中基层干部(优秀班组长)核心管理技能提升训练.ppt

中基层干部（优秀班组长）中基层干部（优秀班组长）核心管理技能提升训练核心管理技能提升训练培训课程纲要一、中基层干部的角色与职责、能力与要求一、中基层干部的角色与职责、能力与要求二、培养中基层干部的组织与目标达成能力二、培养中基层干部的组织与目标达成能力三、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养三、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养四、培养和提升班组长的执行能力四、培养和提升班组长的执行能力 五、沟通能力五、沟通能力------管理的核心管理的核心六、造产品前先造人六、造产品前先造人------员工的培养与激励员工的培养与激励 七、如何发掘和解决工作中存在的问题七、如何发掘和解决工作中存在的问题 八、一线现场管理八、一线现场管理九：生产过程控制管理九：生产过程控制管理十：中基层干部自我革新能力培养十：中基层干部自我革新能力培养一一. .中基层主管的角色定位中基层主管的角色定位总经理/厂长主管/班组长 一般员工层投资者履行三个代表履行三个代表第一部分：中基层主管的角色与职责、能力与要求第一部分：中基层主管的角色与职责、能力与要求 部门经 理/部长A A清楚认识你所担当的角色清楚认识你所担当的角色B B。

中基层主管的职责有那些？中基层主管的职责有那些？C C中基层主管的职权有那些？中基层主管的职权有那些？思考题思考题 清楚明白你所担当的角色与职责清楚明白你所担当的角色与职责能力、职位、责任、权、利能力、职位、责任、权、利 ---相互关系相互关系中基层主管在工作中充当了那些角色？中基层主管在工作中充当了那些角色？中基层主管的中基层主管的角色认知角色认知—自我定位自我定位a a、、作为下属的主管作为下属的主管 常见的误区常见的误区b b、、作为同事的主管作为同事的主管（（1 1）跳出）跳出“个人个人”与与“本位主义本位主义”看问题看问题（（2 2）明确你的内部客户是谁？）明确你的内部客户是谁？ （（3 3）常见的误区）常见的误区中基层主管的中基层主管的角色认知角色认知—自我定位自我定位c c、、作为上司的主管作为上司的主管（（ 1 1）） 作作 为为 上上 司司 的的 主主 管管 所所 扮扮 演演 的的 角色角色（（2）常见的角色错位）常见的角色错位d d：：带缺陷的三种类型主管带缺陷的三种类型主管（（1 1）恐龙型）恐龙型（（2 2）小媳妇型）小媳妇型（（3 3）奴才型）奴才型 ●●保质、保量、按时完成公司下达的工作任务保质、保量、按时完成公司下达的工作任务( (主要职责）主要职责） ● ●品质意识品质意识（品质是制造出来的）（品质是制造出来的） ● ●客户意识客户意识（以顾客为关注焦点）（以顾客为关注焦点） ● ●问题和改善意识问题和改善意识（主动发现和提出问题，并及时解决）（主动发现和提出问题，并及时解决） ● ●成本意识成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量）（彻底消除浪费、改进工作过程质量） ● ●团队与合作意识团队与合作意识（是一班人做事而不是一个人做事）（是一班人做事而不是一个人做事） ● ●竞争和学习意识竞争和学习意识（鼓励车间（鼓励车间/ /班组、员工竞争、参与培训和学习）班组、员工竞争、参与培训和学习） ● ●安全意识（安全重于一切）安全意识（安全重于一切） ● ●创新意识创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）二、优秀主管必须具备的九大工作意识二、优秀主管必须具备的九大工作意识 三、日常管理容易陷入的八大误区三、日常管理容易陷入的八大误区n1 1、我没法管？、我没法管？喜欢做技术工作喜欢做技术工作—不善于管人不善于管人n2 2、是我的功劳。

是我的功劳习惯依靠个人努力去完成任务习惯依靠个人努力去完成任务—单干，单干，不不 善于建立有效的工作网络、工作团队善于建立有效的工作网络、工作团队n3 3、主要由我做，我真不放心主要由我做，我真不放心事无巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权—一一 把抓把抓n4 4、管它有没有完成？、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制n5 5、我喜欢随意，走一步看一步我喜欢随意，走一步看一步不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划n6 6、怕什么？有问题再说怕什么？有问题再说救火现象普遍救火现象普遍n7 7、谁能帮帮我？、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够未经过系统的管理技能培训，知识不够n8 8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错四、思考题四、思考题四、思考题四、思考题主管应具备哪些管理能力主管应具备哪些管理能力主管应具备哪些管理能力主管应具备哪些管理能力1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.五、主管人员常犯的八种错误n（（1 1）缺乏主人与责任意识，拒绝承担个人责任）缺乏主人与责任意识，拒绝承担个人责任n（（2 2））“本位主义本位主义”思想严重，只注重个人与部门利益思想严重，只注重个人与部门利益n（（3 3）角色错位）角色错位n（（4 4）工作缺乏跟踪与监控）工作缺乏跟踪与监控n（（5 5）未能很好地培训与引导下属）未能很好地培训与引导下属n（（6 6）管理方式单一，缺乏针对性领导）管理方式单一，缺乏针对性领导n（（7 7）欠缺自律、作风随意，忽略负面影响）欠缺自律、作风随意，忽略负面影响n（（8 8）用人失误，包庇能力不足的人）用人失误，包庇能力不足的人六、主管管理的三项基本原则六、主管管理的三项基本原则nA A、、“个人影响力个人影响力”原则原则 个人影响力：让员工自愿地去做某事个人影响力：让员工自愿地去做某事 职位影响力：让员工不得不做某事职位影响力：让员工不得不做某事nB B、、“执行、执行、再执行执行、执行、再执行”原则原则 执行执行—从计划到结果的推进器从计划到结果的推进器 将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练 的行为习惯和本能的行为习惯和本能nC C、、“一手抓业务、一手抓管理一手抓业务、一手抓管理”原则原则 优秀主管既懂业务又懂管理优秀主管既懂业务又懂管理 思考题：主管人员如何来建立个人影响力思考题：主管人员如何来建立个人影响力？？七、管理人员应具备的涵养七、管理人员应具备的涵养n 主管应当具备什么样的涵养？我们可以引用《孙子主管应当具备什么样的涵养？我们可以引用《孙子兵法》中的五个字：智、信、仁、勇、严。

兵法》中的五个字：智、信、仁、勇、严n智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策n信（威信）：要言出必行，建立威信；要信赖属下，给予机会与偿试，进而获得部属的信赖n仁（仁德）：要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部属，帮助部属克服工作与生活中的困难n勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱n严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明八、成功管理人员的八项准则八、成功管理人员的八项准则n（（1 1）明确的目标）明确的目标n（（2 2）做正确的事）做正确的事n（（3 3）合作致胜）合作致胜n（（4 4）积极的心态）积极的心态n（（5 5）沟通无极限）沟通无极限n（（6 6）以主人自居）以主人自居n（（7 7）在客户身边）在客户身边n（（8 8）追求卓越）追求卓越九、认识你的IQ、EQ、AQ 了解与认识自己的了解与认识自己的IQIQ、、EQEQ、、AQAQ对对工作与人生的帮助工作与人生的帮助十、管理人员的类型分析类型类型具体表现具体表现生产技术型生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工待机器的方法对待员工唯命是从型唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。

往往缺乏创会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过往往缺乏创新和管理能力新和管理能力 大撒把型大撒把型不乐意做管理人员不乐意做管理人员，，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名心，采取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作合担任领导工作哥们义气型哥们义气型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥主管应有的作用性，不能发挥主管应有的作用强迫压制型强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题意识，主动发现并解决问题分析自己及身边的同事是属于哪一类型分析自己及身边的同事是属于哪一类型二：培养中基层干部的二：培养中基层干部的 --- ---组织与工作目标达成能力组织与工作目标达成能力1 1、、管理人员的五项功能管理人员的五项功能团队目标组织组织用用人人指挥指挥规划控制控制问题讨论问题讨论1、根据管理人员的五项功能，谈谈你是如何、根据管理人员的五项功能，谈谈你是如何来开展和实施工作的？来开展和实施工作的？2、如何更好地组织班前会、班后会，该留意、如何更好地组织班前会、班后会，该留意哪些事项？哪些事项？1、目标设定的八个步骤确定目标完成的日期确定目标完成的日期 第七步第七步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步第六步 列出实现目标所需要的技能与授权列出实现目标所需要的技能与授权 第五步第五步 列出可能遇到的问题和阻碍列出可能遇到的问题和阻碍，，找出相应解决方法找出相应解决方法 第四步第四步 检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致 第三步第三步 制订符合制订符合SMART原则的部门或班组目标原则的部门或班组目标 第二步第二步 正确理解公司整体的目标正确理解公司整体的目标，，并向下属进行传达并向下属进行传达 第一步第一步 第八步第八步文件化文件化千斤重担众人挑，人人头上有指标千斤重担众人挑，人人头上有指标2.RESPONSIBILITY 2.RESPONSIBILITY 3、目标如何来实现 任何目标管理不会自动实现任何目标管理不会自动实现Ø目标要目标要“量化量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。

在每一月（周、日）和每一个过程里Ø“量化量化”指时间、货币、单位数量的换算指时间、货币、单位数量的换算Ø目标制定后要从目标制定后要从“细节细节”上寻求上寻求“方法方法”，只有当每一，只有当每一个个“细节细节”都能得到解决和实现，整体目标都能得到解决和实现，整体目标 才能顺利地才能顺利地实现 如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施：如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施：Ø动作研究动作研究+省工原理省工原理Ø 标准步骤标准步骤+严格要求严格要求Ø 科学方法科学方法+效率改善效率改善4、从目标到计划n计划的要素：计划的要素：5 5W2HW2H，，应当指出谁应当指出谁( (Who)Who)要做什么要做什么( (What)What)，，什么时候什么时候( (When)When)，，什么地点什么地点( (Where)Where)，，怎样怎样( (How)How)来做来做, ,以及需要多少成本以及需要多少成本（（how much )how much )来达到工作目标来达到工作目标 n计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计计划赶不上变化划赶不上变化”，不能按计划推进呢？，不能按计划推进呢？n请从以下六个方面核查。

请从以下六个方面核查 （（1 1）使用）使用5 5W2HW2H，，使计划清晰；使计划清晰；（（2 2）列出完成计划的）列出完成计划的“瓶颈瓶颈”和解决方法；和解决方法；（（3 3）计划有无弹性；）计划有无弹性；（（4 4）是否列出优先顺序、轻重缓急）是否列出优先顺序、轻重缓急（（5 5）向员工表达工作标准和期望了吗？）向员工表达工作标准和期望了吗？（（6 6）事先同合作者进行充分沟通了吗？）事先同合作者进行充分沟通了吗？ 工作目标工作目标 详细的行动计划详细的行动计划利用利用PDCA达成工作目标与提升绩效达成工作目标与提升绩效 5 5从计划从计划--------到实施到实施人们不会做你希望的，人们只做你检查的人们不会做你希望的，人们只做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视于不重视————IBM总裁郭士纳总裁郭士纳“6. 计划的实施与跟进计划的实施与跟进7、计划的实施与跟进、计划的实施与跟进基层高层中层紧盯汇报紧盯汇报1、明确下属所从事的工作、要求与标准、明确下属所从事的工作、要求与标准2、紧盯与反馈、紧盯与反馈3、事后总结、事后总结 一个有效的领导者最主要的能力就一个有效的领导者最主要的能力就是做好他必须做的工作，其余借助有效是做好他必须做的工作，其余借助有效的授权来完成。

的授权来完成 --------美国前国务卿基辛格美国前国务卿基辛格有效授权有效授权------学会分身术与提高你的工作分派能力学会分身术与提高你的工作分派能力1：授权的意义：授权的意义1 1授权可以让主管有充裕的时间来分析、处授权可以让主管有充裕的时间来分析、处 理更关键、更主要的工作理更关键、更主要的工作更重要的是可以培育被授权者的工作能力更重要的是可以培育被授权者的工作能力通过授权能令被授权者有更大的责任感，通过授权能令被授权者有更大的责任感， 充分调动工作的积极性与自主性充分调动工作的积极性与自主性 被授权者要能达到执行授权工作的能力与品格被授权者要能达到执行授权工作的能力与品格 授权必须明确工作的职责范围授权必须明确工作的职责范围 授权必须明确被授权者权限授权必须明确被授权者权限 要做有效的监督，以制约滥用职权的行为要做有效的监督，以制约滥用职权的行为 设定绩效标准设定绩效标准 制订控制系统制订控制系统 对授权者应该给予职前训练以及协助对授权者应该给予职前训练以及协助 避免过度的监督。

避免过度的监督 嘉奖工作出色的被授权者嘉奖工作出色的被授权者 授权以后，主管要负最后的责任授权以后，主管要负最后的责任 能力、责任、权力、利益四者之间应该建能力、责任、权力、利益四者之间应该建立一种平衡关系立一种平衡关系2：授权的十大原则与步骤三三、、培培养养自自己己和和下下属属的的责责任任意意识识，，与职业行为素养与职业行为素养 这是企业家和领导必须引起高度这是企业家和领导必须引起高度 重重视和解决的问题视和解决的问题任何人只要进入组织中，任何人只要进入组织中，他的力量就少用他的力量就少用30%.1、责任心缺失、责任心缺失 2：跨国外企对员工的十大行为要求：跨国外企对员工的十大行为要求1、负起责任、负起责任2、主动进取、主动进取3、友好合作、友好合作4、敬业到位、敬业到位5、服从领导、服从领导6、谦虚诚实、谦虚诚实7、主导意识、主导意识8、结果导向、结果导向9、法制精神、法制精神10、奉献精神、奉献精神诺基亚和惠而浦公司对员工的的十大行为要求诺基亚和惠而浦公司对员工的的十大行为要求如如 何何 理理 解解“负负 起起 责责 任任”与与“主主 动动 进进 取取”（（3）、职业意识）、职业意识---职业、敬业、专业职业、敬业、专业◆ ◆ 专业专业--------是通过聚焦、专注来约束自己创造结果。

是通过聚焦、专注来约束自己创造结果◆ ◆ 敬业敬业————热爱本职工作、遵守规则、害怕既定的热爱本职工作、遵守规则、害怕既定的 规律与制度，就能获得结果、创规律与制度，就能获得结果、创造价值 ◆ ◆ 职业职业——“——“不在其位、不谋其政不在其位、不谋其政””，在某一职位上，在某一职位上 就应就应创造结果创造结果 要做就做到最好要做就做到最好经典案例：日本的野田圣子是如何从洗厕所的员工经典案例：日本的野田圣子是如何从洗厕所的员工 而走向邮电大臣？而走向邮电大臣？ 就算一生刷马桶，也要做一个最出色的洁厕人！！！就算一生刷马桶，也要做一个最出色的洁厕人！！！这是态度、能力、敬业精神的集中体现这是态度、能力、敬业精神的集中体现精精益益求求精精！！(4)(4)、奉献与获取、奉献与获取是给多少钱做多少事，还是做多少事给多少钱是给多少钱做多少事，还是做多少事给多少钱成功者先付出后回报；成功者先付出后回报；失败者先索取，不付出。

失败者先索取，不付出 每天多做一点点每天多做一点点思考题：思考题： 每天多做一点点，是不是就意味每天多做一点点，是不是就意味着吃亏了？着吃亏了？案例：王永庆卖大米，究竟谁受益？案例：王永庆卖大米，究竟谁受益？每天多做一点点每天多做一点点比别人多付出一份：比别人多付出一份：■■意味着比别人多积累一份经验意味着比别人多积累一份经验■■意味着比别人多显露一份才华意味着比别人多显露一份才华■■意味着比别人多闪现一份美德意味着比别人多闪现一份美德■■意味着比别人多创造一次成功的机会意味着比别人多创造一次成功的机会■■意味着比别人多得到上司一次工作的认可意味着比别人多得到上司一次工作的认可主导性的你主导性的你主导性的你主导性的你非主导性的你非主导性的你非主导性的你非主导性的你结果导向对最终结果负责结果导向对最终结果负责以整件事的成败论英雄以整件事的成败论英雄对别人的不配合负责对别人的不配合负责心中不妨把那些环节涉及心中不妨把那些环节涉及到的人看成是自己的马仔到的人看成是自己的马仔没有理由可讲没有理由可讲你不做我做你不做我做讲讲理理由由，，“有有理理由由就就行行”“不不怪怪我我呀！呀！”“怪不到我啊！怪不到我啊！”“大家平等大家平等”实则是互相推诿实则是互相推诿你不做我更不做，谁怕谁？你不做我更不做，谁怕谁？对过程之某一环节负责－－我已对过程之某一环节负责－－我已以以为为“没没有有功功劳劳有有苦苦劳劳”别人的不负责、不配合到时怪别别人的不负责、不配合到时怪别人就行人就行尽力了，自以为尽力了，自以为“问心无愧！问心无愧！”？？(7)、主导与非主导、主导与非主导案例分析与讨论（一） 案例一案例一：：“我碰到的主管是个小心眼，常常打听员工向经理说了什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。

n案例二：案例二：沈主管上任几个月，看到生产部门装配车间存在较多问题，想作重点整治，在车间几个班长中他觉得李班长的能力是完全可以胜任的，于是找到李班长并说明工作要求这件事我相信其他同事做得比我好，我能力有限”，李班长满脸的不高兴假如你是沈主管你会怎样想？ 你认为这些班长在管理或心态上存在什么问题？你认为这些班长在管理或心态上存在什么问题？四：培养和提升管理人员的执行能力四：培养和提升管理人员的执行能力 靠原则去做事、靠结靠原则去做事、靠结果做交换果做交换一、商业人格一、商业人格结果是什么结果是什么? 公司是以结果做商业交换的平台公司是以结果做商业交换的平台 结果与任务：结果与任务： 对结果负责是对我们工作的价值负责，对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责而对任务负责是对工作的程序负责二、结果与任务二、结果与任务a、、完成差事完成差事B、、例行公事、例行公事、C、、应付了事、应付了事、D、、差不多就行了、差不多就行了、E、、无价值的东西无价值的东西 什么是任务？什么是任务？应付工作是任务，提供价值是结果。

应付工作是任务，提供价值是结果a、、无结果、假结果、坏结果，都是做任务无结果、假结果、坏结果，都是做任务b、、合格结果、超值结果才是我们想要的结果合格结果、超值结果才是我们想要的结果 求其上、得其中，求其中、得其下求其上、得其中，求其中、得其下 以结果为导向，以成败论英雄；以结果为导向，以成败论英雄； 结果第一、理由第二结果第一、理由第二 结果种种结果种种结合工作实际，为什么很多工作执行结合工作实际，为什么很多工作执行不下去，主要原因是什么？不下去，主要原因是什么？思考题 执行力不佳的原因分析执行力不佳的原因分析1 1、人的原因，不懂得、不理解、人的原因，不懂得、不理解执行是对目标的始终追求执行是对目标的始终追求2 2、制度因人而异，导致变形、制度因人而异，导致变形3 3、制度缺乏权威性或本身就不合理、制度缺乏权威性或本身就不合理4 4、管理者没有跟踪与监控、管理者没有跟踪与监控5 5、缺乏良好的团队与协作、缺乏良好的团队与协作6 6、能力不足，欠缺良好的工作方法、能力不足，欠缺良好的工作方法7 7、缺少科学的监督考核与激励机制、缺少科学的监督考核与激励机制8 8、态度决定高度，心态决定结果、态度决定高度，心态决定结果9 9、欠缺改善与追求卓越之意识、欠缺改善与追求卓越之意识三、造成企业执行力问题的原因分析三、造成企业执行力问题的原因分析不懂得不理解不懂得不理解------执行是对目标的始终追求执行是对目标的始终追求人的原因人的原因制度变形，结果是再好的制度也执行不下去制度变形，结果是再好的制度也执行不下去案例：方案例：方 太太 公公 司司 总总 工工 事事 件件熟人环境里永远实现不了职业化熟人环境里永远实现不了职业化制度原因制度原因如如 何何 提提 升升 下下 属属 的的 执执 行行 力？力？思考题：     为什么经理为什么经理/主管们很忙，而他们的主管们很忙，而他们的下属却总是没有工作？下属却总是没有工作？ （（1）、如何提升下属的执行力）、如何提升下属的执行力六、提六、提 升升 下下 属属 的的 执执 行行 力力第一要点：亲自作出表率第一要点：亲自作出表率第二要点：明确职责第二要点：明确职责,让责任始终在下让责任始终在下                     属肩上属肩上第第 二二 要要 点点 :授授 权权 , ,让让 下下 属属 积积 极极 、、 主主 动动 负起责任负起责任第四要点：检查与指导能让下属进步第四要点：检查与指导能让下属进步第五要点：不要忘了责任是从哪儿来的第五要点：不要忘了责任是从哪儿来的 （（2）、如何贯切与检查下属的执行力）、如何贯切与检查下属的执行力基层高层中层紧盯汇报紧盯汇报1、明确下属所从事的工作、要求与标准、明确下属所从事的工作、要求与标准2、紧盯与反馈、紧盯与反馈3、客观地事后总结、客观地事后总结七、制度执行力：让团队依靠制度实现执行。

七、制度执行力：让团队依靠制度实现执行A A、、结果定义清楚结果定义清楚B B、、一对一责任承诺一对一责任承诺C C：：检查与质询会议检查与质询会议D D、、奖罚才有真正的执行奖罚才有真正的执行执行实用工具：执行实用工具：YCYAYCYA制度制度Yes：接到任务指令后，明确做出承诺C： Check， 检 查 人 对 执 行 人 的 过 ￿ ￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿程和结果进行监督和检查Y：第二个Yes，任务完成后，要明确向指￿￿￿￿￿￿令发出人汇报结果完成情况A：Award，奖惩，根据检查结果，即时奖￿￿￿￿￿￿惩，“奖惩不过夜”•有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理和董事一级以上的是五千多名经理和董事一级以上的是五千多名为什么任何一所商学院都没有西点军校培育出为什么任何一所商学院都没有西点军校培育出这么多优秀人才这么多优秀人才 八、什么样的人，才是执行型人才八、什么样的人，才是执行型人才西点军校对学生的要求西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅，准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀干部必备的素质正是企业优秀干部必备的素质对自己、对工作高度负责的人对自己、对工作高度负责的人执行才能是不能靠执行才能是不能靠思考出来思考出来的，的，执行才能主要是从执行才能主要是从执行过程中培执行过程中培养出来养出来的的有行动不一定有一个好的结果，但没有行动一定有行动不一定有一个好的结果，但没有行动一定不会有结果。

不会有结果                      0.1 永永 远远 大大 于于 0哪些人不是执行型人才？哪些人不是执行型人才？太聪明的人容易找到借口，为自己开脱太聪明的人容易找到借口，为自己开脱极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们总想极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们总想找到捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径找到捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径对自己，对工作毫不负责任的人对自己，对工作毫不负责任的人五：五： 沟沟 通通 ---管理的核心管理的核心1 1、认识沟通、认识沟通●沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程人或群体间传递，并且达成共同协议的过程●●沟通的三大要素 （（1 1）要有一个明确的目标（）要有一个明确的目标（2 2）达成共同的协议）达成共同的协议 （（3 3）沟通信息、思想和情感）沟通信息、思想和情感●●有效沟通三行为------听、问、说听、问、说说听问2 2、倾听是沟通最重要的技巧、倾听是沟通最重要的技巧●●对说话者所要说的话表现出兴趣对说话者所要说的话表现出兴趣 1）以说话者为中心 2）对他所说的话有兴趣，并说明原因 3）用非语言暗示建立和保持融洽关系 4）在说话者停顿或犹豫时，使用简短的言语来鼓励对方继续交流 5）避免用你自已的经验、意见和观点去打断对方的说话 ●适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对主题 1）使用开放式问题； 2）要慎用封闭式问题●告诉说话者你的理解 1）复述你所听到的内容，直到一致；2）对说话者的情绪表示理解3 3、表达技巧、表达技巧—有效的传达有效的传达 1）掌握适当的时机和地点 2）措词适当，简明扼要、完整和强调重点 3）使用熟悉的语言，语速适中，让对方听清楚 4）考虑听众的情绪 5）适当时提问或重复 6）确认听众是否已经明白了你所表达的内容 7）建立和谐互信的气氛 ● ●有效的表达技巧有效的表达技巧问题讨论问题讨论沟沟 通通 的的 障障 碍碍 有有 那那 些？些？5 5、与人沟通的原则和正确的心态、与人沟通的原则和正确的心态把自己当作别人把自己当作别人把别人当作别人把别人当作别人把自己当作自己把自己当作自己把别人当作自己把别人当作自己要要 别别 人人 信信 任任 你，首你，首 先先 你你 要要 信信 任任 别人别人 要想得到别人的尊重，首先自己要尊重别人要想得到别人的尊重，首先自己要尊重别人6 6、如何与员工建立相互依赖的关系、如何与员工建立相互依赖的关系(1).(1).沟通的方向沟通的方向n向上沟通：没有胆（识）；向上沟通：没有胆（识）；n向下沟通：没有心（情）；向下沟通：没有心（情）；n水平沟通：没有肺（腑）；水平沟通：没有肺（腑）；●建立平等的相互依赖关系GMSMPMFMABCDEFAB依赖的＝从属关系AB相互依赖的＝平等关系6 6、如何与员工建立相互依赖的关系、如何与员工建立相互依赖的关系 (2). (2).与下属与下属沟通的方式沟通的方式 1 1）一对一沟通）一对一沟通 2 2）团队沟通）团队沟通( (TEAM)TEAM) Together Everyone Achieves More●与下属沟通的要求沟通的要求 1 1）了解状况）了解状况+ +要求反思要求反思 2 2）提供方法）提供方法+ +共谋对策共谋对策+ +接受意见接受意见 3 3）给予尝试）给予尝试+ +紧盯过程紧盯过程共同更多收获每个人6 6、如何与上级进行积极有效的沟通、如何与上级进行积极有效的沟通(3).(3).与上级与上级沟通的形式沟通的形式 1 1）接受指示）接受指示 2 2）汇报）汇报 3 3）商讨问题）商讨问题 4 4）表示不同意见）表示不同意见●与上级沟通的要求沟通的要求 1 1）时间安排）时间安排+ +适当地点适当地点 2 2）准备对策）准备对策+ +多个选择多个选择 3 3）优劣对比）优劣对比+ +可能后果可能后果与上级与上级沟通的形式沟通的形式●●如何听取经理或上司的指示如何听取经理或上司的指示（1）随时带记事本记录上司指示要点（2）了解工作目的、上司或经理指示的要点（速记5W1H）（3）如无必要，不中途打断上司的说话,耐心听到最后（4）以谦虚的态度，坦率地陈述自己的意见，不要形成辩论（5）注意自己的位置和心态、以及说话的方式。

●●如何接受上级的批评如何接受上级的批评 （1）准确弄清楚上司或经理批评的事实和理由 （2）有意见时，简明扼要陈述事实，尽量做到心平气和 （3）陈述异议时，应针对事不对人 （4）不要与上司争吵，不要计较上司的批评方式 （5）有错承认即改，不要推卸责任■口头汇报原则： （1）先说结论，再说经过、原因； （2）尽量简洁、客观准确； （3）要事实不要臆测，误导是要负责的； （4）不要遗漏重点 （5）成功、失败要明言■书面汇报原则： （1）谴词用语要简单易懂 （2）标题清楚 （3）尽量用图表、数字说明 （4）报告顺序要合逻辑 （5）善于利用附件资料说明如何向上级汇报工作如何向上级汇报工作◆中国的企业或组织最缺乏的不是领导，而是如何被领导？ ◆ 服从规则也是一种美德！但大部分员工把服从规则当作忍辱负重！ 领导与服从领导与服从◆ 服从：不要讨价还价，把面了拿掉，把架子拿掉服从是员工的第一美德服从是员工的第一美德(4).(4).如何进行横向水平的沟通如何进行横向水平的沟通●水平水平沟通的形式沟通的形式 1 1）合作及协助）合作及协助 2 2）会议商讨）会议商讨 3 3）交流）交流●与同级沟通的要求沟通的要求 1 1）主动）主动+ +体谅体谅+ +谦让谦让 2 2）自己先提供协助）自己先提供协助+ +要求对方配合要求对方配合 3 3）分析利弊）分析利弊+ +双赢结果双赢结果跨部门协作不良的原因跨部门协作不良的原因ØØ部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益ØØ缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性ØØ运作程序不完善运作程序不完善运作程序不完善运作程序不完善ØØ人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性ØØ部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制ØØ管理机构设置不合理管理机构设置不合理管理机构设置不合理管理机构设置不合理，，，，信息沟通不畅、反应慢。

信息沟通不畅、反应慢信息沟通不畅、反应慢信息沟通不畅、反应慢问题讨论问题讨论问题讨论问题讨论问问题题一一：：不不会会奉奉承承上上司司的的人人很很难难成成为为职职业业经经理理人人？？你你如如 何正确理解何正确理解 ★★★ ★★★思考、提问、回答思考、提问、回答问题二：如何获得相关部门的支持与配合？问题二：如何获得相关部门的支持与配合？　　　　 ★★★ ★★★思考、提问、回答思考、提问、回答问题三：对部门之间交叉的工作如何来对待和处理？问题三：对部门之间交叉的工作如何来对待和处理？ ★★★ ★★★思考、提问、回答思考、提问、回答(1) (1) 接受冲突接受冲突 管理冲突管理冲突在任何一个企业，合作、竞争和冲突在任何一个企业，合作、竞争和冲突 ---- ----三者都是可以并存的三者都是可以并存的冲突管理的重点，就是如何将这三者，调整到对企业最冲突管理的重点，就是如何将这三者，调整到对企业最有利的局面有利的局面 7。

冲突管理冲突管理（（（（2 2 2 2）沟通中的）沟通中的）沟通中的）沟通中的------------冲突管理冲突管理冲突管理冲突管理n有效的解决冲突有时反而能够让矛盾带来问题的解决有效的解决冲突有时反而能够让矛盾带来问题的解决n冲突并非全是负面的，冲突可以调整与解决存在的问冲突并非全是负面的，冲突可以调整与解决存在的问题，有时更是矛盾的转机，使人与人之间更为亲密题，有时更是矛盾的转机，使人与人之间更为亲密冲突一定是坏事吗？冲突一定是坏事吗？处理冲突处理冲突------应该要从应该要从『『利害利害』』切入n冲突的阶层可以被想成是由最底层的日常事情的讨论到最高层的危机的连续阶层最低的三个阶层所代表的是通常人们聚在一起讨论的理由：聊日常生活的事情、讨论想法、和表达感受这些讨论一般是在轻松的情境下进行，通常也不太需要做任何决定另外的四个较高的阶层则包含着愈来愈强的紧张程度与做决定的压力；了解需要与事实真象先于做决定，如果该做的决定没做，就会演变成问题，如果问题没解决，就会产生危机，那就较难去处理了危机危机解决问题解决问题作出作出决定决定了解需要与真象了解需要与真象表达感受表达感受讨论想法讨论想法日常生活事情的闲聊日常生活事情的闲聊做决定的压力做决定的压力高高紧张的程度紧张的程度高高低低低低(3) 冲突之阶层冲突之阶层情境衝突水準衝突類型內在屬性績效A低或沒有破壞性冷漠的停滯的對改變沒有反應缺乏新意低B適量建設性有活力的自我批評的創新的高C高破壞性破壞性的無秩序的不合作的低ABC高績效低 衝突水準高(4) 衝衝 突突 與與 績績 效效（（（（5 5 5 5）冲突处理技巧）冲突处理技巧）冲突处理技巧）冲突处理技巧1、相互尊重、相互尊重2、寻求共同的基础、寻求共同的基础3、共同解决问题、共同解决问题4、关注大家都可接受的结果、关注大家都可接受的结果5、给出多种选择，保持灵活性、给出多种选择，保持灵活性6、保持心胸开朗、乐观积极、保持心胸开朗、乐观积极7、尽量少说、尽量少说“但是但是” “不行不行”8、深呼吸、深呼吸案例分析与讨论案例分析与讨论案例一：装配车间的黄班长，当李主管安排工作任务和提出建议给他时，他总时当面不说，工作也经常执行不到位，私下却到处说上司这里不对，那里不是，李主管听到后很不高兴，于是上下级关系变得越来越紧张。

案例二：你刚刚晋升为部门主管，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配但是，有几名下属班长不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任主管在位时情况是如何如何的好 分分析析产产生生以以上上现现象象的的原原因因，，并并说说明明改改善善措措施施？？如如果果是是你你该怎么办该怎么办? ?团团 队队 精精 神神 现象一：现象一： 在一片广阔无垠的草原上，一群狼群正在一片广阔无垠的草原上，一群狼群正在行走，当前面的头狼走累了的时候，后一匹狼顶上，在行走，当前面的头狼走累了的时候，后一匹狼顶上，而先前那头狼则退居在后面，作适当的调整和休息而先前那头狼则退居在后面，作适当的调整和休息 1 1、团、团 队队 精精 神神 现象二：现象二：冬天快到了，大雁从北方飞往南方，行程冬天快到了，大雁从北方飞往南方，行程数千里，飞行队伍呈数千里，飞行队伍呈“人人”字型，当头雁累了时，后字型，当头雁累了时，后一只顶上，而先前的那只退居在后，进行适当的调整一只顶上，而先前的那只退居在后，进行适当的调整与休息。

他们就这样循环往复，一路飞来他们就这样循环往复，一路飞来一排篱笆三个桩，一个好汉三个帮一排篱笆三个桩，一个好汉三个帮从大雁的飞行、狼群的行走，我们从中领悟到什么？从大雁的飞行、狼群的行走，我们从中领悟到什么？2 2卓越团队的精神元素分析卓越团队的精神元素分析 ■■ 1、团队的精神首先是责任的精神、团队的精神首先是责任的精神  →  没有责任，我们无法承担使命没有责任，我们无法承担使命       　　■■ 2、团队的精神是一种诚信精神、团队的精神是一种诚信精神  →  没有诚信，社会、企业、组织无法运行没有诚信，社会、企业、组织无法运行              　　■ 3、、团队的精神是一种忠诚敬业精神团队的精神是一种忠诚敬业精神     →  没有忠诚敬业，一切梦想与目标都是泡沫没有忠诚敬业，一切梦想与目标都是泡沫■■ 4、团队的精神是一种协作精神、团队的精神是一种协作精神    →  没有协作，我们重回农耕文明没有协作，我们重回农耕文明 ■■ 5、团队的精神是一种共嬴精神、团队的精神是一种共嬴精神    →  没有共赢，我们如生活在斗兽场没有共赢，我们如生活在斗兽场    2 2。

卓越团队的精神元素分析卓越团队的精神元素分析         ■6 ■6、团队的精神是一种秩序精神、团队的精神是一种秩序精神   → →  没有秩序，这个世界将如一潭烂泥没有秩序，这个世界将如一潭烂泥     ■7 ■7、团队的精神是一种宽容精神、团队的精神是一种宽容精神   → →  没有宽容，我们的生活中将充满仇视没有宽容，我们的生活中将充满仇视    ■8 ■8、团队的精神是一种尊重精神、团队的精神是一种尊重精神  → →  尊重的能力是人生最重要的能力尊重的能力是人生最重要的能力 ■9 ■9、团队的精神是一种高效沟通精神、团队的精神是一种高效沟通精神    → →  沟通是人生最重要的能力沟通是人生最重要的能力      六、员工的培养与激励六、员工的培养与激励------成为教练性主管（一）成为教练性主管（一）管理者的产品管理者的产品---员工的行为员工的行为研讨：作为一个管理人员，你是怎样理解这研讨：作为一个管理人员，你是怎样理解这 句话的？句话的？造物之前先造人造物之前先造人—员工培养员工培养 现场发生的问题，现场发生的问题，90%90%来源于心态，来源于心态，10%10%来源于知识。

来源于知识 知识技能态度是什么？是什么？怎么干？怎么干？愿意干？愿意干？ 1 1、员工心态培训、员工心态培训 态度决定一切态度决定一切 对员工的培训：对员工的培训： 重视与不重视是两回事重视与不重视是两回事买马贵，不训马更贵买马贵，不训马更贵2、中高层对培训的看法，不同观念不同结果：、中高层对培训的看法，不同观念不同结果：3 3、员工表现不良的原因、员工表现不良的原因 ●●不会做不会做——培训不足培训不足 ●●情绪不佳或不想做情绪不佳或不想做 ●●不能做不能做——身体状况身体状况 ● ●不公平地被处分不公平地被处分 ●●下属表现不良，上司有下属表现不良，上司有70%70%的责任，上的责任，上司应充当教练的角色司应充当教练的角色4 4、上司在培训上应负的职责、上司在培训上应负的职责 随时提醒自己：随时提醒自己： 一位好的管理人员一定是一好的老师一位好的管理人员一定是一好的老师 员员工工的的素素质质低低，，不不是是你你的的责责任任，，但但不不能提高部下的素质，是你的责任。

能提高部下的素质，是你的责任 ------松下幸之助松下幸之助 5 5、培养人才的重要性、培养人才的重要性一个企业的竞争力是看一个企业的员工是一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债增值的资产还是负债7 7、如何做好教育训练、如何做好教育训练—训练四步骤训练四步骤●●最好的学习方法：最好的学习方法： 听听20%﹢20%﹢看看30%﹢30%﹢做做50%50%＝＝100%100%1）硬件准备：培训设施、教材等）硬件准备：培训设施、教材等2）软件准备：充满信心，稳定情绪，态度愉悦）软件准备：充满信心，稳定情绪，态度愉悦步骤一：步骤一：准备工作准备工作1）集中被训练者注意力）集中被训练者注意力2）简单明确说明和解释内容）简单明确说明和解释内容步骤二：步骤二：说明示范说明示范1）以提问的方式强调重点）以提问的方式强调重点2）给学员一定时间熟悉训练内容，不断练习）给学员一定时间熟悉训练内容，不断练习步骤三：步骤三：练习练习1）对被训练者进行考核）对被训练者进行考核2）对训练效果进行跟踪）对训练效果进行跟踪步骤四：步骤四：跟踪考核跟踪考核8 8。

培训下属应有的态度培训下属应有的态度■■培训态度：培训态度：认真认真亲切亲切耐心耐心倾听倾听鼓励鼓励9 9、如何培养新进人员、如何培养新进人员■■主管应以亲切的态度消除新进员工的恐惧感；主管应以亲切的态度消除新进员工的恐惧感；■■对新进人员介绍部门情况和公司相关人员，对新进人员介绍部门情况和公司相关人员，介绍其工作内容介绍其工作内容■■参加人事部门专门的入职培训；参加人事部门专门的入职培训；■■有计划对新进人员进行工作教导；有计划对新进人员进行工作教导；■■让老员工作为辅助教练让老员工作为辅助教练1010、、OJTOJT训练的五个基本原则训练的五个基本原则 OJTOJT（（On the Job TrainingOn the Job Training））在职训练在职训练（（1 1））从基础开始做起从基础开始做起 主管要按照轻重缓急的顺序，逐步教育指导工作主管要按照轻重缓急的顺序，逐步教育指导工作2 2）学会简单的工作后再开始学习复杂的工作）学会简单的工作后再开始学习复杂的工作 教导他们从简单的开始做起，再到复杂的工作内容教导他们从简单的开始做起，再到复杂的工作内容。

3 3））让部属实际操作让部属实际操作 如果只是让部属用耳朵去听，用眼睛去看，很难让他们进入工如果只是让部属用耳朵去听，用眼睛去看，很难让他们进入工 作状态最快速的方法就是放手让部属实际操作最快速的方法就是放手让部属实际操作4 4））让部属勇于发问让部属勇于发问 经常听取部属的内心感受，让你的部属积极地发问因为只有让经常听取部属的内心感受，让你的部属积极地发问因为只有让 他们提出问题，才能帮助他们解决问题他们提出问题，才能帮助他们解决问题5 5））不要吝啬你的关心不要吝啬你的关心 其实下属心里感觉不安的程度，远远超过你的想象因此随时随其实下属心里感觉不安的程度，远远超过你的想象因此随时随 地表现出主管对他们的关心可以建立较深的工作感情地表现出主管对他们的关心可以建立较深的工作感情1111、卓越的指导艺术、卓越的指导艺术—五个重点五个重点（（1 1））尊重尊重—与部属共同回顾和探讨工作目标和期望与部属共同回顾和探讨工作目标和期望（（2 2））意见意见—评估部属绩效水平，询问他们的意见，倾听评估部属绩效水平，询问他们的意见，倾听 并解释员工的意见并解释员工的意见（（3 3））经验经验—系统地教授部属新的技能，让他们分享你的经验系统地教授部属新的技能，让他们分享你的经验（（4 4））练习练习—帮助部属制定行动计划，给部属机会做事，帮助部属制定行动计划，给部属机会做事， 再进行观察、指导，而不是替他们做事。

再进行观察、指导，而不是替他们做事5 5））反馈反馈—通过积极的方式，给予部属经常和及时的通过积极的方式，给予部属经常和及时的 反馈，对出色的绩效进行表彰和奖励反馈，对出色的绩效进行表彰和奖励 研讨：研讨： 结合工作实际，我们结合工作实际，我们做到了那些，那些有待加强做到了那些，那些有待加强12、员工资格认定、员工资格认定1、关注你的员工2、做啦啦队长—让员工听见赞美3、如何激发部属的积极性4、指责部属的正确方法5如何有效运用正负反馈6、如何处置表现不良的部属7、人性化管理的实施技巧8、如何创建高效团队9、绩效考核的实施六、员工的培养与激励六、员工的培养与激励------成为激励性主管（二）成为激励性主管（二） 1 1、四种新型的工作关系、四种新型的工作关系n·伙伴、合作、学习、发展伙伴、合作、学习、发展 2、关注你的员工 A、合法 法治与人治相结合一要有健全的规章制度；二要全体员工认真执行 B、合理 尊重人的理性，不能强加于人，不合理的管理是简单、粗暴的管理 C、合情 重视员工的感情，不近人性的管理不能维持长久的成功 （（1 1））●●有效管理注意的三方面有效管理注意的三方面 管理，一个管，一个理，有效管理更侧重于管理，一个管，一个理，有效管理更侧重于“理理”而非而非“管管” 士士气气低低落落的的表表现现：：生生产产效效率率低低、、品品质质问问题题多多、、离离职职率率高高、、缺勤率高、借口多缺勤率高、借口多 ■■了解你的员工期望和需求了解你的员工期望和需求 求自我价值求自我价值求发展求发展求学习求学习求生存求生存生理需要生理需要安全需要安全需要感情需要感情需要尊重需要尊重需要自我实现自我实现按时发工资按时发工资加班获得热饭加班获得热饭盼望与领导见面盼望与领导见面工作受到赏识工作受到赏识得到重要任务得到重要任务多发奖金多发奖金晋升晋升/加薪加薪 （（2 2））●●关注你的员工关注你的员工—提高员工士气提高员工士气研讨题：研讨题： 是奖不如罚，还是罚不如奖？是奖不如罚，还是罚不如奖？3 3、做啦啦队长、做啦啦队长—让员工听见赞美让员工听见赞美 不要吝啬你的鼓励和赞美不要吝啬你的鼓励和赞美新员工需要正面的鼓励，加强对工作的信心新员工需要正面的鼓励，加强对工作的信心老员工也需要你注意并且赏识他们的努力老员工也需要你注意并且赏识他们的努力A A、、每一次批评便该有三次赞美每一次批评便该有三次赞美B B、、在进行教导时先谈好消息，再谈坏消息在进行教导时先谈好消息，再谈坏消息C C、、运用赞美的艺术，对具体行为做出赞美运用赞美的艺术，对具体行为做出赞美4 4。

如何有效运用正负反馈如何有效运用正负反馈●●主主管管必必须须定定期期的的将将工工作作追追踪踪的的情情况况反反馈馈给给自自己己的的下下属，以便于下属能够：属，以便于下属能够： 第一、知道自己表现的优势所在第一、知道自己表现的优势所在 第二、获得改善自己缺点的方法第二、获得改善自己缺点的方法 第三、使自己习惯于自我工作追踪及管理第三、使自己习惯于自我工作追踪及管理 ●●反馈可能是正面的，也可能是反面的，但如果你能反馈可能是正面的，也可能是反面的，但如果你能正确和恰当地利用它，两者都可以成为管理员工绩效正确和恰当地利用它，两者都可以成为管理员工绩效的手段的手段 目的：目的：肯定与鼓励正确适当的行为肯定与鼓励正确适当的行为形式：形式：                                                 l l   友善的问候友善的问候l l    赞美赞美l l    加薪加薪l l    给予新的工作及目标给予新的工作及目标l l   升迁升迁 结果：结果：l l  提升士气提升士气l l  提高生产力提高生产力l l 提高工作人员的自我评价提高工作人员的自我评价，，增加彼此增加彼此 间的感情及团队精神间的感情及团队精神 l l  工作人员深觉自己是团体的一分子工作人员深觉自己是团体的一分子l l   激励出持续性良好的工作表现激励出持续性良好的工作表现l l   员工深感自己被重视员工深感自己被重视l l   员工将更认真地努力工作员工将更认真地努力工作●●给予正面反馈给予正面反馈 ● ●给予负面反馈（建设性意见）给予负面反馈（建设性意见）目的：目的： 唤起对不当行为的注意，并以强唤起对不当行为的注意，并以强烈要求或者建议的方法来改变行为烈要求或者建议的方法来改变行为 要素：要素：l l   提出正确的行动要求提出正确的行动要求 或或正面的方向性建议正面的方向性建议 结果：结果：l l 给给工工作作人人员员一一个个朝朝正正面面学学习习的的经经验验，，排排除除不不正正当当的的行行为为或或行动倾向行动倾向 l l  保持士气保持士气l l 从从管管理理人人员员处处得得到到建建议议来来改改善工作，善工作，提高生产力提高生产力 研讨题研讨题给予下属反馈性建议时应遵循哪些原则给予下属反馈性建议时应遵循哪些原则？？如何激发部属的积极性？如何激发部属的积极性？ 研讨题：研讨题：指责部属时该采取哪些正确方法指责部属时该采取哪些正确方法研讨题：研讨题： （（1 1）戒打骂员工）戒打骂员工 （（2 2）戒侮辱员工）戒侮辱员工 （（3 3）戒包庇员工）戒包庇员工 （（4 4）戒报复员工）戒报复员工 （（5 5）戒参与赌博）戒参与赌博 （（6 6）戒接受员工的贿赂）戒接受员工的贿赂 （（7 7）戒在工作中与员工称兄道弟）戒在工作中与员工称兄道弟 （（8 8）戒干涉和打探员工的隐私）戒干涉和打探员工的隐私7 7：对下属的：对下属的8 8条戒律条戒律 研讨题：研讨题： 如何处理员工与员工之间、自己与员如何处理员工与员工之间、自己与员工之间的矛盾与冲突？工之间的矛盾与冲突？1010、人性化管理的实施技巧、人性化管理的实施技巧■人性与人情不同，人性注重精神面，是不需要花钱的，人情注重人际关系，是需要花钱的。

■人性管理就是从人的心里面去想、思考、观察的一种行为■实施高效的管理：制度﹢人性＝专制﹢开明■人性管理具有很强的凝聚力，一种高度开发 的企业文化，加强企业文化的建设非常必要考核的原则考核的原则: :公平、公正、公开公平、公正、公开特别注意：特别注意： 1111、绩效激励、绩效激励--------绩效考核的实施绩效考核的实施我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人专会做表面文章、投机取巧的人没有考核就没有公平没有考核就没有公平没有奖罚就没有执行没有奖罚就没有执行问题研讨：问题研讨：对下列表现不良的下属，你是如何来处置的？对下列表现不良的下属，你是如何来处置的？A A：：工作绩效差的后进员工工作绩效差的后进员工B B：：对我行我素，纪律性差的员工对我行我素，纪律性差的员工C C：：对恃才傲物不服从安排的老员工对恃才傲物不服从安排的老员工D D：：对工作成绩突出的老油条和刺儿头对工作成绩突出的老油条和刺儿头E E：：对屡教不改的老油条和刺儿头对屡教不改的老油条和刺儿头1 1、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力2 2、十大错误观念影响问题的发现与解决、十大错误观念影响问题的发现与解决3 3、面对问题的心态、面对问题的心态4 4、把问题看作一座冰山、把问题看作一座冰山5 5、管理人员思考问题的五个维度、管理人员思考问题的五个维度6 6、问题分析及改善手法、问题分析及改善手法7 7、创意提案制度、创意提案制度七：发掘问题与解决问题七：发掘问题与解决问题 —问题分析与改善能力培养问题分析与改善能力培养 发掘问题、解决问题是企业改善与发展发掘问题、解决问题是企业改善与发展 的内在动力的内在动力一：发掘问题与解决问题一：发掘问题与解决问题谈谈你对这句话的理解谈谈你对这句话的理解二、社会与环境的激剧变化。

社会与环境的激剧变化四大主要因素四大主要因素：：nA A、、信息时代的到来信息时代的到来nB B、、更激烈的竞争更激烈的竞争nC C、、更高的客户要求更高的客户要求nD D、、不稳定的人力资源不稳定的人力资源发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力三、发掘问题与解决问题三、发掘问题与解决问题 没有问题管理的企业，才会没有问题管理的企业，才会有危机管理有危机管理A：：终端的问题是领导的问题终端的问题是领导的问题B：：看不出问题是最大的问题看不出问题是最大的问题C：：看复发生的问题是作风上的问题看复发生的问题是作风上的问题 海尔海尔---张瑞敏张瑞敏韦尔奇的口号韦尔奇的口号: : 把每一天都视为你到任的第一天把每一天都视为你到任的第一天 这这是是韦韦尔尔奇奇最最喜喜欢欢对对GEGE管管理理层层说说的的一一句句话话, ,他他主主张张通通过过把把每每一一天天都都视视为为到到任任的的第第一一天天，，以以崭崭新新的的视视角角审审视视自自己己的的工工作作，，进进行行一一切切必必要的、有力的变革。

要的、有力的变革发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力1%1%工程工程 如果每天对工作进行改善如果每天对工作进行改善与提高与提高1%1%，，7070天以后，工作效天以后，工作效率就可以提高一倍率就可以提高一倍1%1%工程：工程：四、问题研讨四、问题研讨1.1.有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？ 2.结合工作实际，谈谈企业缺乏问题与解决意结合工作实际，谈谈企业缺乏问题与解决意 识会导致什么现象的发生？识会导致什么现象的发生？1面对问题的心态面对问题的心态五：分析问题与解决问题五：分析问题与解决问题培养问题意识培养问题意识发现鸡蛋里的石头发现鸡蛋里的石头将矛盾隐化，将问题公开将矛盾隐化，将问题公开不要疏忽小问题，否则会导致灾难不要疏忽小问题，否则会导致灾难问题越多，人就会越活跃问题越多，人就会越活跃把问题看作成一座冰山把问题看作成一座冰山A A、、解决问题、达成工作目标解决问题、达成工作目标n解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。

采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生B B、、问题的优先顺位问题的优先顺位n紧急性－不管问题的大小，必须立刻解决紧急性－不管问题的大小，必须立刻解决n重要性－一些重要的问题，未必是很紧急的重要性－一些重要的问题，未必是很紧急的n妥当性－指解决问题的方式、方法是否妥当妥当性－指解决问题的方式、方法是否妥当C C、、区分问题的类别区分问题的类别n发生型问题－指现状与目标或标准已发生差距发生型问题－指现状与目标或标准已发生差距n谋求改善型问题－是指现有的目标或标准往上提升谋求改善型问题－是指现有的目标或标准往上提升n潜在型问题－是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们那些潜在型问题－是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们那些问题问题2.2.问题评估问题评估3、处理方法-“问题—解决”程序发现问题分析问题比较结果制定计划实施结论OKNO1、清楚明确的确定问题、清楚明确的确定问题2、分析问题现象，找出真正原因、分析问题现象，找出真正原因3、确定、确定3个备选的解决方案和可能个备选的解决方案和可能的结果的结果4、确定行动方案、确定行动方案5、构建具体的计划、构建具体的计划6、贯彻实施解决方案，效果确认、贯彻实施解决方案，效果确认程程序序4 4。

发掘问题发掘问题—把问题看作成一座冰山把问题看作成一座冰山n 问题冰山现现在在看得到的, 可感觉 , 可测量 问题紧急处理一次原因(近因)治标对策 (暂时)n 次原因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去过去现象现象5 5WhyWhy的分布层次的分布层次现在看得到的, 可感觉 , 可测量 问题紧急处理一次原因(近因)治标对策 (暂时)n 次原因(远因)治标对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy现象 为什么会停拉? 因为材料供应不上 为什么会材料供应不上?因为模具坏了为什么模具会坏?因为模具操作时出了问题 为什么模具操作时会出问题? 因为没有按作业规范操作为什么没有按作业规范去操作？因为员工上岗前没有进行培训改善行动改善行动为什么没有培训就上岗五、问题分析及改善手法n常用问题分析与改善手法有五种常用问题分析与改善手法有五种柏拉图法柏拉图法因果图法因果图法5W2H5W2H法法头脑风暴法头脑风暴法PDCAPDCA管理循环管理循环人员方法生产效率低管理训练不够操作不熟练积极性不高材料因果层次展开示意图（又称鱼骨图）5 5M1EM1E薪资太低机器环境问题分析及改善手法 5W2H法这是成本的问题。

这是成本的问题做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？这些都是对象的问题这些都是对象的问题WHAT WHAT 何事何事WHERE WHERE 何处何处WHEN WHEN 何时何时WHO WHO 何人何人HOW HOW 如何如何HOW MUCH HOW MUCH 多少成本多少成本在何处进行最好？配合的工作在何处最好？这在何处进行最好？配合的工作在何处最好？这些都是地点的问题些都是地点的问题何时开始？何时完成？这些都是时间的问题何时开始？何时完成？这些都是时间的问题由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来配由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来配合？由谁来控制？这些都是人员的问题合？由谁来控制？这些都是人员的问题如何做，如何准备工作这是方法的问题如何做，如何准备工作这是方法的问题WHY WHY 为什么为什么工作的目的与意义工作的目的与意义. .问题分析及改善手法头脑风暴法1、预先设定时间限度（5-20分钟）2、提出具体问题3、将所有想法都写在活动挂图或白板上4、读一下这些想法5、询问一直，还有没有呢？6、请每个人分别挑选取出最好的3-5个想法7、统计每个想法票数，确定最佳想法8、研究贯彻实施这些想法的不同方法9、确定接下来的行动计划速战速决自由发言追求数量而非质量畅所欲言不许批评鼓励参与PAC D維 持改善 維 持改善時 間q不管是維持活動或改善活動,皆須轉動PDCA管理循環,而且能自主性地轉動PDCA從穩定中求發展,如此部門管理水平才能不斷提高,個人管理能力也能不斷的進步。

PDCAPDCA管理循环管理循环管理循环管理循环( (不断改善）不断改善）不断改善）不断改善）PAC D六：提案建议制度六：提案建议制度提案建议：提案建议：1、问题的发掘与解决、问题的发掘与解决2、创意提案、创意提案在在PQCDSM等方面开展等方面开展如何提倡、营造氛围、进一步深入与推广如何提倡、营造氛围、进一步深入与推广八、一线现场管理八、一线现场管理决策在市场、决胜在现场决策在市场、决胜在现场1 1、现场管理方法、现场管理方法 抓住抓住日常管理要点日常管理要点------妥善安排一天的妥善安排一天的日常工作日常工作 结合自己工作实际，在上班前、上班后、结合自己工作实际，在上班前、上班后、上班中、下班前该做那些工作？上班中、下班前该做那些工作？ 决定重点管理项目决定重点管理项目------工作中能否抓住重点，工作中能否抓住重点，是能否胜任管理人员角色的关键是能否胜任管理人员角色的关键 运用运用“重要的少数重要的少数”20/8020/80原理，重点管理并优先管理原理，重点管理并优先管理下列工作，并能分清轻重缓急下列工作，并能分清轻重缓急n（（1 1）影响后序工作的事务）影响后序工作的事务 n（（2 2）有牵连影响的跨部门工作）有牵连影响的跨部门工作n（（3 3）影响目标指标的事务）影响目标指标的事务 n（（4 4）上级特别强调的事务；）上级特别强调的事务；n（（5 5）员工非常关注的方面等等）员工非常关注的方面等等2 2、、抓住抓住日常管理要点日常管理要点------妥善安排一天的工作妥善安排一天的工作急迫急迫不急迫不急迫重要重要In紧急状况紧急状况–迫切的问题迫切的问题–限期完成的工作或会议限期完成的工作或会议IIn准备工作计划准备工作计划n预防措施预防措施n企业文化的建立与塑造企业文化的建立与塑造n人际关系的建立人际关系的建立n增强自己的能力增强自己的能力不重要不重要IIIn造成干扰的事、造成干扰的事、n需及时审批的报表、需及时审批的报表、报告报告n会议会议n许多迫在眉睫的的急事许多迫在眉睫的的急事n符合别人期望的事符合别人期望的事IVn忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事n广告函件广告函件n浪费时间浪费时间的活动的活动n逃避性活动逃避性活动 3。

四象限工作性质分析四象限工作性质分析 到工作现场去，在工作现场来回巡视到工作现场去，在工作现场来回巡视以便及时发现问题、解决问题的管理方以便及时发现问题、解决问题的管理方式 工厂的现场管理一定是走动管理工厂的现场管理一定是走动管理 4、走动管理、走动管理案案例例：：惠惠而而浦浦公公司司的的生生产产现现场场对对“走走动动管管 理理”是如何要求？是如何要求？  　　 现时、现地（场）、现物现时、现地（场）、现物( (象象) )当事情发生时当事情发生时, ,立即立即( (现时现时) )去现场去现场, ,看看现象5 5、、“三现主义三现主义”6、现场管理的金科玉律、现场管理的金科玉律 1）当问题（异常）发生时，要先）当问题（异常）发生时，要先 去现场去现场 2）检查现物（有关的物件）检查现物（有关的物件） 3）当场采取暂行处置措施当场采取暂行处置措施。

4）发掘真正原因并将之排除发掘真正原因并将之排除 5）标准化以防止再发生标准化以防止再发生8D problem solving process7、管理的标准化、管理的标准化 1、操作程序、工艺、工序一经稳定，即以书面、操作程序、工艺、工序一经稳定，即以书面形式实行标准化，现场严格按标准作业进行形式实行标准化，现场严格按标准作业进行2、遇到有问题或不正常现象发生时，管理人员、遇到有问题或不正常现象发生时，管理人员首先首先须加以调查，确定原因；如因标准所至，首先首先须加以调查，确定原因；如因标准所至，或已找到更好的方法，则必须修正现行标准，实或已找到更好的方法，则必须修正现行标准，实行新标准操作，防止问题再发生行新标准操作，防止问题再发生3、标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，、标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准而且也可作为日常改善的基准8、实施标准化管理之过程、实施标准化管理之过程 1建立建立方法方法标准标准2建立建立时间时间标准标准3建立建立其他各种其他各种标准标准4科学管理科学管理成功实施成功实施九、生产过程控制管理思考题：思考题： 执行生产计划时有什么技巧？碰到执行生产计划时有什么技巧？碰到什么困惑？如何来解决？什么困惑？如何来解决？n1 1 班组之间、部门之间的配合班组之间、部门之间的配合 需要那些部门的配合？需要那些部门的配合？ n2 2 消除问题与隐患消除问题与隐患 如何发现与消除？如何发现与消除？ 2 2、问题讨论、问题讨论 生产前要做好那些准备工作？生产前要做好那些准备工作？ 3 3、合理安排作业人员、合理安排作业人员 结合实际谈谈你在人员安排上存在结合实际谈谈你在人员安排上存在那些困惑，以及有那些经验可以同大家那些困惑，以及有那些经验可以同大家分享？分享？n案例分析：案例分析：美的公司美的公司2002年的销售额是年的销售额是130亿亿人民币，而利润只有人民币，而利润只有3.6亿，试问如果生产中多亿，试问如果生产中多损耗损耗1%-2%的物料，还会有多少利润吗？的物料，还会有多少利润吗？4 4。

生产过程物料的损耗控制生产过程物料的损耗控制 确保来料品质好确保来料品质好 人员操作熟悉人员操作熟悉 工艺与工序改善工艺与工序改善 加强监督管理加强监督管理物料损耗控制四方法：物料损耗控制四方法：物料损耗控制流程LomonhenLomonhen 工位平衡是指流水线上的各工位要作业量相当，工位平衡是指流水线上的各工位要作业量相当，完成工序所花费的时间要基本相同，保持高的作业效完成工序所花费的时间要基本相同，保持高的作业效率和资源利用率，维持生产秩序顺畅平衡度）率和资源利用率，维持生产秩序顺畅平衡度）5 5、确保工位平衡与流水线畅通、确保工位平衡与流水线畅通■■生产线不会堆机生产线不会堆机■■不会有人忙死，有人空闲；不会有人忙死，有人空闲；■■不会导致漏作业；不会导致漏作业；■■流水线顺畅，提高品质与效流水线顺畅，提高品质与效 率工位平衡四大作用工位平衡四大作用：：点效率与系统效率点效率与系统效率工位平衡管理工位平衡管理8大要素大要素n标准工时的作用标准工时的作用n工作时间管理工作时间管理n消除堆机，确保顺畅消除堆机，确保顺畅n生产线速度的控制生产线速度的控制n人员动态管理人员动态管理n临时工的管理临时工的管理n注重管理新手注重管理新手n有效管理生产资格人员有效管理生产资格人员n流程图流程图n配置图配置图n过程控制计划（过程控制计划（QCQC工程图）工程图）n作业指导书作业指导书n图纸图纸nSPCSPC管理图表管理图表n各种报表各种报表6 6、生产过程管制七工具、生产过程管制七工具n配置图配置图 生产线配置管理图是对生产线关于人、机、料、法、环等“4M1E”五大要素管理方式的概括。

制定生产线配置管理图制定生产线配置管理图■■便于生产基层管理者方便的组织和管理　便于生产基层管理者方便的组织和管理　生产线；生产线；■■便于转换便于转换MODELMODEL时快速地识别生产线状态；时快速地识别生产线状态；■■有利于积累经验；有利于积累经验；■■有利于报告工作和应对审查有利于报告工作和应对审查生产线配置管理表的作用如下：生产线配置管理表的作用如下：7、生产过程异常情况的出现、反馈与处理、生产过程异常情况的出现、反馈与处理（一）：生产过程中会出现如下异常情况：（一）：生产过程中会出现如下异常情况：■插单、加插单、加/减单或交期提前减单或交期提前■生产进度慢，未能按生产计划进行生产进度慢，未能按生产计划进行■机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产■生产物料出现短缺，供应不上生产物料出现短缺，供应不上■品质出现异常品质出现异常■技术上出现问题技术上出现问题■人员不足或操作不熟练人员不足或操作不熟练■人员配合出现问题人员配合出现问题■  生产过程异常情况的出现、反馈与处理生产过程异常情况的出现、反馈与处理（（1）建立生产异常反馈系统）。

建立生产异常反馈系统（三）生产异常处理方式：（三）生产异常处理方式：A明确反应的时机明确反应的时机B反应采用的形式反应采用的形式C向谁反应向谁反应D反馈后相关部门该如何反馈后相关部门该如何          处理处理生产过程异常情况的出现、反馈与处理生产过程异常情况的出现、反馈与处理（（2）生产异常处理方式：）生产异常处理方式：■设计异常表单以利管理设计异常表单以利管理■进行异常原因分析追查：进行异常原因分析追查：      针对要项提出对策，彻底进行重点改善针对要项提出对策，彻底进行重点改善■■召开异常管理会议召开异常管理会议 检讨异常现象，并通过部门协商、配合以检讨异常现象，并通过部门协商、配合以 取得较为圆满的处理对策取得较为圆满的处理对策■■定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久 性对策事前控制方式事前控制方式利用前饋經驗實施控制利用前饋經驗實施控制, ,重點放在事前計划與決策重點放在事前計划與決策事中控制方式事中控制方式q利利用用反反饋饋經經驗驗實實施施控控制制, ,通通過過作作業業核核算算和和現現場場觀觀測測獲獲取取資資訊訊, ,及及時時把把生生產產情情況況進進行行比比較較分分析析, ,做做出出糾糾正正偏偏差差的的控控制制措措施施, ,不不斷斷消消除除由由干干擾擾產產生生的的不不良良后后果果, ,確確保保計計划划目目標標的的實現實現q事中控制活動是經常性的事中控制活動是經常性的, ,每時每刻都在進行之中每時每刻都在進行之中事后控制方式事后控制方式利用前饋經驗實施控制利用前饋經驗實施控制, ,控制的重點是今后的生產活動控制的重點是今后的生產活動8 8、、生產、、生產、、生產、、生產过程事前、事中、事后过程事前、事中、事后过程事前、事中、事后过程事前、事中、事后控制控制控制控制 紧急生产任务有那些特点？紧急生产任务有那些特点？ 紧急生紧急生产任务的应对措施产任务的应对措施思考题：思考题：9 9、紧急生产任务安排与执行、紧急生产任务安排与执行 紧急生产任务应在得力管理者的直接跟踪下实施，紧急生产任务应在得力管理者的直接跟踪下实施，是否会构成影响那就要看生产管理者的处理方式和能是否会构成影响那就要看生产管理者的处理方式和能力了。

力了紧急生产任务应对措施紧急生产任务应对措施一般用以下方法安排生产:n采用加班、加点、轮班时间完成；采用加班、加点、轮班时间完成；n用别的产品改装用别的产品改装n筹备专门的生产精英快速完成；筹备专门的生产精英快速完成；n修订生产计划，优先安排生产；修订生产计划，优先安排生产；n外发完成外发完成(1)  检讨避免组织不协调造成的紧急订单检讨避免组织不协调造成的紧急订单 (2)  确立确立“期间内生产计划不变更期间内生产计划不变更”之插单原之插单原则3)  预留预留3％～％～5％的产能以应付急需％的产能以应付急需4)  利用半成品、成品修改利用半成品、成品修改 (5）采用分批交货方式采用分批交货方式 1010、紧急订单防范处理与应对、紧急订单防范处理与应对1111生產進度落后生產進度落后生產進度落后生產進度落后的六条的六条的六条的六条改善措施改善措施改善措施改善措施增加人力或設備增加人力或設備延長工作時間延長工作時間改進制造流程改進制造流程外發加工、協調出貨計划外發加工、協調出貨計划及时、针对性解决问题及时、针对性解决问题減少緊急加單減少緊急加單12现场效率改善现场效率改善现场效率改善现场效率改善现场效率改善现场效率改善------是通过现场作业改善来实现的是通过现场作业改善来实现的是通过现场作业改善来实现的是通过现场作业改善来实现的何为改善？何为改善？ 主要的改善观念主要的改善观念 ■■持续改善、采用持续改善、采用PDCA循环循环 ■■改善注重过程。

改善注重过程 ■■全面质量管理全面质量管理(TQM) ■■全员生产保全（全员生产保全（TPM） ■■提案建议制度提案建议制度 ■■小集团活动（小集团活动（QCC）） ■■向效率要利润向效率要利润 ■■用数据说话用数据说话 ■■下一流程就是顾客下一流程就是顾客 n高层管理高层管理 n中阶管理中阶管理n督导管理督导管理n作业人员作业人员 “改善改善”，是由于持续不断的努力，所产，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成创新 改善 维持 持续改善持续改善 改善注意过程改善注意过程 “改善改善”是着重在是着重在“过程为导向过程为导向”的思考模式上的思考模式上,这是因为要改进这是因为要改进 “结结果果”，必须先改进，必须先改进“过程过程”。

现场作业改善四大方法现场作业改善四大方法生产流程改造生产流程改造工艺、工序改善工艺、工序改善相关部门的紧密配合相关部门的紧密配合引导、培训、鞭策、督促引导、培训、鞭策、督促十十. 管理人员自我革新能力培养管理人员自我革新能力培养１１１１. . . . 经常保持八条危机意识经常保持八条危机意识经常保持八条危机意识经常保持八条危机意识 3. 3. 3. 3. 工作方面的五项自我评鉴工作方面的五项自我评鉴工作方面的五项自我评鉴工作方面的五项自我评鉴 4. 4. 4. 4. 管理人员管理人员管理人员管理人员拥有的五种勇气拥有的五种勇气拥有的五种勇气拥有的五种勇气 5. 5. 5. 5. 管理人员管理人员管理人员管理人员应具备的五种习惯应具备的五种习惯应具备的五种习惯应具备的五种习惯 6. 6. 6. 6. 管理人员自我成长与规划管理人员自我成长与规划管理人员自我成长与规划管理人员自我成长与规划 7. 7. 7. 7. 管理人员的金玉良言管理人员的金玉良言管理人员的金玉良言管理人员的金玉良言一、在工作方面做到自我评鉴一、在工作方面做到自我评鉴1 1、、挑战挑战工作方面的五项自我评鉴工作方面的五项自我评鉴随时抱有与新工作、复杂工作挑战的欲望。

随时抱有与新工作、复杂工作挑战的欲望2 2、、回应回应3 3、、意见的提出意见的提出4 4、、沟通沟通5 5、、激励激励能够确切地把握上司的指示，并提出相关的回应能够确切地把握上司的指示，并提出相关的回应要勇于向上司提出建设性的意见要勇于向上司提出建设性的意见与同事相处融洽，能做到上下级、平级之间的双向沟通与同事相处融洽，能做到上下级、平级之间的双向沟通能够发挥你的管理才能，激发属下或同事的工作士气能够发挥你的管理才能，激发属下或同事的工作士气二：主管须拥有的五种勇气二：主管须拥有的五种勇气改变自我的勇气改变自我的勇气马上踏出改变第一步的勇气马上踏出改变第一步的勇气再来一次的勇气再来一次的勇气向他人学习的勇气向他人学习的勇气追问到底的勇气追问到底的勇气三、经常保持八条危机意识四、主管应具备的五种习惯（（1 1）日事日毕，日清日高）日事日毕，日清日高（（2 2）自愿承担艰巨的任务）自愿承担艰巨的任务（（3 3）始终表现你对公司及产品的兴趣和爱好）始终表现你对公司及产品的兴趣和爱好（（4 4）向公司领导提出部门或公司管理的问题及建议）向公司领导提出部门或公司管理的问题及建议（（5 5）严以律已，宽以待人，处事公正、公平。

严以律已，宽以待人，处事公正、公平5、自我提升与成长规划 故事：故事： 两个人在森林里，遇到了一只大老虎A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上 B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！” A说：“我只要跑得比你快就好了 　　少说抱怨的话少说抱怨的话 多说宽容的话多说宽容的话抱怨带来记恨抱怨带来记恨 宽容乃是智者宽容乃是智者少说讽刺的话少说讽刺的话 多说尊重的话多说尊重的话讽刺表示轻视讽刺表示轻视 尊重增加了解尊重增加了解少说拒绝的话少说拒绝的话 多说关怀的话多说关怀的话拒绝形成对立拒绝形成对立 关怀促进友谊关怀促进友谊少说命令的话少说命令的话 多说商量的话多说商量的话命令强迫接受命令强迫接受 商量彰显领导商量彰显领导少说批评的话少说批评的话 多说鼓励的话多说鼓励的话批评招来阻力批评招来阻力 鼓励产生助力鼓励产生助力6.   管理人员的金玉良言管理人员的金玉良言。