执行-如何完成任务的学问.ppt.pptx

执行[Execution] --如何完成任务的学问 作者：拉姆·査兰 拉里·博西迪 查尔斯·伯克,《执行》——执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践，而只能通过实践来学会一种新的思考方式！,马克思,简介：伟大的政治家、哲学家、 经济学家、革命理论，家科学社会主义的奠基人，国际无产阶级的导师 经典名言：,实践是检验真理的唯一标准,课前分享,思考,问题一、“执行”为什么如此重要？ 问题二、什么是“执行”？ 问题三、究竟如何才能打造高绩效的执行体系？,执行[Execution]--如何完成任务的学问,第一讲 为什么需要执行,执行是 与 之间的桥梁 公司没有实现 的主要原因 公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的 不是简单的战术，而是一套通过 ， ， 的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际，人员与流程相结合，以实现预定目标的学问 公司战略，发展目标和领导者职能的核心部分 一门要求对企业现状，行业环境及员工心理有着综合理解的学问 将商业的三个主要流程—— ， 和 ，结合起来的一种途径 拉里.博西迪和拉姆.查兰于2002年在其《执行：如何完成 任务的学问》一书中所总结的成功法则,目标,结果,预定目标,差距,提出问题,分析问题,采取行动,人员,战略,运营计划,执行的定义,,要点一：执行是一门学问，他是战略 实施中不可或缺的关键环节,要点二：执行是企业领导者的主要工作,执行的三个要点,执行的理念,要点三：执行是企业文化中的核心元素,有意义的变革只能来自实际的执行工作！,执行是一门学问,,,,执行的三大核心：,执行是一门学问,只有将三个轮子紧密接结合起来，企业才能运转起来,执行的过程实质上就是开展这三个流程的过程！ 由于三个流程紧密结合在一起，所以，人员之间也不应该存在任何分隔。

1、战略的制定必须考虑到人员条件，和运营过程中可能会出现的实际情况 2、人员的挑选和选拔也应当根据战略和运营计划的需求进行 3、企业的运营必须与他的战略目标和人力条件相结合！,,,,,,,,,,,,,,,关于执行,错误的思想模式,综上：,正确的思想模式,领导者不应该屈尊去从事那些具体的工作！,领导者必须全身 心地投入到该公 司的日常运营当 中！,为什么需要执行,执行是企业领导者的主要工作！,,,,,首先，建立一个执行文化的结构提拔那些能够更快更有效完成工作的人，并给予他们更高的回报,其次，在实施每一个项目的过程中，他都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作确保员工们理解每一项工作的先后顺序，这就是要求他对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些尖锐而富有针对性的问题,最后，执行的领导者常常甚至不用告诉人们他们的工作是什么， 他只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务执行性的领导者会做的事情：,通过这种方式，他实际上是在教育员工，并将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考为什么需要执行-执行是企业领导者的主要工作,为什么需要执行,执行必须渗透到企业文化当中：,,,主要原因： 轻视执行的重要性，领导将执行落实的任务交给手下的经理们。

没有采取实际的措施来建立一种执行文化！,为什么会出现执行不力？为什么人们没有意识到执行的重要性？,总之，将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动是一个相当漫长的过程，必须考虑到各种因素，需要承担的风险以及预期的回报，你必须跟进每一个细节，选择那些能够切实负责的人，指派给他们具体的工作，并确保他们在开展工作时能够做到协调同步为什么需要执行,,第二讲：执行的三大基石,第二讲 执行的三大基石,,,,,,,,,基石三,,基石二,,基石一,知人善任,企业的文化变革框架,领导者的七项基本行为,第二讲：执行的三大基石,执行的三大基石,,,基本行为一:,基本行为七:,基本行为二:,基本行为六:,基本行为三:,基本行为五:,基本行为四:,1 全面深入了解企业和员工,7 了解你自己,2 实事求是,6 通过教练提高下属能力,3 设定明确目标并排出优先顺序,5 赏罚分明，重奖业绩优秀人员,4 持续跟进，直到达成目标,领导者的七条基本行为,领导者的七条基本行为,,,,基石一：领导者的七条基本行为,综上所述：“深入实际，亲自参与，真诚对话”是领导者全面深入了解企业和员工的三大法宝,领导者的七条基本行为,领导者的七条基本行为 之一：全面深入了解企业和员工,实事求是是执行文化的核心!始终把实事求是的态度放在首位必须做到 以下两点:,“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。

往往领导者一旦跳出“庐山”看 “庐山”，便能掌控全局，认识到自己企业目前的发展情况以及存在的不足！,注：坚持实事求是就意味着必须用一种客观的态度来看待自己的公司， 同时要放开眼界，不仅仅只看到企业内部首先，你自己必须坚持实事求是； 其次，要确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准,领导者的七条基本行为之二,领导者的七条基本行为 之二：实事求是,执行型的领导者们的讲话总是非常简单而直接 他们能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议 而且他们知道如何对自己的想法进行简化，从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识确立清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化领导者的七条基本行为,领导者的七条基本行为 之三：设定明确目标并排出优先顺序,跟进是执行的核心所在！如果没有持续跟进，清晰而简洁的目标并没有太大的意义人们花很多的时间进行讨论，但在会议结束后却根本没有做出任何决策，更没得出任何确定的结果，由于没有人愿意承担执行的任务，提议最终还是没能产生任何实际的结果领导者的七条基本行为,领导者的七条基本行为 之四：持续跟进，直至达成目标,想一下，你每年要参加多少没有结果的会议？,每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的！,领导者的七条基本行为,领导者的七条基本行为 之五：赏罚分明，重奖业绩优秀人员,,,首先：在进行指导的时候，首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的例子，告诉对方他们哪些表现是正确的，哪些是需要改进的,,,,教练,其次：指导者一定需要掌握提问艺术。

通过提出一些一针见血的问题，你可以迫使人们进行更为深入的思考和探索,领导者的七条基本行为,领导者的七条基本行为 之六：通过教练提高下属能力,授人以鱼，不如授之以渔------老子 解释：传授给人既有知识，不如传授给人学习知识的方法心理学家们认为：情感上的脆弱会可以使一个人失去采取必要行动甚至是做出判断的能力，而这些能力往往是管理者所必需的 情感上的脆弱会使领导者产生一种尽量避免冲突、延迟决策或者责任不明的心理，因为他们总是不希望不愉快的事情发生！,领导者的七条基本行为,领导者的七条基本行为 之七：了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格情感强度 的四个核 心特质,谦虚,真诚,领导者的七条基本行为,领导者的七条基本行为 之七：了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格情感的强度来自于自我觉察和自我控制，要做到量才适用，领导者必须具备一定的情感强度建立文化变革的框架,基石二：建立文化变革的框架,大多数企业文化变革失败的原因：没有成功的将文化与企业的实际业结合起来建立文化变革的框架,建立文化变革的框架,,行动导向文化！,“思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式！”,具体的实践 新的思维方式,,思考 新的实践方式,,建立文化变革的框架,建立文化变革的框架,建立文化变革的框架：建立行动导向文化,“文化”的含义：一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和!,,,,,,1、行为改变的基础：将员工的业绩与奖励挂钩，并使这种关系变得透明化,2、奖励的形式和数量应该是多种多样的，这也是建立执行文化的一个必要条件,3、奖励最终必须落到实处！,拉里：我会竭尽所能奖励那些工作优异的人，并最终通过这种方式在整个企业范围内建立一种执行文化！,建立文化变革的框架,建立文化变革的框架：将奖励与业绩直接联系起来,,1、奖励与业绩挂钩是执行文化的一个必要条件，但不是充分条件。

2、 任何希望建立执行文化的领导者都应该知道自己应该为员工确立一个明确的目标，然后观察该员工的目标实现成果 . 注：最终必定有一些员工浮游在上面（实现了自己的目标）而有些则沉下去（没能实现目标）但组织中的大部分员工都沉下去的时候，整个组织也面临沉没的危险！,建立文化变革的框架,建立文化变革的框架：将奖励与业绩直接联系起来,,建立文化变革的框架,建立文化变革的框架：良好的互动沟通机制,,,会议,演讲,备忘录或电子邮件的交换,成为互动沟通机制的条件：,建立文化变革的框架,建立文化变革的框架：良好的互动沟通机制,,,首先，他必须是在全组织范围内进行的，必须打破部门和工作流程、 等级以及组织内外的界限互动沟通机制必须形成新的信息流动和新的 工作关系！,其次，只有在持之以恒地实践社会软件的行为和信息的情况下，才能使领导 者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中，并最终形成整个组织的互动沟通机制！,,,良好的互动沟通机制,当今公司的组织都非常庞大而复杂，每一个部门都处于不断地变动之中，包括结构、思想、决策和人力等各方面的因素都要随着外部商业环境的变化而变化 互动沟通系统始终不变的，不仅非常稳定，它还提供了一种具有高度一致的框架，并以此规定公司员工的思考，行为和行动方式。

最终，这些思考，行为和行动方式自然而然的植入公司文化当中，成为公司文化的一部分建立文化变革的框架,建立文化变革的框架：良好的互动沟通机制,建立文化变革的框架,建立文化变革的框架：积极、坦诚和开放的对话,领导者对企业的业务参与程度越深，越能 做出更加明智的决策！,建立文化变革的框架,建立文化变革的框架：领导者以身作则，率先垂范,“一家公司的文化是由这家公司领导者的行为决定的，领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为，所以改变领导者的行为方式是改变企业行为方式的一个最有效手段，而衡量一个企业文化变革最有效的尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化”---迪克 布朗,基石三：知人善任,知人善任,,,5、并持续跟进，直至达成目标,4、能够通过他人完成任务,3、在棘手的问题上能够进行果断决策,2、能够激励他人,1、善于执行,企业究竟需要什么样的人才 ？,知人善任,基石三：知人善任,,,,1、有些领导会竭尽全力地扼杀那些比自己强的人，封杀他们的创造性2、还有些领导遵从的是微观管理的哲字，他们总是不相信别人的能力，很难相信别人能够在没有自己指导的情况下完成工作 注：事无巨细，这种领导总是要亲自做出决策，所以他们就没有足够的时间把精力集中在更为重要的事情上面。

知人善任:能够通过他人完成任务！,知人善任,指挥别人完成任务是领导者必备的基本技能之一3、还有一些领导则会完全把任务交给下属，他们遵从放任自流的哲学，敢于让下属享有充分的自主 注：他们所做的只是对当前的形势进行一番分析（有时这种分析甚至抽象到了肤浅的地步，）然后把寻找解决方案的任务完全交给下属这种人并没有为自己的工作设定阶段性目标，更不会对某项任务的执行情况进行追踪小结： 如果你的企业拥有一批行为适当的领导者、一个崇尚执行的企业文化，以及一个能够保证知人善任的系统，那么它就为你有效管理这三个流程准备了充分的前提第三讲主要讲述三个流程！ 三个流程是指：人员选育流程、战略制定流程、运营实施流程,知人善任,第三讲：执行的三个核心流程,第三讲 执行的三个核心流程,流程一：人员选育流程 流程二：战略制定流程 流程三。