某公司人力资源管理存在的问题与对策分析概要(DOC 9页).doc

某公司人力资源管理存在的问题及对策分析姓名:永洁摘要:某公司是一个百年老厂—铁道部某机车车辆厂的继承者和发展者,进入 二十一世纪,中国铁路实施了 6次大规范提速,铁路进入飞速发展的时代 某公司作为我国铁道装备制造业的龙头企业,承担着中国铁路快速发展的重 任,面对良好的国内和国际市场环境,某公司遇到了前所未有的机遇和挑战 因此,公司提出在“十一、五”末,建成世界轨道交通制造业前三强的战略 目标为了实现这一目标,公司在各方面不断创新,特别是在人力资源管理 方面进行大刀阔斧的改革,实施人才战略,建立了和完善了一整套管理机制, 使员工的整体素质不断,从而提高了企业的核心竞争力但是,人力资源管 理现状却不容乐观,还存在着一些问题,需要下力气认真解决,以为企业更 有效地培养一支专业化的人才队伍,因此,如何发现、分析和解决存在的问 题, 成为构建有效的人力资源管理体系和适应企业快速发展需要的重要因素主题词:人才队伍、薪酬体制、员工培训、存在问题、对策分析【正文】一、某公司的发展某股份有限公司的前身是铁道部某机车车辆厂,成立于 1900年,是德国 侵占青岛时所建, 建国后, 该厂划归铁道部, 她曾为新中国创造了许多个“第 一”, 在改革开放的大潮中, 该厂像绝大多数国企一样, 也曾跌入“谷底”。

但近些年来,他们依靠技术创新开拓市场,依靠管理创造效益,不仅使企业 起死回生,而且创下有史以来的最好成绩1. 由计划经济转向市场经济,她落后了十几年1998年初,该厂面临着历史上经营形势最严峻的考验:由于铁路实行市 场经营,吃惯了“计划”饭的他们,机客车产量和生产总值陡然跌入谷底 1999年,中国铁路经过两次大提速后,铁道部进行了重大体制调整,该厂所 在的中国机车车辆工业总公司(简称:中车公司等五大公司从铁道部剥离,至此,该厂才真正从计划经济转入市场经济,这一进程比我国的大部分国有 企业晚了十几年面对熟悉而陌生的市场,该厂开始了第一次大规模的体制 改革,成立了机车和客车两个制造本部,将几十个车间整合为 12大分厂,由 制造本部独立经营、模拟利润核算,这个阶段,人力资源管理的重心在制造 本部和分厂由于是计划经济向市场经济转型时期,该厂的订单仍然是以计 划为主,因此,人力资源管理的重点在于如何完成计划产量于是人力资源 管理部门主要采取发掘和培养内部管理人才、调整激励机制的措施,为完成 计划任务提供相应的人力资源管理服务2. 铁路大提速把她推到了风口浪尖2000年和 2001年的 10月 21日 , 全国铁路连续进行了第三次和第四次大 提速。

这两次提速不仅对全国经济和社会的发展带来了巨大影响,同时对铁 道装备制造业带来了巨大的挑战随着铁路列车运行时速的提高,大量高新 技术含量的高档旅客列车投入运营,为此,该厂派出了大量工程技术人员和 技术工人随车服务,造成厂内从事生产的技术人员严重匮乏;同时,随着中 车公司分为南北车两大集团 ① , 铁路装备制造业市场已形成竞争态势,该厂作 为南车集团的龙头企业,已经被推到了市场经济的风口浪尖原有的组织机 构和人力资源管理模式已经不适应企业快速发展和市场的需求,于是, 2002年, 该厂进行第二次重大体制变革, 成立了南车四方机车车辆股份有限公司 ② 在公司内部设立机车等四个事业部和一个制造本部,实施以项目为载体的管 理体制,制造分厂合并为 5个分厂归属制造本部而人力资源管理权限直接 上收到公司人力资源部3. 铁路的飞速发展使人力资源管理面临巨大的压力和挑战公司改制,就是为了适应市场经济的挑战和铁路跨跃式发展的需要,但 公司存在各方面的问题,尤其是人力资源管理面临的压力是巨大的:公司工 程技术人员储备不足、新产品研发能力薄弱、管理队伍素质参差不齐、高技 能生产工人严重缺乏,一系列的问题给人力资源管理提出了一个个亟待解决 的课题。

于是,人力资源部立即制定并实施了以人才战略为中心、以培训为 手段、以薪酬改革为动力、以绩效考核为载体的人力资源管理方略在新观念、新思路的启发下,公司创造前所未有的开发速度,先后研制 成功我国首列时速达 200公里的中华之星动车组、第一列时速 300公里高速 动车组等 8个系列 110个品种的机客车产品,这些新产品中有的填补了我国 机客车制造空白,有的已达到国际先进水平二 . 公司在人力资源管理方面存在的问题该公司通过一系列的改制为中国铁路的发展做出了重要贡献, 在这里面, 人力资源管理为公司发展带来的积极影响是不可否认的但是,公司人力资 源管理方面仍然存在一些问题,从而制约了公司更好更快地发展1. 员工和人才队伍建设方面存在误区几年来,该公司在人才培养、培训和引进方面做了大量有益的工作,形 成了一整套人才管理机制成绩和优势是主要的,但还存在很多问题该公 司 2007年底,工程技术人员为 713人,约占公司总人数的 13%,其中工作不 满 5年的占 68%, 由于僵化地设置固定准入门槛, 阻碍了成熟人才的引进和发 展,在人才队伍建设上,倡导“外来的和尚会念经”的思想,削弱了对本土 人才培养的力度,因此造成公司的技术力量(特别是基层技术力量薄弱, 中低层次的本土技术人才流失严重,近三年来,工程技术人才的流失率年均 为 12%。

2. 培训机制方面存在问题几年来, 职工培训费用不断增加, 07年用于职工直接培训的费用达到 868万元,间接培训费用更是无法统计,在员工培训方面公司应该说付出了巨大 代价但就培训净回报率来讲 07年还不足 75%对于公司中高层的培训多数 只是增加了受训人员的见识,而能用于工作实践的不多;对于公司底层管理 人员的培训多是为了查找和减少工作失误,而通过培训提高创新意识和管理 成果的不多;对于工程技术人员的培训多是指导如何进行工作,而激励创新 和研发的不多;而对于生产工人的培训多是提高收入、转嫁责任,而真正提 高技能的不多这是培训方式的问题,但更重要的是培训机制的问题 3. 薪酬机制存在问题自 2003年起,该公司先后采取多项重大措施,大幅度提高工程技术人员 和公司中层以上管理人员待遇,并根据公司的发展和盈利指标及时提高了生 产工人,特别是生产班长的待遇为新技术引进、消化、吸收和产品质量的 提高起到了积极的推到作用,但是,公司忽略或有意忽略了一个重要问题, 那就是公司管理和辅助人员待遇问题 2006~2007年,公司辅助人员的人均 可支配收入只有生产工人的 30%~40%,一般管理人员人均可支配收入只有生 产工人的 45%~55%,特别是公司担负基层核心管理责任的管理人员的人均可 支配收入只有生产工人的 50%左右,班长的 30%左右,极大地影响了管辅人员 的工作积极性。

三.对策分析企业在发展过程中难免会存在各种各样的问题,只有发现问题才有利于解决问题,解决了问题,企业才能更健康更快速地发展,下面就某公司在人 力资源管理方面存在的问题进行重点分析,以期找到较好的对策1. 员工队伍和人才建设的对策分析以人才为例,分析和探讨某公司员工队伍建设存在的问题随着知识经 济时代的来临,科学技术日新月异,使得企业间的竞争由产品经营竞争到资 本经营的竞争,逐渐发展到智力资本经营的竞争企业只有取得了优于竞争 对手的员工队伍和人才,并充分发挥他们的智力能量,才能在竞争中取胜并 保持其优势而何为人才?计划经济时代,人们把中专以上毕业具有技术员 以上职称的人称作“干部”,归入人才的范畴随着经济市场的开放和人才 热的升温,许多地区将人才的门槛提升到本科以上毕业、具有中级以上职称 可是人才能和学历、 职称划等号吗?人才学研究者则认为,“以其创造性劳动 , 为社会发展和人类进步做出较大贡献的就是人才 国家计委经济社会发 展研究所副所长杨宜勇博士认为:“人才是人力资源市场最活跃的部分一 个人是不是人才 , 应该由市场来决定 ⑴ 还有,比尔·盖茨大学没有毕业 , 谁 能说他不是人才 ? 新任国家发改委主任张平只有中专文化, 难道不是人才?事 实说明:人才是不能和学历、职称划等号的。

而该公司在人才建设方面就是把人才和学历、职称划了等号以制造本 部的某分厂为例,由于本科准入门槛,工艺技术人员大多更换为本科以上毕 业的大学生,由于他们在参加工作以前缺乏对铁道装备的认知,所以,他们 至少要经过两年的实习与锻炼,才能勉强胜任分厂的工艺技术的基本工作 而同样因为这个门槛的限制, 公司技术中心和技术工程部人才也是非常匮乏, 许多在分厂工作不到两年的大学生又提拔到设计和技术岗位 03年以来,该 分厂每年都有 10~20名 (约占分厂工艺技术岗位人数的 25%大学生充实到工 艺岗位, 而同样每年有 25%的工艺技术人员被抽调到技术中心等开发和技术岗 位,致使分厂工艺技术人员素质得不到提升,分厂骨干岗位上的工艺人员也 只有 3年工作经验,难以担当所应该承担的工作而分厂真正缺乏工艺技术人才吗?答案是否定, 拥有 2000名员工的某分 厂,可谓人才济济,有大量具有丰富铁路装置制造技术和经验的员工及技师, 在计划经济时代,他们总能够不断补充到工艺技术岗位,乃至至今还在设计 技术部门担负着重要工作,该分厂也是因为有 3名早期调入技术工人才勉强 可以支持分厂工艺工作的门面可是由于受全日制本科学历的限制,他们再 也不能向技术部门充实,也因而造成了技术人员青黄不接的严重局面。

即使如此,“人才”们能留得住吗?某公司给予设计师、工艺师及以上岗位待遇,每月不低于 4000元,在地方上应该是很高的可是 2006年有 84人、 2007年有 68名、 2008年四月份以前有 41名大学生离开公司,他们大多 都是拥有 3年以上工作经验的工艺师或设计师而近三年来,以前从工人技 师提拔到设计师、工艺师及以上岗位的员工没有一名离职究其原因,主要 一点是他们经过十几年或者是几十年的努力,职业生涯发展顺利,职位不断 上升,对企业的感情非常深厚,工作也得心应手,是不可能离开的而大学 生们思想活跃,很难与企业建立较为深厚的感情,所以选择离开也是必然的 而对于企业来说, 3~5年的时间付出的基本是培训资本,并没有收到多少回 报,损失是巨大的由此可见,人才和学历、职称划等号并不是正确的,某公司应调整人才 战略,在不断引进大学及以上学历毕业生的同时,应注意培养和选拔本土的 具有高技能水平和丰富工作经验的生产或管理人员及时补充到工程技术岗 位,他们才是企业流不掉的财富2. 培训机制问题与对策分析某公司对员工培训的重视程度,应该说在我国的股份制企业里面是少有 的,特别是从 2005年引进消化吸收日本的 CRH2系列高速动车组以来,投入 了大量的人力和物力对员工进行培训。

在注重对公司各层次各类别人员进行 各种实用性培训的同时,不断加大对生产工人培训的力度在此,以生产工 人培训为例,探讨某公司培训机制存在的问题某公司在每一个新产品投产以前,都要组织各分厂对生产工人进行集中 培训,培训时间一般不小于 48课时,培训待遇为名义岗位工资的 80%,培训 讲师为工程技术人员和技师,并且对通用知识如《装配钳工日常操作规范》 等还编写了教材从形式上讲,培训过程从准备到实施是比较充分的但是 培训过程大多流于形式,没有起到应有的增长知识、提高技能水平的作用 由于培训讲师大都由分厂工艺技术人员担任,而如第一个问题所述,大 多基层工艺技术人员由于实践时间过短,没有掌握太多的机车车辆知识,如 何能够培训得了具有丰富实践经验的职工因此,造成培训师不敢讲、不知 道怎么讲、讲了也没有人听的局面,自然也达不到好的培训效果以某分厂八通地铁培训为例, 安排培训人员 348人, 培训时间为 48课时, 结果 348人全部参加了培训,而实际理论培训只有 4个课时,而这 4个课时 中有三个课时是由工人技师或高级技师讲的 剩余的 44课时安排在广州地。