银行业的“海底捞”：安快银行.pdf

请务必阅读最后特别声明与免责条款 1 / 15 证券研究报告证券研究报告 | 宏观研究宏观研究 联讯宏观专题研究 银行业的“海底捞” ：安快银行 2018 年年 01 月月 03 日日 投资要点投资要点 分析师：李奇霖分析师：李奇霖 执业编号：S0300517030002 ：010-66235770 邮箱：liqilin@ 相关研究相关研究 《 不 一 样 的 中 央 经 济 工 作 会 议 》 2017-12-20 《从同业到零售：打造“新零售”银行》 2017-12-22 《100 万亿大资管行业路在何方？》 2017-12-26 《2018 年企业融资策略分析》 2017-12-29 《 【联讯策略-宏观半月谈】资金面将趋于 缓和， “临时准备金动用安排”有何不同 -2018 年第 1 期》2018-01-02  网点网点转型的零售银行转型的零售银行 互联网时代大多数银行都在顺应数字化趋势， 寻求提升通过电子银行服务客 户的能力，以迎合人们对互联网越来越深的依赖 然而，雷·戴维斯却反其道而行之，他断定银行支行仍具有重要作用，认为 银行业务是要依靠客户关系才能发展的， 那么， 到底哪里最能够让银行与现 有以及潜在顾客建立起各种关系？答案是——银行支行。

因此安快银行从没有关闭现有的各地支行， 也没有停止过开发新支行 但是， 雷·戴维斯带领下的安快银行坚持银行支行必须要有所进步从此，安快银 行开始了不断的尝试，这其中有 5 个具有阶段性意义的时间点： 1996 年第一代零售网点： “社区中心” 2003 年 “下一代”门店——专业化的百货店银行 2004 年， “连接志愿者网络”活动——在银行雇员和社区居民间建立情感的 纽带 2006 年新的以“邻里”概念为核心的“邻里商店”在波特兰开业；2010 年 在华盛顿州西雅图的国会山地区推出下一代 “邻里商店” ——糅合了百货店 模式和便利店模式 2013 年安快银行在旧金山推出了旗舰店——遵循功能分区理念、融入品牌 建设功能、打造“智慧型网点” 2008 年金融危机中，在一片哀鸿遍野中，安快银行却异军突起，在危机中 逆市上涨， 资产规模在 2009 年和 2010 年分别增长了 9.12%和 24.38%， 甚至 还连续兼并了 4 家社区银行  安快银行的发展理念安快银行的发展理念 善于向其他行业的领先者学习坚持价值定位而非价格取胜独特的授权文 化：允许员工凭直觉行事  安快银行的商业模式安快银行的商业模式 选址： 融入日常生活； 营销： 与众不同的广告和口碑制造的轰动效应； 产品： 以客户需求为导向；服务：全能雇员与质量回报计划；关系：融入当地。

 风险提示：风险提示：监管超预期监管超预期 宏观研究 请务必阅读最后特别声明与免责条款 2 / 15 目目 录录 一、网点转型的零售银行 3 （一）对抗互联网趋势的小型银行网点“转型”探索 . 3 （二）安快银行发展的五步战略 4 1、1996 年“第一代”零售网点开业——社区中心的“商店（store）银行” . 4 2、2003 年安快银行“下一代”门店——专业化的“百货店银行” 5 3、2004 年启动“连接志愿者网络”活动——在银行雇员和社区居民间建立情感的纽带 6 4、2006 年新的以“邻里”概念为核心的“邻里商店”在波特兰开业；2010 年在华盛顿州西雅图的国会山地 区推出下一代“邻里商店”——糅合了百货店模式和便利店模式 7 5、2013 年安快银行在旧金山推出了旗舰店——遵循功能分区理念、融入品牌建设功能、打造智慧型网点 8 二、安快银行的发展理念 10 （一）善于向其他行业的领先者学习 . 10 （二）坚持价值定位而非价格取胜 11 （三）独特的授权文化：允许员工凭直觉行事 11 三、安快银行的商业模式 .11 （一）选址——融入日常生活 .11 （二）营销——与众不同的广告和口碑制造的轰动效应 . 12 （三）产品——以客户需求为导向 . 12 （四）服务——全能雇员与质量回报计划 12 （五）关系——融入当地 . 13 图表目录图表目录 图表 1： 安快银行“产品搜索墙” 7 图表 2： 安快银行智慧型网点旗舰店 8 图表 3： 安快银行总资产（千美元）逐年递增 8 图表 4： 安快银行 2016 年门店数量 306 家 9 图表 5： 2016 年安快银行在俄勒冈州各郡的市场占有率. 10 图表 6： 2000-2009 年美国银行变动情况（家）. 10 宏观研究。

请务必阅读最后特别声明与免责条款 3 / 15 一、一、网点转型的零售银行网点转型的零售银行 （一）（一）对抗互联网趋势的小型银行网点对抗互联网趋势的小型银行网点“转型”“转型”探索探索 1953 年 11 月 14 日， 安快银行创立于俄勒冈州的坎宁维尔 位于威拉米特峡谷和加 利福尼亚州边界的中间地带的坎宁维尔是一座由开拓者建立的木材城镇，安快银行的创 立初衷便是为了方便坎宁维尔市民兑现支票以及为木材商人提供贷款，营业之初仅有 6 名雇员和一家分支机构，每一名雇员都要参与到小至清扫垃圾的工作，银行根据贷款者 的性格特征决定是否向其发放贷款并且握手以确认达成协议——安快银行创立之初是一 家名副其实的小型社区银行 在安快银行成立后的四十年中，它所奉行的睦邻原则和社区优先的做法导致了稳定 但是缓慢的增长， 到 1994 年， 安快银行仍然只是一家仅有 6 个分支机构， 40 余名员工， 资产约 1.5 亿美元的小型社区银行 幸运的是，安快银行在这时迎来了来自佐治亚州亚特兰大的独立银行家雷·戴维斯 作为新的执行总裁 戴维斯的到来正值传统银行业发生广泛而深刻的变革之际：随着互联网的兴起和 ATM 技术的发展，很多美国人都不再亲自来到银行网点办理业务，尤其是美国年轻人， 他们厌恶隔着冷冰冰玻璃的机械式服务以及大量的排队等待时间，他们在家里通过网上 银行、银行办理包括查询余额、转账汇款、甚至支票存款等的大多数业务，那些少 数不能在家里办理的业务，比如现金存取，则可以通过遍布超市、商场、社区的 ATM 机 来办理，看起来人们不再有过多的理由踏入银行网点，那种旧式的柜员在一边、贷款客 户经理的桌子摆在另一边的老式银行支行时代已经结束。

这个时期的大多数银行都在顺应数字化趋势，寻求提升通过电子银行服务客户的能 力，以迎合人们对互联网越来越深的依赖看起来对于实体网点的关注和对实体网点转 型的探索似乎已不再那么必要 然而，雷·戴维斯却反其道而行之，他断定银行支行仍具有重要作用他断定银行支行仍具有重要作用他认为银行 业务是要依靠客户关系才能发展的，那么，到底哪里最能够让银行与现有以及潜在顾客到底哪里最能够让银行与现有以及潜在顾客 建立起各种关系？答案是建立起各种关系？答案是————银行支银行支行 毕竟银行产品不同于其他零售产品，顾客很容易被其他同质产品的促销活动或者广 告所打动，大多数银行客户初次与某家银行打交道并与某位银行雇员逐渐建立稳定关系 后，对这家银行的认可和认定会比较稳定并容易延续下去，只有在实体网点，银行雇员 才能有机会通过与顾客的面对面交流建立起良好的人际关系，从而增加客户的粘性和忠 诚度、延长客户的生命线并提升单个客户的贡献价值，而不是通过电子银行这就凸显 了通过实体网点获客的重要性 因此安快银行从没有关闭现有的各地支行， 也没有停止过开发新支行 但是， 雷· 戴 维斯带领下的安快银行坚持银行支行必须要有所进步——它要变得更加重要。

从此，安快银行开始了不断的尝试，这其中有 5 个具有阶段性意义的时间点： 1996 年第一代零售网点： “社区中心” 年第一代零售网点： “社区中心” 2003 年年 “下一代”门店“下一代”门店————专业化的专业化的““百货店银行百货店银行”” 2004 年， “连接志愿者网络”活动年， “连接志愿者网络”活动————在银行雇员和社区居民间建立情感的纽带在银行雇员和社区居民间建立情感的纽带 宏观研究 请务必阅读最后特别声明与免责条款 4 / 15 2006 年新的以“邻里”概念为核心的“邻里商店”在波特兰开业；年新的以“邻里”概念为核心的“邻里商店”在波特兰开业；2010 年在华盛年在华盛 顿州西雅图的国会山地区推出下一代 “邻里商店”顿州西雅图的国会山地区推出下一代 “邻里商店” ————糅合了百货店模式和便利店模式糅合了百货店模式和便利店模式 2013 年安快银行在旧金山推出了旗舰店年安快银行在旧金山推出了旗舰店————遵循功能分区理念、 融入品牌建设功能、遵循功能分区理念、 融入品牌建设功能、 打造“智慧型网点”打造“智慧型网点” （二）（二）安快银行发展的五步战略安快银行发展的五步战略 1、、1996 年“第一代”零售网点开业年“第一代”零售网点开业————社区中心的“商店（社区中心的“商店（store）银行”）银行” 在初到安快银行的时候，雷·戴维斯一直在思考：怎样才可以与自己的竞争对手不 一样？显然， 相对于一些大型银行， 安快银行拥有的资源有限， 也缺乏他们的硬件设施， 妄图通过打价格战的方式来实现获客是行不通的，甚至有可能将其拖入死亡的旋涡。

然而小有小的好处：安快银行更灵活、更小巧、移动更快，它可以更迅速、更有创安快银行更灵活、更小巧、移动更快，它可以更迅速、更有创 新性地改变自己服务方式，在提供独特服务方面超过竞争对手新性地改变自己服务方式，在提供独特服务方面超过竞争对手因此安快银行重新定义 银行业务的首要任务就是重新定义银行的环境本身重新定义银行的环境本身 它的总体思路是想给人们一个进入银行门店做其他事情而不是传统的银行交易的理它的总体思路是想给人们一个进入银行门店做其他事情而不是传统的银行交易的理 由这么做的好处是显而易见的：通过使银行网点成为客户“自己的空间” ，一是能够促 使客户有更多理由走进网点，从而创造更多的销售金融产品的机会，甚至通过客户的口 口相传获取更多的增量客户；二是当银行网点成为社区居民日常活动的聚集地时，网点 的形象就从传统的单纯办理银行业务的金融机构转变成了社区的一分子，居民对网点的 信任和依赖将大大加深，从而客户黏性增加、生命线延长 关于如何让银行门店快速、彻底地变得重要，安快银行从星巴克的成功经验中获取 了灵感：很多人在自己家里就可以做出好喝的咖啡，看起来并没有必要花费更多的钱和 时间到咖啡店喝咖啡，但是为什么仍然有那么多人成群结队地去星巴克呢？ 雷·戴维斯认为人们喜爱星巴克，因为那里是一个好去处：那里的咖啡好喝，甚至 可以说是超级好喝；星巴克的员工非常注重同老主顾交朋友——老主顾一进门就知道他 们要喝什么；那里还有舒适的椅子供他们慵懒地消磨时间，有桌子供他们做一些事情， 还有免费的 Wi-Fi 可以连接到互联网；你也许会在那里看到邻居或朋友，也许会遇见新 的朋友。

换句话说，星巴克不仅仅只是一家提供咖啡和饮料的咖啡馆，更是一个供顾客星巴克不仅仅只是一家提供咖啡和饮料的咖啡馆，更是一个供顾客 与新老朋友一起消磨空闲时间的、能够让顾客产生归属感的“空间” 与新老朋友一起消磨空闲时间的、能够让顾客产生归属感的“空间” 因此，安快银行将自己的支行定位为其所在社区的中心安快银行将自己的支行定位为其所在社区的中心————一个公众娱乐和社交的一个公众娱乐和社交的 场所，人们休闲时的好去处场所，人们休闲时的好去处 1996 年，被内部称为“第一代”的银行零售网点在俄勒冈州西罗斯堡开业，展示了 一个以客户为中心的体验中心 相对于传统的银行支行， “第一代”网点看起来不太像是一个银行：传统支行的桌子 被挪走了， 取而代之的是走来走去与客户交流的银行雇员； 店内设有可免费上网的电脑， 一部可直接与首席执行官连线的客户，供人们读报。