•在下属工作过程中进行针对性，而非只关注结果在下属工作过程中进行针对性，而非只关注结果•从工作角度指导下属学习从工作角度指导下属学习•考虑下属的职业开展问题考虑下属的职业开展问题团队2：培养下属•注重下属培养，每年结合绩效反响，就思想、成长开展等问题与下属至少沟通交流一次；利用有效的方法鼓励员工，充分调发动工的工作主动性和积极性。

•提供随时的；识别组员的长项与开展需要，提供及时的反响与强化挫折之后，重新确认并鼓励他人•创造开展时机：安排并开发工作经历，恰当的任务正规的培训或别的经验促进个人的学习与开展•维护组织学习：识别根底广泛的培训和开展需要以满足未来需求为组织成员，同事与客户创造一个不断学习的环境高级经理的育人智慧•领导影响是根底•情感沟通是关键•把握特点是支点•因人而异是原那么•关注过程是重点经理经理人员人员能力能力素质素质提升特训提升特训寇家伦一汽集团三级TAS定位TASTAS测评的工具手段测评的工具手段管理人员素质评价的新趋势方法类别方法内容情境模拟无领导小组讨论会议主持公文筐测验案例分析专题汇报角色扮演模拟面谈事实搜索面试技术结构化面试半结构化面试心理测验人格测验能力测验职业取向测验动机测验评价中心基于整体情境的评价中心情境模拟、面试、心理测验管理人员素质测评四要素1、结构化面试面试哪些素质？面试的实施流程如何从被试者的角度看待面试•什么是半结构化面试•考官关注你的哪些方面•如何从被试者的角度看待面试考官会提出哪些问题？•围绕测试的能力素质指标•面试中的约定俗成•行为题目•情境题目•陈述题目陈述题目的答题技巧•表述的逻辑结构•表述的内容及措辞风格行为题目的答题技巧•完整阐述事例的技巧•考官追问的思路–S-T-A-R–素质剖面情境题目的答题技巧•把握三个要素–假设–身份或角色–面临的状况–完成的任务哪些因素会影响你的面试成绩被试者如何给自己加分•衣着与形象•进场十秒钟•表达四大技巧：倾听、反响、措辞、动作•如何表达对考官问题的尊重•如何应对考官的追问•如何快速的组织回应•如何建立与考官的趋同效应面试前的必修课•熟知企业文化•熟知企业方针战略•明晰自己的工作目标及主要职责•准备一支笔和一张白纸•准备好自我介绍•准备好个人评价•准备好个人未来职业开展的设想•回忆个人过去工作经历中的成功与失败的事件2、会议主持会议主持测试哪些素质？•问题解决能力•方案管理能力•合作能力•团队建设能力•决策能力•—— 自我完善 ——讨论：为什么要开会？• 依据给定的问题，按照规定的顺序，轮流担当会议主持人，组织小组成员进行讨论，形成会议结论；• 每名成员既是本议题的主持者，又是他人议题的参与者。

会议的三个关键阶段•开宗明义•有效推进•总结发言高效率会议的特征•主题明确•达成目的•围绕主题•过程高效•思想统一会议主持人的角色•发言人•协调者•推进者•意见征集者•决策者•概括者会议主持的测评流程•资料准备：5分钟•会议主持词：5分钟•现场讨论：10分钟会议主持词•即席发言•组织主持词–会议主题–会议意义–会议流程–会议结果–相关者要求情景：现召开部门年终工作总结会，会后形成部门的年终工作总结向总经理办公室呈报练习练习请准备5分钟的即席发言会议进程推进•纠正跑题•协调分歧•阶段总结，推动进程会议结尾•概括性总结•会议过程•与会者观点奉献•会议成果•后续事宜情景：部门工作总结会结束，与会者都从各研究工程的角度对本年度工作进行总结，并对下年度工作进行简单汇报练习练习请准备3分钟的即席发言会议主持练习会议主持练习3、专题汇报什么是专题汇报•就某个特定的问题向领导、同事、客户的相关者进行个体或群体进行汇总报告、说明的过程•对事件的分析与处置是根底•通过语言展现•通过工具展现专题汇报测试哪些素质？专题汇报的测试流程高水平的专题汇报有哪些特点•观点或结论清晰•汇报内容证据充分、事实清楚•表述逻辑清楚•解决问题过程严谨•提出问题清晰易见•解决问题方法有效专题汇报的内容结构•说明汇报目的•阐述工作过程•分析成绩与问题•提出解决方法快速组织专题汇报材料第二季度销售状况，共销售乘用车60万台，比上季度增长12%，历史同比增长8%。

各地经销商反响供货不及时会影响他们的销售业绩人力资源部门按照集团公司的要求组织S-5 培训，培训需要将各区域经理、大区经理全部进行集中2周三季度是整车销售的顶峰期，一般占年销量的40%左右局部经销商通过区域经理反映“物流中心提出在整车运输过程中能否使用防尘罩，以防止车辆漆面抛光造成客户拒绝提车的问题出现〞信息中心提供竞争数据显示：主要竞争车型已经开始加大低配车型的优惠力度，但我们的产品有配置优势某汽车企业销售中心三季度工作方案专题汇报会考官提问5分钟〔2-3个问题〕•你认为三季度的工作如何为四季度奠定根底？•你认为我们应该如何应对竞争对手的降价行为？专题汇报的技巧•文字与语言魅力•支持观点的证据〔说服他人的工具〕•数据的价值•案例的作用•思想认识高度•注重实际专题汇报的呈现方式•鱼骨图•鱼骨图的呈现方式•使用鱼骨图的技巧•思维导图〔脑图〕•思维导图的呈现方式•使用脑图的技巧•因素归纳法•找出影响因素•影响因素分级•因素关系呈现如何与考官进行有效互动专题汇报练习专题汇报练习•目标：一汽集团技术中心员工综合素质提升工程目标：一汽集团技术中心员工综合素质提升工程•背景：通过提升一汽集团技术中心员工综合素质，到达提背景：通过提升一汽集团技术中心员工综合素质，到达提升一汽技术技术中心人力资源活力，进而到达提升集团技升一汽技术技术中心人力资源活力，进而到达提升集团技术创新能力和技术竞争力目的。

术创新能力和技术竞争力目的•任务：根据工程定位设计任务：根据工程定位设计““一汽集团技术中心员工素质素一汽集团技术中心员工素质素质提升工程〞所要开展的质提升工程〞所要开展的3 3项〔最少〕具体活动或工程，项〔最少〕具体活动或工程，并列出具体的执行方案并列出具体的执行方案专题汇报练习•一汽技术中心隶属中国一汽集团负责一汽商用车、乘用车产品及相关总成、零部件的自主研发，承担国家和一汽集团关键技术开发，实现依靠技术进步推进产品创新开展的重任中心共设置有21个技术研究部、所，为尽快实现技术中心“深化自主培育、壮大人员规模，强化职能职责、推进体系建设，打造国内卓越、国际一流的汽车研发团队的人才战略“，中心决定开展〞精英人才培养工程〞，您被借调到人事部门参与该项工作的筹划与实施工作•请根据您对技术中心的了解，用15分钟准备一份?一汽技术中心精英人才培养工程实施纲要?•请用10分钟向考官组汇报您制定的实施纲要4、角色扮演什么是角色扮演•角色扮演是让被试者扮演一个具体角色来完成一个实际工作可能会发生的任务，以此对被试者的素质特点进行测试和评价的测评方法•角色扮演中需要被试者完成的任务与实际工作任务有较强的相似性。

角色扮演的要素•角色：身份•情景：面临的状况或条件•任务：设计的任务目标角色扮演的三种类型•沟通类：交流对一个问题的看法•解决问题类：解决一个亟待解决的问题•应变类：应对一个紧急状况练习•由于自己出色的组织、协调能力你被总经理提升为销售总监，而此前与你竞争这个岗位的孙经理一直以来就是公司最优秀的销售经理，他每年的销售业绩都是公司的第一名，他领导的团队不断打破销售纪录公司的产品在华南、华中地区非常畅销，孙经理做出了不可磨灭的奉献每年孙经理的销售佣金与奖金的收入超过300万，这在公司绝对是第一高薪•一直困扰总经理的是公司的产品在东北和西北地区一直难以翻开销路陆续派了几位经理都没有明显的效果总经理找你谈话，要求销售部必须在6个月的时间内翻开东北和西北地区的市场，并且建议你让孙经理出马•你经过缜密的思考后发现，你只能将孙经理调往东北与西北市场但你又有很大的担忧，孙经理可能会认为你打击竞争对手、排除异己，也有可能认为你想占有他的胜利果实但派出孙经理是你唯一的选择，因此，你需要与孙经理进行一次谈话•您的任务:•您的任务是要通过15分钟时间的面谈，说服孙经理接受这项新任务完成如下作业1.快速定位你的角色2.读懂你面临的状况：情景3.听清你要完成的任务4.确定你完成任务的策略角色扮演的流程•考官读指导语•被试者准备•角色扮演过程•考官后续追问把握你的多重角色通过情景发现问题的症结•主要矛盾–竞争对手–直接上下级–个人损失•解决策略•成认对方优势•防止命令式谈话•解决后顾之忧角色扮演中的禁忌事项•使用否认性语言•自说自话，而非交流沟通•当做游戏，而没有进入角色•关注考官，而非对手•质疑题目问题角色扮演练习角色扮演练习5、无领导小组讨论什么是无领导小组讨论•无领导小组讨论是指几个被试者〔通常5-7人〕在规定的时间里，在特定背景之中担任一个相同的角色，利用背景资料给出条件，根据考官提出的讨论规那么展开讨论，并被要求最终形成小组的统一意见。

考官会在被试者讨论的过程中进行同步观察，以被试者在过程中的具体表现来判定被试者的素质水平LGD的特点•团体测试方式•用群体讨论的方式评价人•松散的讨论•设计的情境〔题目、讨论程序〕•要过程不要结果•被试者的行为表现是LGD测试的关键无领导小组讨论的实施过程小组讨论题目类型无领导小组讨论测试你的哪些素质•测试形式反映的–表达能力–沟通能力–说服能力–团队能力–协调能力–合作能力–主动性•讨论任务反映的•分析能力•决策能力•方案能力•创新能力•逻辑推理•目标管理•认知风格找到你的座位学习考官宣读的讨论指导语•指导语〔告知〕•说明角色：角色与角色确认•说明任务：个人发言，集体讨论•时间要求：读题、答题、发言、讨论•说明规那么：充分讨论后形成一致性意见指导语〔范例〕大家好，我们现在要开展的是一个团体测试工程，我们首先学习一下测试规那么：1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动方案，大家看完题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。

4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以无视考官的存在5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论6、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来表达，不能直呼其名或用其他称谓8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把 调到震动状态，在讨论过程中任何人不能接打 或离开测试现场9、如果你对这些规那么有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再答复大家提出的任何问题现在时间是： 点 分，现在计时开始明确你和其他人要分别完成的任务•个人完成的任务•个人发言阶段的任务•关注时间•集体完成的任务•集体共同讨论•集体讨论要求达成一致性意见发现你的角色•在指导语中可能出现•在题目中可能出现组织你的观点•考察你的分析能力和思维模式•使用方法而非经验•富有逻辑性的表述如何进行个人发言•关于发言的先后顺序•个人发言中是否要肯定别人•其他人发言时要注意的问题•个人发言阶段的禁忌事项如何在集体讨论环节表现自己•自我角色定位：领导者、积极分子〔辅助者〕、旁观者•发起讨论的时机：是否需要考官提示•发起讨论的语言：会议主持、说明目的•推动讨论：纠正跑题、征求意见、阶段总结•有效分工：时间、记录、发言人；按特点分工•不同意见：坚持还是放弃总结性发言：推荐代表汇报•谁做代表〔总结发言〕•领导者•记录者•旁观者•总结发言本卷须知•代表团队意见•不能阐述个人意见•强调团队价值•补充意见考官可能追问通过LGD考察你的性格•内向者：被动发言、与其他人较少互动；外向者主动参与、与其他人互动明显•适应性：很快与别人熟悉并频繁互动者适应性强，很快进入角色的人适应性强；反之适应性弱。

•认知：考虑问题有想象力、创新性的人；考虑问题注重实际、墨守成规的人被试者在LGD中的角色反映的性格•主导局面，但很少了解别人的意见：霸道、自我•主导局面，关注别人的意见或反响：民主、合群•阶段性主导局面：缺乏坚持，人际亲和明显•跟随讨论，积极参与：积极主动、自信合群•被动发言，参与度低：缺乏自信、不关注团队目标无领导小组讨论练习无领导小组讨论练习课程总结•关于能力素质模型•充分理解内涵•落实到行为上•积累关键事件半结构化面试•行为题目•情境题目会议主持•会议主持词•会议过程推进专题汇报•作业要点•追问/提问阶段角色扮演•理解角色及任务•结果并不重要无领导小组讨论•个人发言阶段•集体讨论阶段TAS来了，你准备好了吗？•实力作证–客观认知自我–正面认识自我–积极改善自我•了解方法–了解流程–体验形式–禁忌事项。