有效沟通培训课程案例讲解.ppt

1 第一章第一章 为什么沟而不通为什么沟而不通2 引子引子l中层经理每天要花费50%以上的时间去沟通，可是，中层经理工作中50%以上的障碍是无效沟通或不良沟通引起的那么，沟而不通的原因在哪里呢？l沟而不通的原因都隐藏在一个个小小的细节当中3 沟通不畅的沟通不畅的16种原因种原因4原因一：沟通前没有准备足够的资料和信息原因一：沟通前没有准备足够的资料和信息沟通上一个信息交流的过程围绕某一个题目沟通时，如果双方所掌握的信息不足或极不对称，将大大降低沟通效果例：市场部史经理：“刚才我说的这些仅仅是一些不成熟的想法，许多方面还要等你们销售部这个月的报表出来以后才能落实……”（还没有看到销售部报表就进行沟通，效果不好，过几天还要沟通）销售部肖经理：“你这些想法都还不错，你们刚完成的市场调研报告和一季度的市场推广计划书我还没有看到，只能谈谈我个人的一些建议也许这些建议已经在市场推广计划中包括了，再提是浪费时间5原因二：不必要的细节，无关的信息原因二：不必要的细节，无关的信息不相关或是不重要的信息，往往会降低信息的重要性分散对方的注意力，造成沟通中没有恰当的重点中层经理下属的理解“近期我们部门的工作是：对外联络、开发产品、编辑资料、翻译……都很重要。

实际想表达的是：开发产品是最重要的工作这4项工作都有是我们的不容忽视的重要工作6原因三：打岔原因三：打岔突然打岔，打断对方的思路，或是使对方不能够充分地表露自己的观点，以至于不能够了解对方的真实想法，不能以最有效的方式回应对方下 属中层经理“这项工作我能够完成，就是……”想接着说：就是能不能把时间稍微延长些）“那好，我们就按现在的安排开始吧”7原因四：无意义的闲聊，使对方对沟通产生原因四：无意义的闲聊，使对方对沟通产生不重要的印象不重要的印象例：中层经理：“小李，最近你工作可是不太努力呀，是不是总看球啊？足球有什么可看的水平太差，黑哨满天飞……”8 原因五：沟通的时机选择不对原因五：沟通的时机选择不对不恰当的时机，将大大影响沟通的效果销售经理上 司“销售计划已经做好了，我能不能和您谈一谈？”“……我马上有一个会要参加，你简单说一下吧9 原因六：难懂的专业术语原因六：难懂的专业术语沟通前不了解沟通对象的实际水平，或者自认为了解对方的情况，而使用对方不了解或听不懂的术语例：中层经理对下属说：“小李，你去查查ASD的BI0性能指标小李对经理所提及的专业术语感到很茫然。

10 原因七：沟通渠道的混淆原因七：沟通渠道的混淆应当用正式沟通的事情，却采用了非正式沟通方式进行；或者应当采用非正式沟通的事情却错误地以正式沟通形式进行例：公司每年2月宣布优秀员工升职名单，人事部门通常在1月确定初步人选人事部职员A与销售部职员B闲聊时，在后者的一再追问并承诺不外传的前提下，被迫透露了升职人选的一些内幕，不久，公司内有关升职的传闻沸沸扬扬职员们纷纷向部门经理抱怨，部门经理纷纷向人事部经理询问，公司正常的工作气氛受到很大影响本例采取正式沟通的事情被正式沟通渠道所代替，造成了不良后果 例：财务部柴经理近来情绪不佳，因为家庭夫妻关系紧张在一次公司部门经理会议上，总经理以关切的口吻希望各业务部门经理对柴经理要多加体谅，因为“老柴最近遇到了一点小麻烦”但柴经理对总经理的关切毫不领情，认为暴露了个人隐私本应采取非正式沟通的事情采用在了在会议上的正式渠道，结果自然是适得其反11 原因八：缺乏信任原因八：缺乏信任l沟通时，双方缺乏起码的信任，从而阻碍任何沟通的进行 例：人力资源部的任经理一下以来就对软件开发部阮经理的人员管理能力感到怀疑，所以，每当阮经理提出用人要求，任经理都要想“肯定又是管理不善，把人给挤走了又来要人了。

任经理从心中不愿和阮经理配合，两人沟通起来不顺畅12 原因九：没有时间原因九：没有时间l经常会由于各种原因而“没有时间”沟通 例：–软件开发部的阮经理要和部门内8位下属每人都沟通一次就需要：80分钟–软件开发部的阮经理与外部门沟通一次需要：30分钟–软件开发部的阮经理与上司沟通一次需要：60分钟–软件开发部的阮经理与客户沟通一次需要：60分钟–软件开发部的阮经理需要参与本部门产品开发：240分钟–软件开发部的阮经理自己写报告、计划：120分钟–软件开发部的阮经理处理其他事务：60分钟软件开发部的阮经理一天中工作远远超过了8小时，因此，平均同每位下属沟通时间要低于10分钟，而在这不到10分钟的时间要解决下属包括技术、心理、生活等各种问题13 原因十：职责不清原因十：职责不清有些不良沟通是职责不清，职能划分混乱所带来的 例：业务经理：“我们要购买专业设备，却要通过他们行政部的人来买，他们根本就不知道设备的价格，性能和供应商，和他们扯不清，应该我们去买 行政部经理：“公司规定办公设备都要我们来购买，业务部想越俎代庖可不行 公司里经常为一些特殊物品的采购而发生争执，应当行政管呢，还是业务部门自己负责？彼此之间因为职责不清而扯皮。

14 原因十一：拒绝倾听原因十一：拒绝倾听l一般都习惯于表达自己的观点，而很少用心去听别人的 例：销售部经理：“我之所以认为华南地区的广告投放有问题，是因为我们的人员反映…”市场部经理：“这，我都知道，但是……”15 原因十二：距离原因十二：距离l公司的高层管理有独自的办公室，高高在上一般来说，同高层的沟通需要通过预约，沟通起来距离过远；而公司中层一般来说，和下属一起办公，朝夕相处，沟通起来距离又过近，下属想什么时候找，就能什么时候找到距离过远，沟通起来不顺畅；距离过近，也会造成一些麻烦例如不分场合，随意沟通等等16 原因十三：情绪化原因十三：情绪化l在高兴的时候沟通和在不高兴的时候沟通，效果会有很大差别另外，对其他人的指责和抱怨也会影响到沟通的效果 例：财务部小李家里有事想早点下班，可是，销售部报来的报表中有一些统计上的错误，小李越看越烦，要在平时也就帮他们改了算了，然后再告诉他们要注意，可是今天，小李却忍不住拿起，找到销售部：“你们销售部这些人也太…….”,显然这些指责的、情绪化的表达对于沟通来讲是有害的17 原因十四：不反馈原因十四：不反馈 例：销售部经理让下属小王与某个大客户洽谈下一步合作问题，过了好几天，肖经理想起了这件事，不知道有没有结果，就问小王：“那件事回来你怎么不和我说一下？”l肖经理这种带有批评口吻的说法就是因为小王缺乏反馈所引起的。

18 原因十五：过度沟通原因十五：过度沟通l有很多的中层经理在公司中，同与自己关系好的人、自己脾气相投的人，沟通频繁，无话不谈，导致过度沟通，自己不该说的说了，不该听的听了，结果影响了工作另外，有些中层经理生怕一些承担重大任务的下属或者一些新手工作中出差错，天天盯在他们身边，喋喋不休19 原因十六：表达不准确原因十六：表达不准确l语义含混，想说的没说清楚，导致对方理解上歧义 例：下属：“他们部门说这件事要赶紧给他们办一下，不过又说，万一我们特别忙的话，可心再缓几天 中层经理：“他们到底是什么意见呢？”20 沟通的沟通的3个环节个环节l沟而不通的障碍是很多很多的但是，不外乎是由以下三个环节中的阻碍造成的21 环节环节I：表达：表达l沟通是信息交流的过程，而表达就是发送信息的过程许多沟通的障碍是在表达（发送信息）时就出现了l表达（发送信息）时的障碍：——准备不足——无关的信息——时机不对——沟通渠道（对象）错误——难懂的专业术语——没有时间——表达不准确——身体语言混乱七八糟22 环节环节II：倾听：倾听l倾听，是接收信息的过程，要准确无误地接收别人表达出来的信息，也同样是一件不容易的事情。

l倾听（接收信息）时的障碍：——环境干扰——情绪化——不习惯倾听——没有时间——缺乏信任——打岔——自以为是23 环节环节III：反馈：反馈l反馈，是沟通的第三个环节没有反馈的沟通是不完整的沟通，也是不良的沟通在工作中，许多沟通障碍，实际是由于沟通缺乏反馈所引起的反馈是中层经理最容易忽视的沟通环节l反馈时的障碍：——不反馈——以反驳代替反馈——消极反馈——无效反馈24 总结l我们与上司沟通、下属沟通、与同事沟通、与客户沟通、与供应商沟通等等，无论沟通对象是谁，都存在着沟通的三个环节沟通的各种障碍无一例外地在这三个环节当中l通过对这三个环节的了解，将有助于我们掌握有效沟通的技巧和方法25第二章 有效沟通的环节Ⅰ ——表达26引子没有表达就没有沟通，可以说，表达式是沟通的第一步——向其他的人阐述你的主张，思想我们每天都有在以各种不同的方式向其他人进行着表达，传递我们的信息27向谁表达——听众分析听众分析是表达式中最经常被忽视的当你已经认清你想要表达什么，为什么要表达给别人，以及如何进行表达的时候，你可能会想当然的认为你表达的建议对于其他人来说是绝对重要的，别人理解你的建议应当不成问题。

然而，实际工作中并非如此我的听众究竟是谁我与听众之间的关系怎样？听众目前的态度是怎样的？我的建议同听众自身的利益之间的关系是什么样的？28听众是谁听众是你想要与之沟通 的对象：可能是购买你产品的顾客，可能是需要听取汇报的上司，可能是需要你进行指导的下属，可能是组织中同你部门发生联系的其他部门人员，可能是单个听众，也可能几个或一群听从，总之，需要你去进行沟通的对象多种多样，你必须了解各自不同的特点，有针对性的进行沟通上司我的客户下属供应商其他部门的经理其他部门的职员29常见的误区误区一：听众错位误区二：沟通渠道错位误区三：不讲沟通场合误区四：公司内部沟通与外部沟通 的混淆30误区一：听众错位应该与上司沟通 的，却与同级或下属进行沟通例：人力资源部的任经理对上面交办下来的工作感到非常为难；刚刚经过层层筛选招进来的网络部门的员工，却因为公司经营政策调整要被辞退走人，他感受到很不好受吃午饭时，他和系统集成部的习经理谈起了此事：“公司太不负责了这让我怎么和新员工交代？”这种问题应当与上司沟通，可以直接解决的方案，因为沟通 对象的错误，将会产生始料不及的后果31误区一：听众错位(续)应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通例：销售部的肖经理对新近人力资源部招来的一批销售代表感到很不满意，在一次同老总的谈话中谈到了此事：“不知道现在人力资源部的人都在忙什么，最近给我们招来的人根本就不合适。

老总把这件事记在了心上，在一次部门经理会议上点名批评了人力资源部任经理感受到非常气愤，认为你的销售部觉得招的人不合适可以给我说嘛，到老总那里告什么状从此，和销售部有了芥蒂应与同级沟通，而错误地与上司或其他人进行了沟通，常常会把事情搞复杂，或是造成当事部门、人之间关系紧张32误区一：听众错位（续）应当与下属沟通的，却与上司或其他人进行了沟通例：销售部经理发现最近部门的小王可成了问题于是中午休息时，他对部门的另一位下属小张抱怨道：“最近这个小一王右成了问题了，是不是这样啊？”很快，小张把这件事传给了小王，其他同事也知道了，弄得大家都挺别扭33误区二：沟通渠道错位沟通的渠道有正式和非正式之分正式沟通渠道包括：按照指挥链的沟通和当事人的沟通会议沟通非正式沟通渠道指私下以及除正式沟通之外的其他沟通途径在实际工作中，我们常常因为把沟通渠道相混淆，结果把事情搞糟34误区二：沟通渠道错位（续）应当会议沟通的选择一对一进行沟通例：公司近期要改变报销办法，这是一件涉及全公司的事情但是，老总却认为有必要同每一位部门经理谈谈此事，于是一个人一个人的谈，以每个人40分钟计算，8位经理共花老总320分钟的时间。

效率太低了！对于这样一件关系到各部门的事情还是应以会议的形式来处理，而采用一对一的沟通方式反而使事情复杂，成员之间相互猜疑另外，作为中层经理人员工作繁忙，总是面对各种突发事件，很难单独与下属进行正式沟通，所以更应当注意运用会议这种正式沟通渠道35误区二：沟通渠道错位（续）逐级报告与越级申告的混淆例：营销副总午休时高兴地拍拍销售部肖经理的肩膀，“你们最近的工作做得很不错，上次小马（肖经理的地区经理）对我说起他的销售业绩比上一季度提高了一倍肖经理感有些摸不着头脑暗想：小马怎么没有向我汇报此事？他心中对小马有点不满不仅是下属还是中层经理个人，汇报工作应当逐级汇报，而如果有什么申诉的可以越级进行36误区三：不讲沟通场合我们常说“表扬于众，批评于后”，就是选择合适沟通场所，如果当众批评下属，那么下属就会感到下不了台，只能起到消极，而不是促进下属的作用应当一对一进行沟通的选择了会议沟通例：由于职位说明书写不当，造成人力资源部招聘来的销售代表不符合销售部的要求就此事，销售部可以直接与人力资源部进行沟通，商议解决的办法但是，销售部经理却将此事拿到了部门经理会上，结果是，其他的经理只能看着这两位部门经理你来我往的对话，耽误了会议的其他 议程。

37误区四：公司内部沟通 与外部沟通的混淆应当是公司内部的沟通 却变成了外部沟通例：客户向销售部经理提出了延期付款的要求，正巧销售部经理对财务部的一些规定和做法早就不满，于是就着这个话题把公司财务部狠狠骂了一顿，“别提了，公司现在乱得很，财务更是不得了…..”公司形象在客户心中大大降低这种有关公司内部管理等问题是内部解决，提出建议，而不能当着外人——客户、供应商、媒体自揭疮疤38你与听众之间的关系l由于在企业中地位的不同，有管理者和被管理者之分，掌握的信息不同，决策权力不同，就会出现针对不同对象如何进行表达的问题——不同对象应当采取不同的表达方式l当你向听众表达观点的时候，你必须使表达与你们之间的关系相适合39第一种：你向下属表达l当你完全握有权威和信息时，听众就完全处在了一种被动接受你的观点的地位，这时你可以用“告诉”的方式：你就照着我说的去做吧听众没有能力提出与你意见相左的看法来这是一种从上到下单向式的方式，可以节省互相交流的时间，要求你的下属完成一项常规性工作时可以采用 例：“小张，请把这份资料整理出来，按照这些地址发送出去40第二种：你向上司或客户表达l当你掌握一定信息，但你的听众却握有最终决策的权利时，你扮演的角色是一种利用你掌握的信息去说服听众，引导他们朝有利于你的目标的方向思考，并最终同意你的建议，实际上是你在向听众推销你的想法，你想让你的听众按你的要求做些什么，也就是说，你需要一些听众的参与。

l这种情况下，你需要作好充分的准备，特别是对于所“推销”的观点，从不同角度、不同层次向听众展示他的特点和优势，同时，你可能还要学习使用现代营销的方式，为听众着想，稍有不慎，可能前功尽弃，所以，需要耗费大量的时间和精力在你想要向上司提建议，说服顾客购买你的产品时，你可以考虑这种方式 例：中层经理：“王总，这是根据前六个月情况作出的下半年销售预测，以及物料、人员和成本的估算，请您看一下 王总：“好，放在这儿吧 中层经理：“王总，根据我的估算，我们下半年可以在提高销售的同时，大幅度降低成本开支 王总拿起了报告41第三种：你向同事表达l当你期望同其他人对某一行动达成共识时这种情况下，你与听众双方可能都拥有相类似的信息和权威，你有一个新的想法，你试图使你的听众能够同意你的意见，但你没有足够的力量让听众立即同意你的建议，这时可采用“咨询”的方式，首先征求听众的建议，然后逐渐提出你的建议，经过一定的引导和劝说，双方达成共识l这是一种双向式的、需要平等态度进行沟通的过程，你需要同你的听众交换意见，并控制双方相互作用的过程在你劝说你的同事支持你的建议等情况下可以考虑这种类型的沟通方式。

例：“我们最近销售额一直停滞不前，请大家想想我们有什么办法可以改变这一状况？”42第四种：你向混合听众表达l当你发现有许多和意见相同的人的时候，就可以省去说服，告诉的时间和步骤，而多谈大家共同认可的观点，强调大家共同的利益和要求，寻求更多的共鸣，即使用联合的方式，进行彼此之间的对话你是在合作，代表部门就共同利益进行沟通 例：“大家都有目共睹，公司最近管理上非常混乱，我们必须找到可行的解决方案43听众的态度l你同听众进行沟通，还要关注听众目前的态度如何l听众的态度可能有三种：l——支持的l——中立的l——敌意的44为什么有些人支持你l持支持态度的听众需要被激发并被告知行动计划，让他们知道他们的重要性及他们能帮助你做些什么，尽你所能使他们的工作轻松并且有回报l一些人之所以支持你，只因为他们是你的朋友，与你想法的是与非没有关系，不要让这种支持诱使你对其他听众的态度产生错误的感觉，认为你的想法已经得到了很多人的认同 例：在部门经理会议上，销售部肖经理提出：“要简化费用报销制度，即部门不签字，也能报销，公司现有的费用报销制度需要经过当事人—部门经理—财务经理—主管副总4道手续，而销售部经理由于业务需要，一出差就可能1个月、2个月不在公司，销售部门的员工想要报销只能等到经理回来，既有麻烦又影响工作。

研发部严经理立刻表示支持45为什么有些人支持你（续）l实际上研发部很少出差，根本不存在销售部那种问题严经理之所以支持这个提议就是因为他与肖经理私交很好，要为肖经理说说话l——其他人支持你，可能出于他们自身的权益，而与你的动机毫不相干 例：“系统集成事业部的史经理也对肖经理的提议表示支持，系统集成部为客户设计系统集成几个月不在公司是常有的事 史经理表示支持是为了他们部门自身的利益46为什么有些人中立l持中立态度的听众容易受理性说服方法的影响，使他们参与到事件中来共同分析、讨论l需要考虑的是：如果听众对所要讨论的问题已经知道了很多，那么你长篇大论的铺陈就会使听众变得兴趣索然可能把一个中立者变成敌对者，或积极的支持者变成中立者所以，在进行沟通之前，中层经理都应当问自己一些问题：l--我应概括哪些听众熟悉的信息为自己论证？l--听众要想理解和判断我的建议，还需要哪些补充信息？l--我能不能用听众可以理解的语言来表达？47为什么有些人反对你l持敌意态度的听众可能永远不会支持你，但通过表明你理解他们的观点，并解释为什么你仍相信你的计划，有可能使他们变为中立l有时候，听众中的关键成员可能会根据你的建议提出相反意见，或者可能直接对你的建议予以否决。

不管在何种情况下，最好坦白说出自己的想法，虽然你也承认反对者的担忧和他们意见中的优点l--是因为你的成功会使其他同事付出一定的代价 例：对于肖经理关于简化费用报销手续的提议，行政部经理提出了反对意见现在公司上下有关行政开支方面的费用报销都要找到邢经理，如果简化了报销手续，那岂不是剥夺了他手中的权力？48为什么有些人反对你（续）l- -上司也许不希望让你更加光芒四射 例：财务副总也表示不能同意他心里感到有些不是滋味，这种事情应当是我管辖的范围，你一个销售部经理竟然提出这样的建议？l--同事也许害怕你的工作表现会树起一个迫使他们更加努力工作的标准 例：市场部经理也表示了不满，“费用报销是财务方面的事，做业务的还是多关注自己的事”他心中有些妒忌，为什么自己不先提出这个建议来l--也许仅仅是不喜欢你 例：财务部经理平时就和肖经理不和，这时自然是反对了，有些人就因为和你有矛盾，就总是要与你唱反调，反对有时很难克服听众一般情况下，不情愿承认他们反对的真正原因，这可能促使他们提出一些非常具有创造性的理由来反对你的计划49为什么有些人反对你（续）l这种情况下，可以考虑的方法是：l--给你的反对者一条退路-----或许通过体现他们的建议，分享荣誉，或在另外一个肯定能成功的事件中支持他们。

l--争取那些拥有更高权威的人的支持50你的建议同听众自身利益的关系是什么l这个问题是听众分析的核心，成功的管理人员应当站在别人的立场上思考问题，所以，你可以问问自己，如果你处于听众的位置上，什么能激发你提供支持呢？分析听众意味着首先是分析你自己，然后是你的听众，识别出他们支持你所能得到的利益l对于不同的听众，利益可能千差万别，但不外乎金钱、尊严、省事、友谊的巩固、获得权威、避免冲突或窘迫、提高地位等等，使工作变得更容易、处于赢家一边可以问如下问题：51自我提问一l为什么这种宣布或建议会伤害听众？清楚地找出原因以后，至少表明你理解和同情他们的观点 例：肖经理在提出简化费用报销手续之前，可以问问自己：谁会反对他的提议？当然是行政以及总办的经理了，因为简化报销手续意味着削弱了他们手中的权力52自我提问二l我能否向我的听众证明，不管我的建议是否被采纳，他们都将受到正面的影响？如果能够做到，或许能证明你的方法是众多糟糕的方法中最好的，并证明其他可供选择的策略更糟糕 例：肖经理就费用报销的问题在部门会议上讲话，他说：“我们目前的报销制度对我们大家来说都不是最好的选择接着他例举了一些事实，对此各位经理都表示赞同。

在分析了各种可能的解决方案之后，他提出了自己的方案，指出这个方案是目前最有效的53自我提问三l找出听众反对你的理由之后，能否找到缓解对抗的方法？或许可以提出在将来可能得到改善情况的希望这样做能使你处于听众同盟者的位置上 例：肖经理在建议中提出，只要部门经理出差不超过一周，报告时仍然由部门经理签字承认，其他部门经理表示了赞同l这样就确保了行政等部门经理们的利益l根据上述的步骤进行了听众分析之后，接下去要回顾你的目标，能否仍然确信你的目标是有价值的，能达到的以及值得付出的？你的想法，建议或许在真正有机会推销它之前需要修改？或许可用另外的手段来完成它会更容易获得你的听众的首肯总而言之，确保你传递给听众的信息前后一致54常见误区：推销内容，而不是推销利益许多中层经理认为纯粹的逻辑说服，例如清晰的成本收益分析，就能够说服他人支持某一个行动步骤然而我们看到，多数情况下这种方法并不被使用或者并不奏效有力的倡议远远不只是意味着宣布一个清晰、可行的分析 结果，它还意味着要解释你的建议与各种听众的担心、利益和观点的关系这些听众包括：来自组织不同职能部门的人；公共部门的人员；特定的同事、上司、下属；以及建议需要获得其支持才可能被采纳的其他人。

55案 例因此，不要问为什么你认为你的想法很棒而没有理解，而要问，要使听众支持我，他们需要知道或相信什么俗话说就是，“讲人家爱听的”中层经理听众预期“这种先进的管理系统是目前世界上最好的技术指标为……能提高公司工作效率XX%……”“这套系统到底能省多少钱？创造多少利润？”56表达什么——内容分析对于中层管理人员来说，在一个组织中，他们作为下属有自己的直接和间接的领导，同时他们也作为上司有自己领导的下属，另外，他们也要与其他部门的中层经理接触，所以，在日常管理活动中，根据要接触的沟通对象不同，表达内容可以有：57同上司的沟通汇报工作：中层经理向上司汇报自己及其部门的工作情况完全是中层经理在向上司做汇报，上司可能因为不太了解这项工作，处于完全的“听”的状态大部分时间是中层经理在“说”，上司不时问一些重要的问题因为所汇报的工作相当重要、时间非常紧迫，上司会采取主动的态度，不断抛出问题，要经理回答58同上司的沟通（续）向上汇报工作之前，中层经理应当：认真考虑上司可能采取的上司，应当注意汇报工作时条理清晰，有感染力，让听众感觉不枯燥针对“压迫式提问”的上司，应当说在汇报开始之前，特别关注一些上司关注的问题，作好充分的准备。

提建议：中层经理比上司更了解业务的实际操作，对上面订立的规章制度或是工作计划目标，会有不同的意见，或者感受到某些情况需要进行调整，这时，就要向上司提出自己的想法，改变上司原来的观点和行为方式商计问题：根据不同上司的性格特征，在掌握事实和一定解决方案的前提下，与上层共同商讨工作中某些问题的原因及其解决方法59同下属的沟通命令：“命令”下属做一些事情，命令比自己职务低的人做某件事，可能出于：工作本身的性质，工作本身就非常简单、明了，中层经理和下属之间没有什么进一步商量的必要例：“小李，把这份文件打印10份一个命令更为实用，不拖泥带水中层经理自身的性格，有的中层经理权利欲很强，一旦自己成为管理别人的“头儿”，就会产生高高在上的感觉，对下属呼来唤去下属的工作能力较低和经验较少经理对这项工作非常有经验，而同时下属又没有什么工作经验的话，采用命令的方式可以使工作更为有效率，下属也不会抗拒60同下属的沟通（续）批评：下属行为没有达到预期的目标，或造成了不良的后果，经理就要选择恰当的时间、地点和方式，指出下属行为的错误所在，造成的后果讨论：讨论工作的进展，找出更有效的方法完成任务，分析下属所遇到的困难，如何进行克服等等，这是一种比较平等的沟通方式。

在这个过程中，经理居于主导地位，控制讨论的方向及所要达到的目标例：中层经理：“小李，你对这个设计有什么更新的想法？”小李：“我的想法是……”61水平沟通职位相同的同事，同他们接触，多为工作上的接触（当然，与同级的经理 更可以发展非正式的接触），多采用商谈、讨论，以及提建议的方式，找出解决问题共同完成工作任务的方法，并尽可能照顾到各部门的利益，而不能以“命令”的口吻把自己的想法强加于对方这里有三种情况：你的部门需要求助于其他部门的帮助，才能完成工作目标其他部门需要求助于你的部门的帮助突发事件所形成的部门间的工作关系62不良表达l不良表达一：准备不充分l不良表达二：表达不当l不良表达三：不注意听众的反应l不良表达四：时间和地点不恰当l不良表达五：错误的“身体语言”l不良表达六：自己对所表达的内容不感兴趣63不良表达一：准备不充分在表达之前，应有一个比较完整、系统和成逻辑的计划对你想要说的事情做到心中有数，特别是清楚你所要达到什么样的目的和效果，根据所要达到的目的和效果，开始说什么，应当如何进行展开，是由浅入深，还是一开始就切中要害，如何结束自己的表达，是自己总结要点，让对方总结，还是暂时得不到什么结果，需要等待听众回去进行思考。

没有进行预先的准备，常常导致表达过程中，思路混乱，所要表达的内容前后不一致，最后，无法达到自己所要达到的谈话目的而听你讲话，是在浪费时间更为严重的是，听众会误解你的意思，出现与你的初衷大相径庭的结果64不良表达一：准备不充分（续）我们可能会过分注重自己所要表达的内容，而没有能站在听众的角度上思考听众可能的态度，一旦听众的反应出乎“意料之外”，就会感到措手不及，忙于应付，临时找答案，最后可能性发现，你已经偏离了你的本意，或者照此下去，根本就无法达到你的目的例：面对肖经理的质问，市场部史经理说：“肖经理，你可要知道下午3点到4点，晚上11点到12点是垃圾时段，广告价格低，而且市场研究表明这些时段是有一些特定群看电视的，这还是我们部门率先提出来的，广告界给予很高肯定的呢这个垃圾时段……”史经理给肖经理上广告课了，肖经下可是没有料到65不良表达二：表达不当即使我们事先对所要表达的内容进行了准备，但我们常常在表达过程中，不仔细选择用词，在说的时候，不经过大脑的加工，随意说出一些话来，话说出来之后，你会突然意识到，“我怎么说出这些话了”不当的用词包括：不考虑表达对象，语言比较粗俗一些触到听众痛处的话，比如对方的外号，曾经的失误，对方不愿意别人知道的隐私等等例：会上老总要经理们讨论对新的财务制度的看法，没有人发言，这时，老总说：“来，王揭密，你说说看。

大家哄堂大笑，王经理不高兴王揭密是他前次捅出公司内部吃回扣问题时给起的外号，他因此得罪了不少人，不愿提及此事66不良表达二：表达不当（续）在你说到兴头上的时候，可能把不该向听众泄露的信息泄露了出去例：肖经理和行政部的小王中午一起吃饭，聊得很投机，肖经理说：“我就看不出你们部门的小张哪点比你强，怎么这次就派他去美国参加培训？”这个消息本来刚刚在公司部门经理会上决定，还没有正式在公司会上宣布这样的一些话，一方面泄露了公司的机密，另一方面，很有可能使对方产生其他的想法，传达了错误的信息当然，这里所说的只是提醒你，在说的过程中，注意把要说的话先在脑子里过一遍，不要话说了以后后悔，所以，说话不要太快，思考以后再说，没有人会过分责怪你说话太慢，只会责怪你说得不对67不良表达三：不注意听众的反应l在谈话过程中，我们可能只顾自己说，不去注意听众对沟通内容的反应l听众的反应可能来自他们的身体语言：l--不断的看手表，说明他们可能还有其他的事情要去办l--不时改变坐的姿势，可能表示他们对你的沟通不感兴趣l--听众也可能通过急着打断你的讲话，来表示他们另外的想法l这些都是负面的反应，需要你及时调整谈话思路，快速思考为什么你的听众会如此反应，从其他的角度、话题着手进行谈话。

当然，你也会感受到听众对你的谈话非常关注，他们可能通过把身体朝向你、点头、微笑等等表示出来，这些都是正面的反应，说明听众对你的认可，你可以继续这种谈话风格、思路，并利用听众的这种正面的情绪，从而达到你的谈话目的如果听众出现负面反应，而你却只顾按照自己的思路，一味讲下去，或者虽然注意到了，但不能有效调整自己的思路，那么就无法向听众表达你的信息，当然，听众就无法认可你的信息，你也就无法完成你的沟通目的68不良表达四：时间和地点不恰当l进行表达时选择的时间和地点不恰当也时一个阻碍因素，这种阻碍一方面可能直接就能表现在谈话的当时——谈话的地方人来人往，听众听不清楚你所说的话；听众下面还有重要的活动，你只有很短的时间进行表达，另一方面，不恰当的时间和地点选择也可能出乎你的意料，造成其他问题 例：业务部叶经理手下的一位分部主管工作一直非常勤恳、认真，最近一家新店的开业就是由她主办的由于家远，她连续一个月没有回家，但是，开业检查时，却因为店里员工着装不合格，而受到了批评，她感到很委屈叶经理一上班，就把她叫到办公室谈话，这位经理说到新店开设过程自己遇到的困难，不禁哭了起来这个时候，另一个分部主管敲门进来送一份报告，看到了她在哭，搞得很尴尬。

69不良表达五：错误的“身体语言”l说话时喃喃自语、含糊其辞、拖泥带水，眼睛不看着观众，说话的同时有很多容易令人分心的身体动作：l---- 眼睛始终“游离不定”l----看表l----手里玩笔、小纸条l这些“小动作”一方面使听众不能集中跟着你的话题进行思考，一方面使听众不重视你的谈话，认为你的心思不在谈话上70不良表达六：自己对所表达的内容不感兴趣l听众总会通过你的情感流露感受到这一点的l这种情况：l------如果你不感兴趣，那么干脆别说l------出于职责，你必须要有所表达时，应当以利益为重 例：肖经理请一位客户吃饭饭桌上又是足球的话题这位客户是个足球迷，而肖经理却对足球不感兴趣但又不得不硬着头皮大骂中国足球71有效表达的要点（一）l选择一个恰当的时间你自己或是委托你的秘书，安排一个时间，使你和你的听众在这个时间里进行交谈，不受外界的影响如果，事情很重要，可以安排一个较长的时间同时，如果可能的话，尽量估计一下应使用的时间，告诉你的听众谈话会在进行多长时间，并尽量在规定时间内结束l有一个恰当的地点思考一下你所要进行表达的事情，什么样的事情需要一个正式的场合，什么样的事情可以在一个较为宽松或随意的环境下进行交谈。

考虑你进行表达过程中是否不受干扰一般情况下，同听众以正式的方式进行交谈，需要一个不受干扰的空间，不要一会儿走进一个人要你签字，一会儿又走进一个人要你处理其他的事，这样会打断你的思路，同时，也要分散听众的注意力，不利于进行正确的表达，有时，甚至会产生其他意想不到的后果l考虑听众的情绪72有效表达的要点（二）l表达应当确切、简明、扼要和完整拖泥带水，说了半天也说不清楚的表达，或是以为你的听众没有明白，一个观点重复了半天，很快就会使你的听众丧失继续听下去的耐心所以，在你进行表达之前，应尽量作好准备，把要达到的目的、主要内容、如何进行表述粗略的组织一下，估计一下需要多少时间，尽可能在这个时间内结束表达l使用听众熟悉的语言进行表达l强调重点这样可以告诉你的听众对于什么内容需要他们格外重视你可以在重点的地方稍微停顿一会儿，或是重复一下你的观点，或是征询你的听众对此的看法这样就会避免出现讲了半天，听众听得云里雾里，最后，却不知道你究竟想说什么的尴尬局面l语言与形体语言表达一致形体语言有时会帮助我们加强表达，使我们的表达更有力和活泼，但也要注意有时却会起到相反的作用73有效表达的要点（三）l在表达的过程中，要花些时间检查听众是否听明白了你所表达的内容。

尤其对于重点的地方，你可以听下来，问一下你的听众，明白不明白，或者采取相关问题的方式了解听众的状态，如果，听众没有完全搞懂你所要表达的内容，你可以重复一下所说的，或采用其他方法再讲一遍这样，便于你及时发现问题，调整你的表述方法，虽然看起来是浪费了时间，但总比花了时间讲了一大堆内容，最后听众没明白来的好l改述或重复当你所要表达的意思对于听众来讲比较复杂，理解起来有一些难度的话，我们可以采用几种不同的方法，从问题的不同侧面进行阐述，或者多重复几遍，直到我们认为听众已经明白了我们所讲的内容l建立互信的气氛在表达前、表达中、表达后，最为关键的是建立一个相互信任的气氛和关系这样，以上表达的要点才用如果大家互不信任，再好的表达又有何用呢？74第三章沟通的环节——倾听75倾听的好处 通过调查研究发现，沟通中行为比例最大的不是交谈、说话，而是倾听，倾听在沟通过程中占有重要的地位，我们花在接受上的，尤其是倾听的时间，要超出其他沟通方式许多 “沟通首先是倾听的艺术” “耳朵是通向心灵的道路” “会倾听的人到处都受到欢迎” 松下幸之助：“首先细心倾听他人的意见” 艾科卡曾感慨：“我只盼望能找到一所能够教人们怎样听别人说话的学院”76倾听的好处（续） 毕竟，一位优秀的管理人员需要听到的至少与他所需要说的一样多，许多人不能理解沟通是双方面的。

艾科卡认为管理者必须鼓励人们积极贡献，使他们发挥最大干劲虽然管理者不可能接受每一项建议，但必须对每一项建议做出反应，否则，管理者将听不到任何好的想法 他总结说：“假如你要发动人们为你工作，你就一定要好好听别人讲话作为一名管理者，使我感到最满足的莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人，因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用77 美国著名的“化妆品公司”创始人玫琳凯说：“一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧78倾听的好处之一：准确了解对方 对下属、同事、上司和客户，通过倾听对方的讲话，推断对方的性格、以往的工作经验、对工作的态度和想法，籍此在以后的工作中有针对性的进行接触79案例 销售部的小郭近来工作业绩一直不理想，而且还常常迟到、请假，销售部的肖经理找小郭进行了一次谈话小郭，最近工作感受到怎么样？”小郭避开经理的眼睛，低下头说：“还可以真的吗？”肖经理继续问，“怎么近来总迟到？”上个月的销售额也完成的不好啊小郭看了一眼经理，”哎，我这个月努努力吧。

有什么问题？“肖经理想知道个究竟，”没什么……“小郭欲言又止，肖经理鼓励道：“有什么困难就讲出来，千万别放在心里面小郭看了一眼经理，又说了起来，“上个月……”小郭谈了十几分钟，肖经理明白了80倾听的好处之二：弥补自身不足 俗话说：“沉默是金”、“言多必失”静默可以帮助我们掩盖很多我们自身的弱点如果你对别人所谈的问题一无所知，保持沉默就不会暴露你自己的真实状况，也不用因为说出你不成熟的观点之后，而使别人轻看你的能力相反，多听对于缺乏经验的管理者来说，可以弥补自己的不足：对于富有经验的管理者来说，可以减少错误的发生例：肖经理对于广告没有市场经理那么有经验，于是他认真地听取市场部经理谈他们的广告设想；而市场经理也感到肖经理很好相处81倾听的好处之三：“善听才能善言” 只是抓住了对方讲话中的很小的一个方面，就自认为已经完全明白人家所要表达的所有内容，就不再去注意对方接下去的内容，而是自己表现了 思考怎么样表达在听了对方的话后的感受，对对方讲话的补充，借以显示一下自己的才干 思考怎么样驳斥对方的观点，提出自己的观点寻找对方说话的间隙，赶紧插上几句。

这样容易失去良好的沟通气氛，不能达到沟通的目的82案例 销售经理向市场经理抱怨华南地区的广告没有起到促进销售的作用史经理，我们华南区的人反映，华南地区的广告没有起到作用”；他们说……被打断“不可能，电视台的调查结果认为收视率很高，你的信息不准确，我们……”“我不管收视率，我只看销售额，销售额才只有预计的2/5”，是你们……被打断“我们怎么了，是我们的问题吗！你的销售额是什么时候的？我们的广告……”“你别说你的广告了，光花钱，没有效果，我早就说了你们的不行”……被打断“什么不行，其他地区的效果都很好，怎么就华南不行，是你的人销售点有问题吧？”肖经理：心里很不高兴肖经理：心里很不高兴史经理：一样，心里更不高兴！史经理：一样，心里更不高兴！83倾听的好处之四：激发对方的谈话欲 有利于你了解和掌握更多的信息和情况对方说话的过程中，你不时的点点头，聚精会神地听，表示你非常注意谈话者讲话内容，这样使说话者受到鼓舞，觉得自己的话有价值，他们会兴致所至，对方的意思得以充分、完整表达，这不正是沟通所需要的吗？84倾听的好处之五：使你发现说服对方的关键所在例：一说到垃圾时段，市场部史经理就感到非常自豪：“垃圾时段可以少花钱，多办事，取得出人意料的效果，这可是非曲直们的一大发明创造……”。

肖经理认真地听完后说：“垃圾时段的开发是一个绝妙的创意，你看，怎样能利用垃圾时段或其他形式把销售抬上去现在的问题是销售点额连预计的一半都没有达到，咱们怎能么办？” 多听对方的意见会有助于发现对方不愿意表露的、或者他自己也没有真正意识到的关键问题；从中发现对方的出发点和弱点，找出关键点，这样就为你说服对方提供了契机85倾听的好处之六：使你获得友谊和信任例：系统集成部经理有一个特点，那就是他听别人谈话时，神情十分集中和关注，坐姿前倾、点头，时不时夹着“挺好！”“请讲”“请接着说！”等，大家都愿意和他沟通 实际上，人们都有非常喜欢发表自己的意见所以，如果你愿意给他们一个机会，让他们尽情的说出自己想说的话，他们会立即觉得你和蔼可亲、值得信赖许多人不能给人留下良好的印象，不是因为他们表达的不够，而是由于他们不注意听别人讲话别人讲话的时候，他们可能四处环顾、心不在焉，或是急欲表达自己的见解，这样的人不会受到欢迎心理研究显示：人们喜欢善听者甚于善说者86为什么不倾听l原因之一：没有时间l原因之二：环境干扰l原因之三：先入之见l原因之四：急于表达自己的观点l原因之五：自认为了解了l原因之六：不专心l原因之七：排斥异议87原因之一：没有时间 一种情况是安排的时间过短，对方不能在这么短的时间内把事情说清楚，他可能是言简意赅，忽略了许多的细节，需要你仔细去把握。

对于倾听者的你来说，这么短的时间内既要听清楚对方要表达的内容，还要明白并做出回应，非常匆忙，容易产生失误例：销售部的小王最近客户拜访成功率很低，肖经理准备用10分钟的时间和他谈谈 另一种情况是在工作过程中的倾听你根本就没有时间认真倾听对方所要表达的内容，下属临时有重要的事情找到你寻求帮助，事先没有约定好时间，你正忙着其他的事务，你只是草草地听着对方的简单叙述例：你正接，下属进来汇报，你一边接，一边说：“讲吧！”88原因之二：环境干扰 一般情况下，中层经理没有自己单独的办公室，上司、同事、下属都有可以随时随地地找到他/她，而且都是急事所以，虽然中层经理和下属整天在一起，但要进行一对一的沟通却很困难环境主要从两方面施加对倾听效果的影响： 一是干扰信息的传递过程，例：在会议室内向阳花下属征询建议，大家会十分认真地发言，顾虑比较多，只愿意说正确的、不会伤及其他人员的话；但如果换作在餐桌上，下属多半会随心所欲地谈谈想法，一些自认为不成熟的念头也会在此得以表达 二是影响沟通者的心境例：在咖啡厅里上司随口问问你的西装的样式，你会轻松地聊几句，但要是老板特地走到你的办公桌前发问，你多半会惊恐地想这套衣服是否有围公司的仪容规范。

89原因之三：先入之见 在你倾听你的下属、同事或是上司的谈话之前，你可能已经知道了一些事情的原委或经过，你已经有了自己的初步想法，所以这件事对于你来说，已不是什么新鲜事了这种情况下，你的倾听对象再来向你从头到尾叙述一遍事情的前因后果时： 你会感受到厌烦，只有很少的耐心继续听下去；例：肖经理：又是发明了利用“垃圾时段”那些炫耀之词 由于你已经做出了自己的判断，对于对方的确良解释和结论，如果是“英雄所见略同”，你肯定是心满意足；但如果是出入很大的话，你可能会产生抵触的情绪——对谈话者开始反感、不信任、产生不正确的假设，这种情况下，你又如何能够静下心来认真地进行倾听呢？90原因之四：急于表达自己的观点 人们都有喜欢发言的倾向发言在商场上尤其被视为主动的行为，可以帮助你树立强有力的形象，而倾听则是被动的在这种思维习惯下，人们容易在他人还未说完的时候，就迫不及待地打断对方，或者心里早已不耐烦了，往往不可能把对方的意思听懂、听全 在下面的几种情况下，你可能性更急于发表自己的见解91情况一：对方向你申诉理由例：销售经理：“我之所以认为华南地区的广告有问题，是因为我们的人员最近业绩一直上不去，按照……” 市场部经理：“你别说了，我都知道。

但是……” 如果这种情况下，你可以稍微给对方一些时间，让对方尽量把他想说的话表述出来，告一段落后，你再提出你的观点，这样可以使对方在发泄之后，平静下来，以便倾听你的观点92情况二：对方表达一个你觉得没有意义的想法例：销售部经理：“在华南地区广告应当是……” 市场部经理：这家伙哪里懂什么广告啊 如果你是这样认为的话，你可能立刻打断对方的谈话，这样做的优点是节约宝贵的时间缺点是有可能听不到看似荒唐，实则有利的一些新奇想法93情况三：对方在表达过程中离题例：市场部经理：“说起广告业这几年的发展嘛，有这么几个特点……”（把话扯远了）情况四：你有重要的工作要去做例：一个重要的客户来访，如果对方的话题重要的话，可以约定另一个时间进行交谈情况五：对方提出无理要求例：市场部经理：“你们华南区的销售人员先把拜访的频次增加一倍再说我们的广告问题”情况六：你希望反驳他人强迫你接受的观点例：销售部经理：“这是你们的广告时段选择不对造成的94 最好是能够稍微冷静一下，不要急于表达自己的观点，在谈话告一段落后，再以尽量平静的心态表达自己的观点。

95原因之五：自认为了解了 你不再注意对方的话了，开始东张西望，双手抱在胸前，跷起二郎腿，甚至用手不停地敲打桌面你在向谈话者传递这样的讯息：“你有完没完？我已经听够了谈话者一般在这种情况下，兴致索然、草草收场96原因之六：不专心 在倾听对方的谈话过程中，没有把心思全部用在听对方谈话、并进行积极思考这件事上，可能性在想着要去处理别的工作例：销售部经理：“我们认为广告时段是……” 市场部经理：“肖经理，你今天的衣服很怪……” 倾听者注意的不是谈话的内容，而是对方的容貌、衣着，旁边其他人员的情况等等，这样，当然会影响倾听的效果，你只是身体在那里，思想并不在那里97原因之七：排斥异议 有些人喜欢听和自己意见一致的人讲话，偏心于和自己观点相同的人这种拒绝倾听不同意见的人，注意力自然不可能集中在讲逆耳之言的人身上和言论上，也不可能和任何人都交谈得愉快谈话者会尽量捡你爱听的话说，这样你如何能够全面的了解实际当中的情况和对方的真实想法呢？98倾听的5个层次l最低的一个级别就是：听而不闻l第二个级别的听者：假装听l第三个级别是：有选择的听l第四个级别是：专注地听l第五个级别是：设身处地地听，即倾听99第一级别第二级别第三级别第四级别第五级别100最低的一个级别就是：听而不闻 对方讲的话，听见了吗？听见了，知道是怎么回事吗？不知道。

这个层次的行为不是倾听，而只是一种物理行为上的“听”实际上是浪费了时间，却没有获得实质上的收获101第二个级别的听者：假装听 这一层次的听者可能出于礼貌、可能出于向上级献媚的心理，或是已经意识到作为一名职业管理人员应当具有“倾听”来自下属、同事和上司声音的能力，但是又出于种种原因，比如工作繁忙、对对方的观点不屑一顾，但又要表现出很理解的样子等等，或是没有掌握倾听的技巧，所以，只能是装出在倾听的样子，他们可能眼睛专注地看着谈话者、不时一点头以表示赞同，但最后的结果是对谈话的内容不得其要领102第三个级别是：有选择的听 他们认为自己的精力有限，不可能总保持高度集中的注意力，所以他们只听他们感兴趣的内容，比如自己感兴趣的话题、同自己观点相同的内容这时，他们目光同谈话者保持良好的接触，身体前倾点头，并适时提出一些相关的问题而对于不感受兴趣的谈话内容，则只听不闻103第四个级别是：专注地听 他们以投入的姿态面对讲话人，采用开放的姿态，身体向讲话人前倾，保持目光接触和热情的面部表情认真地倾听讲话，同时与自己的亲身经历做比较在这个层次上，倾听者专注的还是自我。

104第五个级别是：设身处地地听，即倾听 这个层次下，倾听者是在用心和头脑倾听 并做出反映，以理解讲话的内容、目的和情感倾听者不仅认真“听”到了对方所表达的谈话内容，并在同自身经历的比较中，产生共鸣，更为重要的是重视谈话者，站在对方的立场上去听，思考对方为什么这样说，要达到什么样的目的，对方的感受是什么，如果换了我会怎样等等105倾听的技巧倾听技巧之一：积极地倾听 集中精力 采取开放式的姿态，向谈话者传递接纳、信任与尊重信号 积极预期 鼓励 恰当的身体语言106集中精力 既然沟通，就应积极投入，作好客观和心理准备 具体包括： 排除干扰选择适宜的环境，营造轻松的气氛随时提醒自己交谈到底要解决什么问题，倾听时应保持与谈话者的眼神接触 注意： 要适当把握时间的长短，如果没有语言上的呼应，只是长时间的盯着对方，会使对方感到不安要努力维持头脑的警觉，不仅用耳朵，而且要用整个身体听对方说话107采取开放式的姿态，向谈话者传递接纳、信任与尊重信号例：“请讲 “你能不能再介绍一下……” 开放式的态度还意味着控制自身偏见和情绪，克服先入为主的想法，在开始沟通之前培养自己对对方的感受和意见的兴趣，作好准备积极适应对方思路，来理解对方的话。

108积极预期 努力推测谈话者可能想说的话，有助于更好地理解和体会对方的感情，但是，“预期”并不等于“假设”，并不是你假设了对方的想法，然后就真的以为对方就是这样想的了，如果你真的相信了自己的假设，你就不会再认真倾听了109鼓励 使用带有“鼓励性”的语言使对方能够尽可能的把自己的真实想法说出来，以便于了解更多的信息，采取相应的策略例：“您说的非常有价值，请您再讲下去！”110恰当的身体语言 给予表达方以恰当的身体语言，表明你准备，表明你准备或者在倾听 可以示意，使周围的环境安静下来 身体坐直，拿出笔记本 身体前倾 稍微侧身面对对方 眼睛集中在对方身上，显示你给予发出信息者的充分注意 突然有打进来，你可以告诉对方一会儿再打过来 不要东张西望，若有所思 不应跷起二郎腿，双手抱胸，这样容易使对方误以为你不耐烦、抗拒或高傲111倾听技巧之二：排除“情绪” 先不要下定论在谈话者准备讲话之前，自己尽量不要就已经针对所要谈论的事情本身下定论，否则，会带着“有色眼镜”，不能设身处地，从对方的角度看待问题，出现偏差。

可能的情绪可能的情绪例例先入之见，导致对对方的话根本无法专心的听下去这件事根本就行不通，怎么这家伙又……”个人好恶“他的这个话题我根本就不感兴趣，都什么年头了！”由对对方的个人看法引起“怎么每次都是这个家伙来诉苦！”由利益冲突造成“想和我争？别想！”112倾听技巧之二：排除“情绪”（续） 要解决以上问题，就要： 作好准备倾听与你不同的意见例如：销售部肖经理市场部史经理“史经理，我想和您谈一下华南地区推广的事，我们发现了一些情况好，请讲，我们部门也在关注此事”……要有心理准备听到不同的意见，不要一听不同的声音就表现出反感的态度，不想往下再听下去113倾听技巧之二：排除“情绪”（续） 抱着友善和体谅人的心情进行倾听，不应抱着冷漠的优越感或试图想从对方的谈话中挑错误的态度热诚的倾听会对方更多的关怀和启迪，使对方在真诚的关怀中重新振作起来，以找出问题的方法例：史经理：“……华南区销售上不去确实令大家焦急，你给我们一点广告方面的建议……” 肯定对方，对对方的观点表示理解，但并非表示同意对方的观点销售部经理市场部经理“我们认为问题在于……”“人可以理解。

114倾听技巧之三：积极地回应 如果在倾听过程中，你没有听清楚，没有理解，或是想得到更多的信息，想澄清一些问题，想要对方重复或者使用其他的表述方法，以便于你的理解，或者想告诉对方你已经理解了他所讲的问题，希望他继续其他问题的时候，应当在适当在的情况下，通知对方这样做一方面，会使对方感到你的确在听他的谈话，另一方面有利于你有效的进行倾听倾听过程中的回应主要有三种表现形式：冷漠“你说你的，我这里什么反应也没有同情“哎呀，是这样吗？真太糟糕了关切“真太糟糕了我能为你做点什么吗？你看这样好不好……”积极地回应应当采用“同情”和“关切”两种形式115倾听技巧之四：理解真义 理解对方要表达的意思是倾听的主要目的，同时也是使沟通能够进行下去的条件要提高理解的效率，可以从以下几个方面着手：听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论很多单独无法沟通的词句放到整体语境中就容易被理解，而且听对方说完也是礼貌和尊重的表现注意整理出一些关键点的意义吗？”“这些观点有事实依据吗？”如果有疑点，应记下来准备晚些时候提问 听出对方的感情色彩。

要注意听取讲话的内容、听取语调和重音、注意语速的变化，三者结合才能完整地领会谈话者的真义116倾听技巧之四：理解真义（续）谈话者可能因为一些“背景”因素不便直说一些话q持有不同观点不便直说；q持有不满情绪不愿表达出来；q因个性或面子不愿直说；q由于特定环境而不能直说；分析这些“背景”因素也是倾听中的关键 克服习惯性思维人们常常习惯性地听到的话用潜在的假设进行评价，倾听要取得突破性的效果，必须要打破这些习惯思维的束缚下属中层经理“经理，我的工作中目前有这么几个困难……”“这个家伙肯定又要提什么条件了……”117倾听技巧之五：设身处地 站在对方的角度想问题，可以更好地理解对方的想法，赢得对方的好感，从而找到对双方都有利的解决方法行政部经理销售部经理“简化费用报销手续根本不可行，这样无法监督费用的使用情况，很多人会借此乱花公家的钱行政部经理讲的也有一定的道理，而且他也负责行政费用的使用，如果日常行政上的报销也像销售部这样的话，钻空子的事就真不好管了……”118倾听技巧之六：学会发问既然要听懂对方，就要发问正确的发问方式有以下6种F发问方式一：开放式发问 能够给予对方发挥的余地，讨论范围较大的问题以便获取信息。

即使你不想要答案也要提问这样可以使你借此观察对方的反应和态度的变化 常用词语：谁；什么时候；什么；哪里；为什么；怎么样；请告诉我例：“从哪里开始的？” “你想这为什么会发生呢？” “你认为有什么其他的原因吗？119倾听技巧之六：学会发问（续）F发问方式二：清单式发问 提出可能性和多种选择的问题，目的在于获取信息，鼓励对方按对方优先顺序进行选择例：“目前，公司员工士气低落，您认为是什么造成的影响？市场环境恶劣？工作压力太大？待遇不理想？F发问方式三：假设式发问 让别人想象，探求别人的态度和观点目的在于鼓励对方从不同角度思考问题例：“假设你们事先考虑了这个问题，结果会怎样？”120倾听技巧之六：学会发问（续）F发问方式四：重复式发问 重复信息以检验对方的真实意图目的在于让对方知道你听到了这样的信息，并检查所得到的信息是否正确例：“你谈到的想法是？” “你刚才说的是？” “如果我没有听错的话？” “让我们总结一下好吗？”F发问方式五：激励式发问 目的在于表达信息的兴趣和理解，鼓励对方继续同自己交流。

例：“您说的是……这太有意思了，当时您是……” “这刚才提到……真是太有挑战性了，那后来……” “这太令人激动了……您可不可以就有关……”121倾听技巧之六：学会发问（续）F发问方式六：封闭式发问 目的在于只需要得到肯定和否定的答复常用的词语包括：是不是；哪一个；或是；有没有；是否例：“过去是否发生过类似的情况？” “对于这两种方案，你更倾向于哪一个？”122应避免的发问方式有以下3种：逼迫式发问例：“你不认为你们总是预想的很好，但效果总是不好吗？” 组合式发问例：“我的问题一是……二是……三是……四是……请您分 别回答一下含糊不清的发问例：“你说……我认为一是……二是……三是……四是…… 五是……” “你们说的我不大明白，然而……可是你能……？”123第四章 有效沟通的环节III —反馈124什么是反馈l反馈就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发生者作出回应的行为l一个完整的沟通过程是这样的：首先首先是信息的发生者通过“表达”发出信息，其次其次是信息的接收者通过“倾听”接收信息。

对于一个完整的、有效的沟通来说，仅仅是两个环节是不够的，还必须有第三个环节还必须有第三个环节------反馈，反馈，即信息的接收者在接收信息的过程中或过程后，及时地回应对方，向对方告知自己的理解和信息的接收状态，以便澄清“表达”和“倾听”过程中可能的误解和失真，从而使沟通双方能够准确地、无歧义的“表达”和“倾听”到信息例：肖经理：“….第三、华东区销售额下降与销售代表们没有 发展大零售商有关…..”（表达） 史经理：（倾听） 史经理：“我理解您的意思是，销售代表只注意维护大经销商而忽视了开拓大零售商”（反馈）125常见的问题—问题一 问题一：不反馈问题一：不反馈 不作反馈是沟通中常见的问题许多经理人“误”认为沟通就是“我说他听”或“他说我听”，常常忽视沟通中的“反馈”环节不反馈往往直接导致两种恶果： 恶果一：恶果一：信息发生的一方（表达者）不了解接收信息一方（倾听者）是否准确地接收到了信息例：肖经理：“ …..第三，华东区销售额下降与销售代表们没有发展大 零售商有关…….” 史经理：（一直沉默） 肖经理：（他到底听明白我说的是什么了没有？他理解了我的意思 没有？） 有沟通时，我们常常遇到一言不发的“闷葫芦”，你表达的信息往往“泥牛入海”，毫无消息。

与这类不反馈的人沟通时，经常会产生种种障碍首先就是你不知道对方是否准确地理解了你的意思，你根本没有机会通过重复、换一种表达方式、用词等等，使对方准确地接收信息，而准确地接收信息是沟通的重要目标126常见的问题—问题一（续）恶果二：恶果二：信息接收方无法澄清和确认是否准确地接收了信息例：肖经理：“……第三，华东区销售额下降与销售代表们没 有发展 大零售商有关…..” 史经理：（只倾听，不反馈） 肖经理说的意思意思意思意思可能是：ØØ意思一：意思一：意思一：意思一：目前在销售渠道上出现了大零售商（量贩商），而我们仍只盯住大批发商，这种思路有问题ØØ意思二：意思二：意思二：意思二：销售代表没有发展量贩商是他们缺乏必要的激励ØØ意思三：意思三：意思三：意思三：与市场部制订的市场推广计划有关，由于市场部的推广活动目前均定位于大批发商，所以销售代表想发展量贩商有劲也使不出来ØØ意思四：意思四：意思四：意思四：华东区销售额下降的原因是…..127常见的问题—问题一（续） 请注意，史经理在接收信息（倾听）时，起码有以上四种理解，到底哪种是肖经理的真实想法和观点呢？这时，最好的办法不是推测，不是猜想，而通过反馈确认： 史经理：“你的意思是否是说我们没有注意到量贩商的崛起这一事实？” 通过史经理的这一提问，肖经理有了澄清和进一步说明他的意见的机会，史经理就可以准确地掌握肖经理的观点了。

128常见的问题—问题二问题二：将表达（发表意见）当成反馈问题二：将表达（发表意见）当成反馈例：肖经理：“……第三，华东区销售额下降与销售代表 们没有发展大零售商有关….” 史经理：“我的看法正好相反，华东区销售额下降与 销售代表没有巩固和开拓批发商队伍有关……” 史经理的发言是反馈吗？不是 常见的误区是：仅仅将发表意见当成了反馈常见的误区是：仅仅将发表意见当成了反馈 经常可能听到这样的议论：“我们已经将我们的意见的反馈给他们了”，“谁说我们不反馈？我们经常向各个部门反馈情况”这都仅仅将发表意见当成反馈129常见的问题—问题三问题三：一些消极的反馈问题三：一些消极的反馈 一些消极的反馈，不仅没有促进沟通，通过反馈澄清事实，相反，反而加剧了沟通中的误解和失真例：“知道了……”,“我懂了……”“大零售商现在是了不 得， 象苏宁、国美、沃尔玛……” 消极的反馈之所以是消极的，关键在于这种所谓的反馈没有起到确认和澄清对方信息的作用，相反，还给了对方“我已经明白了”、“你说的对”等等错误的、失真的信息。

130JOHARI视窗公开盲点隐蔽未知了解不了解给给予予反反馈馈他 人寻求反馈寻求反馈自我了 解不 了 解131沟通的四种区域—公开区域 这是一个“你知”、“我知”的区域所有的信息都是公开的，也就是自我知道这些信息，他人也知道这些信息 这个区域，是良好沟通的结果，也是沟通期望达成的结果沟通就是要达到公开，达到“你知”、“我知”在“公开区域”，沟通双方没有秘密，信息量相等，没有误解，没有障碍132沟通的四种区域—隐蔽区域 这是一个“我知”，“你不知”的区域就是说，就沟通的双方而言，“自我”了解这些信息，他人不了解这些信息，形成了“隐蔽区域” 由于“隐蔽区域”的存在，沟通中信息不对称，许多自我了解的信息他人不了解，造成沟通中的误解和障碍例：“单独去拜访一位客户”等工作过程常常属于“隐蔽区域”因 为拜访的过程只有自己最了解，他人是不了解的，也无法了 解的整个信息的 在工作中，上司评价我们的工作，我们评价下属的工作时，往往不仅看结果，即看这次拜访成功了没有，而且还要看“态度”---努力不努力，积极不积极；看“能力”---会不会拜访的技巧和方法。

态度”和“能力”主要是通过工作过程体现出来 的由于工作过程的信息常处于“隐蔽区域”，也就是处于“我知”、“你不知”的状态所以常导致评价的差异和冲突自我”掌握充分的信息，导致自己的努力作出较低的或不“客观”的评价133沟通的四种区域—盲点区域 这是一个“你知”、“我不知”的区域就是说，就沟通的双方而言，“自我”不了解而他人了解这些信息，对于自我来说，形成了沟通上的“盲点”——别人看得很清楚，自己却看不见 “盲点区域”的存在，说明存在着自己不了解的信息，由于这种不了解，造成沟通中的误解和障碍例：我们往往只注意下属的缺点一个报告没有写 好，开会发言时话都说不好，衣冠不整就成了 “盲点”——看不到下属有什么样机关报优点如 果不善于寻求反馈的话，这些“盲点”就大大影响 我们对下属的评价134沟通的四种区域—未知区域 这是一个“你不知”、“我不知”的区域沟通双方都不了解这些信息，对于沟通 的双方来说，这是一片“未知的区域” 在实际工作中，“未知区域”是很多的比如，你和下属沟通时，都不了解你们的客户的真正需求是什么，沟通 了半天，没有什么成效，就是因为客户的需求对你们来说是“未知区域”，你们之间再沟通，对客户需求仍是“你不知”、“我不知”。

这时，需要的是你各下属首先了解客户的需求，然后在此基础上再相互沟通，才能具有成效 “未知区域未知区域”是沟通中最糟的一种情况是沟通中最糟的一种情况135如何扩大“公开区域” 显然，“公开区域”是良好沟通的结果，是沟通双方所期望的最佳状态，沟通，就是努力扩大“公开区域”的过程那么，如何才能扩大“公开区域”呢？扩大“公开区域”有两种途径：一个途径是“寻求反馈”，一个途径是“给予反馈”实际上，我们始终处在“寻求反馈”，又“给予反馈”的过程之中，这个过程形成了反馈的“JOHARI视窗”（见图） 所谓“寻求反馈”，就是主动寻求对方给予自己更多的信息自己寻求反馈越多，他人给予自己的信息就越多，自我对外界的了解就越多 所谓“给予反馈”，就是给予他人信息反馈，以便使他人能够更多地了解自己，给予反馈越多，他人对自我的了解就越多136途径一：积极的“寻求反馈” 积极“寻求反馈”，可以扩大“公开区域”通过寻求反馈，沟通对象将许多他了解自我不了解的信息反馈给我，使自我对外界了解的信息越来越多，被他人和自我共同了解的信息——“公开区域”就越来越多。

请注意，这里的关键在于“积极”二字就是说，这里的反馈不是被动地接收，而地积极地寻求的，这一点很重要，因为在沟通 中常常存在误区137误区一：所谓反馈一：所谓反馈 就是被动地等别人给自己就是被动地等别人给自己“反馈反馈” 很大程度 上，反馈需要你主动地去寻找，特别是在许多没有良好沟通氛围和良好沟通习惯的公司，每位经理更要积极地寻求反馈，不能等着别人给自己反馈别人反馈，自己就能多获取一些信息；别人不反馈，自己就只能是一个个“盲点”二：寻求反馈就是二：寻求反馈就是“征求意见征求意见” 不完全对征求意见是寻求反馈的一部分，但不是全部除了“征求意见”外，还有“探寻他人对自己表达的理解程度”，“给予自我更多的事实性信息”等等138积极寻求反馈的结果 从JOHARI视窗（见图二）可以看到，积极寻求反馈边界右移，结果是“公开区域”得到了扩大，“盲点区域”缩小如果不积极寻求反馈，边界左移，结果“盲点区域”会越来越大，“公开区域”会越来越小这类中层经理只是埋头于自己的业务或自己部门的事务，不关心周围沟通对象那里发生的事情，消极地对待本来与自己有关的信息，等着别人来告诉自己。

这类人的口头语往往是“怎么没有人说起过呢？”、“怎么早不说呢？”、“他怎么不告诉我呢？”…… 但是，在自我寻求反馈的过程 中，如果中层经理只是向外界挖掘信息，而并没有向他人给予反馈，就会出现“公开区域”扩大，自我的“隐蔽区域”也同时扩大化的现象在许多经理人那里，在寻求反馈的同时，要注意“隐蔽区域”同时扩大这个事实139积极地“给予反馈”（图二）公开盲点隐蔽未知了解不了解给给予予反反馈馈他 人寻求反馈寻求反馈自我了 解不 了 解140途径二：积极地“给予反馈” 积极地“给予反馈”也可以扩大“公开区域”通过给予反馈，使沟通对象更多地了解自我的信息，使他人对自我的信息越来越多，有助于消除沟通中的误解，有助于他人对自我的准确了解，从而使沟通畅通 请注意，这里的关键与“寻求反馈”相同，也在于“积极”二字这里的反馈不是被动地等着他人前来寻求反馈时才给予反馈而是主动地、积极地给予他人以反馈141常见的误区 在他人寻求反馈时才“给予反馈”也就是“拨一下，动一下”、“拨两下，动两下”、“不拨不动”。

只要没有他人来寻求反馈，是不会主动地给予他人反馈的ØØ第一种现象第一种现象第一种现象第一种现象表现在中层经理之间，就是各自以“职责”为依据和借口，“各守边界”，你不过来，我不过去，你不找我，我不找你ØØ第二种现象第二种现象第二种现象第二种现象表现在上下级之间经常是一些下属不懂得“复命”，不懂得上司最关心什么、最担心什么，干完就完了，等到开会时才汇报，或等出问题时才反馈 一定要注意，给予反馈一定要站在分阶段的角度，设身处地，反馈他人关注的、关心的、需要的信息，而不只是喋喋不休向他人发表自己的意见142积极地给予反馈的结果 从JOHARI视窗（图三）可以看到，“给予反馈”就会导致边界下移，“公开区域”得到扩大，“隐蔽区域”和“未知区域”都得到缩小相反，如果不能“给予反馈”边界就会上移，导致“公开区域”缩小，“隐蔽区域”和“未知区域”扩大沟通障碍和困难增加 在给予反馈过程中，在没有寻求反馈的情况下，JOHARI视窗看出，随着“公开区域”的扩大，“盲点区域”也在扩大因此，单纯给予反馈虽然能扩大“公开区域”，但是，并不能消除“盲点区域”143积极地“给予反馈”（图三）公开盲点隐蔽未知了解不了解给给予予反反馈馈他 人寻求反馈寻求反馈自我了 解不 了 解144积极“寻求反馈”，同时积极地“给予反馈” 这是正确的反馈方法，从“途径一”和“途径二”中已经看到单纯地“寻求反馈”和单纯地“给予反馈”，虽然能扩大“公开区域”但是也会分别导致“隐蔽区域”的扩大和“盲点区域”的扩大，并且，不能消除“未知区域”。

只有同时积极地“寻求反馈”和“给予反馈”才是最好的反馈 从图四看出，由于同时寻求反馈和给予反馈，边界同时右移和下移，“盲点区域”不断缩小，“隐蔽区域”也缩小，“未知区域”缩小更多公开区域”比前两途径都大 这是最好的反馈模式这是最好的反馈模式145积极地“寻求反馈”、“给予反馈”（图四）公开盲点隐蔽未知了解不了解给给予予反反馈馈他 人寻求反馈寻求反馈自我了 解不 了 解146如何给予反馈Ø要点一：针对对方的需求Ø要点二：反馈应当是明确、具体，提供实例来进行的Ø要点三：尽可能多一些正面的、有建设性的反馈Ø要点四：进行反馈需要把握时机Ø要点五：集中于对方可以改变的行为Ø要点六：对事不对人，使用描述性而不是评估性的反馈Ø要点七：考虑对方的接受程度，确保理解147要点一：针对对方的需求 反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方最为需要的方面，给予反馈例：在上例中，用人部门给人力资源部反馈新进人 员的试用期表现时，仅仅反馈“该员工的表现”是 不妥的，因为从人力资源部的角度 来看，期望 了解两个方面：Ø一是一是“该员的表现该员的表现”，，Ø二是二是“用人部门的意见用人部门的意见”。

如果仅仅反馈第一方面就是没有很好地了解对方需求，导致反馈低效率或反馈失败148要点二：反馈应当是明确、具体，提供实例来进行的错误的反馈评述“小李，你的工作真是很重要啊！”这种表述方式很空洞，对方也不知道为什么自己的工作就重要了，从而不能给对方留下深刻的印象，用处不大正确的反馈评述“客户非常注重我们报告的外观，外商常常通过报告的装帧来判断我们工作的品质和效率，用我们这份东西，他们要去争取外国公司的巨额投资小李，你的工作很重要这种对下属的反馈就不是干巴巴的说教，而是起到事半功倍的效果149要点三：尽可能多一些正面的、有建设性的反馈 全盘否定的批评不仅是向对方泼冷水，而且容易被遗忘，下属很可能对批评的意见不屑一顾，理由同严厉的上级无法进行有效的沟通相反，赞扬下属工作中积极的一面，并对需要改进的地方提出建设性的建议，更容易使下属心悦诚服的接受，对于大多数人来讲，赞扬和肯定比批评更有力量例：销售部经理：“小王，你的工作很有成绩，我这 里有个建议，你看对你是否有帮助？”150要点四：进行反馈需要把握时机例：市场部的小文找到人事部的杨经理投诉：“我在 连锁店干得挺好，几天就卖出了4、5套门，有一位 顾客还特意到店里表扬了我，为什么经理评估给我 打了最低分。

他的情绪非常的激动杨经理仔细地 听他的叙述，并没有做进一步的说明 只是要小文回去，写一个报告两天过去了，杨 经理找小文进行了一次谈话 如果杨经理在小文情绪非常激动的时候，告诉小 文市场部经理给他打低分的原因，小文工团肯定听 不进去，这样的反馈不会取得任何的功效，反而可 能会加深小文心中对他上司的不满，也无益于小文 改进工作方法151要点五：集中于对方可以改变的行为 这样可以不给对方造成更大的压力，他感到在自己的能力范围内，能够进行改进例：小罗的字写得不好，但他计算机熟练，打字的 速度很快，那么，当小罗交给你一份字迹潦草 的报告时，你可以给予他这样的反馈：建议小 罗下次打印一份小罗认为打字根本没有问题， 他会乐意接受你的建议而另一位小葛，打字 很慢，越催他，他就越打不快，干脆就让秘书 来帮他152要点六：对事不对人，使用描述性而不是评估性的反馈 进行反馈我们是针对人们所做的事、所说的话，通过反馈，不仅是自己，更重要是对方清楚我们的看法，有助于使人们的行为有所改变或者加强。

例：“这件事这样处理起来有问题而不是，“你这 个人就是不行153要点七：考虑对方的接受程度，确保理解 大多数下属赞赏对他工作做出坦诚和有启发性的反应，但是存在着下属一次能够吸收多少的问题把反馈的重点放在你认为是最重要的问题上，这样一方面因为观点清晰将确保你尽量少地占用他们的时间例：策划部经理：“你这个想法很有创意而不是： “图案鲜明，很煽情，就好象那天我在……”154有效/无效反馈有效反馈无效反馈建立在信任的基础上，直接谈论真实感受不信任，敷衍了事例：“我认为这件事……”例：“这件事不错呀没什么的出发点是帮助信息传送者具体，举例说明出发点是轻视信息传送者泛泛而谈例：“这个项目的好处是一……，二……”例：“这个项目就是好描述的评判的例：“这件事在一开始由于……”例：“这件事一开始就错了在对方 有所准备时提出，而且对方能够 改进在对方无准备时提出，而且对方无能力改进例：“上面我们谈到销售额，你对此有什么想法？”例：“你来谈谈对销售的想法？”155有效/无效反馈（续）有效反馈无效反馈及时对方愿意接受清楚不及时对方持防御态度无法理解例：“全面管理发展系统是……”例：“TMD系统……”确实不确实例：“华南区的销售代表在上周五通知我这件事……”例：“我记得好象有销售代表提出过异议。

156如何接受反馈Ø要点一：倾听，不打断Ø要点二：避免自卫Ø要点三：提出问题，澄清事实，询问实例Ø总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解Ø要点五：向对方表明你将考虑如何去采取行动Ø要点六：尽力理解对象的目的157要点一：倾听，不打断 听甚至比说还难听是第一位的，作为反馈的接收者，你必须培养倾听的习惯 向对方传递这样的信息，“你慢慢说，我听着使反馈者能够尽可能多的了解反馈者 在这个过程中，如果你急于打断对方的话，一是打断了对方的思路；一是由于你的表述，使对方意识到他的一些话可能性会冒犯到你，或触及你的利益，所以对方把想说的话隐藏起来，并有足够的时间进行伪装，对方就不会坦诚的、开放的进行交流，你也因此不能知道对方的真实反应是什么158要点二：避免自卫 大多数人应有意识地来接受建设性的批评我们的冲动不是倾听，而是设计自我保护的应答例：“别说了！根本不是那么回事！” 我们打断对方的话以解释对我们的限制因素；我们试图引导注意力返回到我们的目的或兴趣这种反应会激起对方这样的反应：“他根本就不想听我说话”，并且对方就不会认真地对待你。

159要点三：提出问题，澄清事实，询问实例例：市场部经理：“你说我们的广告力度不够，能不能举个例子？” 倾听决不是被动的，提出辨明对方 评论问题，沿着对方的思路而不是指导对方思路，你传递出礼貌和赞赏的信号另外，提问也是为了获得某种信息，在倾听总目标的控制掌握下，把讲话人的讲话引入自己需要的信息范围之内160总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解例：你刚才所说，我是这样理解的…… 在对方结束反馈之后，你可以重复一下反馈中的主要内容、要点，并且征求对方你总结的要点是否完整、正确，这样保证你正确地理解了对方要传递的信息161要点五：向对方表明你将考虑如何去采取行动例：市场部经理：我们也在考虑你所说的问题，马 上会做出个解决方案，到时，我想先和你们沟 通一下 对于同一司的沟通，你可以在结束之后给出一个简单的行动方案，之后，再做出详细的计划对于同下属的沟通，你不必要一定要给出一个行动方案，但即使是对于不十分重要的事情（然而对下属来说可能非常重要）也要稍微表明一下你的态度，给下属一个“定心丸”这样，使对方感到对你信任，今后，他们有问题还能够找到你进行坦诚的交流。

162要点六：尽力理解对象的目的例：销售经理：“小王，我看你可以把这个方案放到 一边实际上是命令下属停止一项方案的执行 当你倾听老板或下属的讲话时，如果不把你的目标暂时地放在一边，不把焦点放在他们所想实现的目标上，你就不会完全理解他们虽然现实的反馈是清晰的，但是他可能包含着次要的微妙的目的163第五章第五章 与上司沟通与上司沟通164引子引子 上司是公司的高层管理人员，无论在资历、权力，还是掌握的信息等方面都与中层经理不对等、不对称因此，双方沟通时就会有来自于上司的障碍以及来自中层经理自身的障碍165来自上司的障碍来自上司的障碍障碍一：习惯于单向沟通障碍二：没有时间障碍三：对下级不信任166障碍一：习惯于单向沟通障碍一：习惯于单向沟通 沟通应当是双向的，但是上司往往习惯于自己职位带来的优越感，想当然的认为与下级沟通就是自己做指示、布置工作，下级认真领会的单向过程他们认为沟通就如同“喂，下午5点钟在二十一世纪饭店见面”这样的简单q由于长期的地位、权力差异，使得上下级的沟通方式发生“混淆、错位”q由于上司同下属沟通是某个问题，希望听听下级的想法，共同找到解决方法。

商讨问题需要的是双方形成互动，开放的气氛，但是，结果却是：下级的话越来越少；而上司的话越来越多，最后双方都会忘记沟通的初衷是要平等的交换看法，成为上司做指示，下级接受指示，上司对下级进行工作评价167障碍二：没有时间障碍二：没有时间 高层领导每天的时间都被用来处理重大事情了，哪里还有更多的时间与下属进行沟通？168障碍三：对下级不信任障碍三：对下级不信任 在上下级的沟通中，上司总认为下级没有的事情都说出来，总有什么事隐瞒不让自己知道q其中，一部分上司总是标榜自己希望下级对自己要有什么就说什么，期望听到“真实的情况”，他们抱怨下级们说起话来总喜欢捡自己爱听的说，报喜不报忧或者报忧不报喜，但是他们又不愿意挖掘为什么下级都要采取这样的态度q另一部分上司干脆就是在小心提防着下级： 不管哪一种情况，都会导致沟通中彼此之间没有信任感，无法达到开放式的、平等的、有成效的沟通169例：例：向上级的汇报向上级的汇报上级的想法上级的想法去见了某位客户；根本没去，而是趁着机会办私事去了；客户非常挑剔，不好销售，预期的销售额低很多；实际上他们是怕完不成销售计划；总过分渲染工作中遇到的困难。

总希望少干活，减少工作压力……170来自中层经理自身的障碍来自中层经理自身的障碍171障碍一：报忧不报喜障碍一：报忧不报喜 平时中层经理总是希望上司多了解自己工作中遇到的困难q一方面期望上司理解自己工作不容易例：中层经理：“李总，现在竞争对手又给经销商两个点的 销售返还……，华东区又有两个得力的销售代表被人挖 走……我们工作起来困难很大q一方面倾向于把问题归到上司那里，分散工作压力，把责任推到上司那里例：中层经理：“很多问题是我自己根本不能控制得了的， 您看怎么办？”172障碍二：报喜不报忧障碍二：报喜不报忧 年终中层经理总是喜欢摆成绩，摆功劳q一方面，很多情况下上司们倾向于听到工作进展顺利，一切都好的消息，而中层经理出于迎合领导口味的想法，只汇报工作中好的方面，而倾向于少说甚至不说不好的方面，使上司感到满意例：中层经理：“老总，最近又有几个大客户被我们抓到了……..”q另一方面，从客观的角度来看，中层经理往往出于维护自己地位以及荣誉感的本能尽量掩盖过失，而不自觉的夸大已取得的成绩，用成绩来淡化过失造成的影响，期望能够给上司留下自己工作能力强的印象，而不是相反。

例：中层经理：“年终我们总的增长率是…….”173障碍三：揣摩上司障碍三：揣摩上司 没有人愿意听到对自己不利的评价，包括既是领导又是下属的中层经理也是一样，惧怕在自己汇报工作之后，领导对自己和工作进行指责，“你这个情况怎么能够这样处理！”因此，在同上司的沟通过程中，中层经理小心翼翼，等着领导开口，自己尽量少说话，仔细揣摩领导说话的意图情况一：有不同意见也不提例：领领 导导中中 层层 经经 理理“说说看，你对这个决定有什么不同的看法？”领导说这话到底是什么意思？他可能对这件事信心十足，早就打定主意一定要这么做了他问我的想法，只是希望我表示赞同，根本就不是想听我的意见，所以，不能表露自己的不同意见，否则的话，领导肯定不高兴174障碍三：揣摩上司（续）障碍三：揣摩上司（续） 害怕同自己的上司发生争执，于是就顺着领导的意思来说，即使有什么不同的意见，也要先顺着领导者的意思说，然后婉转的说上几句，算是点到为止情况二：吹捧（变相迎逢） 一方面我们每个人都倾向于使其他人高兴，另一方面，很多人看到公司中拍马屁的总是能捞到实惠例：中层经理：“我认为你的想法太英明了，在您的领导下，我们的销 售额肯定会有极大的提高……”情况三：绕弯子 有些中层经理明知道上司的决定有问题，但又惧怕自己贸然提出不同意见，使领导下不来台，于是采用绕弯子的方式间接的把问题提出来。

有的时候又不知道领导提出一个问题的真正用意，所以就绕弯子来试探领导的意图175障碍四：你不找我，我不找你障碍四：你不找我，我不找你 中层经理面对的是每天的实际工作，他们更注重“工作怎么来做，干好了没有”，他们往往会认为：事情是干出来的工作干出来，你当领导总能看得到的，我说多了没用很多人对那些有事没事都爱往领导那儿跑的人很反感、不屑一顾，认为他们没有什么真本事，就是拍领导马屁所以，他们自己在同上司的沟通中，往往非常被动，领导不找我，我不去找领导不论有什么问题，都期望自己扛着，自己想办法；而当领导来找时，自己又准备不足，不知道究竟该说些什么例：总经理让销售部经理与某个大客户洽谈下一步合作的问题，过 了些日子，总经理想起了这件事，不知道有没有结果，就找来 销售部经理：“合作的事你到底办得怎样？” 销售部经理：“嗯，反正合作的事一切顺利 总经理：“你怎么不早通知我一下？”176障碍五：归罪于外障碍五：归罪于外 中层经理对于自己部门以内的事情可以控制，但不能控制部门外，公司的事情，出现问题之后，不是冷静的总结经验和教训，而是冲动的、不自觉的把问题的根源向外推： “那时，要是听我的就不会有问题” “公司的管理不行” “这个东西根本就不行”q归罪于计划制定有问题；q归罪于过去的事情别人没有处理好，影响了现在的工作；q归罪于任务多，压力过重。

177障碍五：归罪于外障碍五：归罪于外(续续) 这样就在沟通中形成了一道“屏蔽”，将正常的、有助于解决问题的信息挡在了外面例：最近的销售情况不太好，肖经理很容易这样想： 上司瞎指挥，月初说他认识的一位大客户要从我们销售部进一大宗货，可是根本没成，大客户泡了汤 库房不配合，运输跟不上，周转速度慢，销售额当然下来了 财务报销上推三阻四 人手缺，人力资源部却不给我们招人178障碍六：上下级关注的问题不同障碍六：上下级关注的问题不同 中层经理关心的是：中层经理关心的是：上司关心的是：上司关心的是：是否回款了？支出是否报销了？这个月、季、年的销售额如何？部门人员的销售奖金能不能有？埋怨销售出去很多，奖金却迟迟不能发到手里？上司关心的是公司现金流有多少人事安排决策上，上司要考虑整个经济形势，行业政策，竞争者的动态，组织的发展规划等等179障碍六：上下级关注的问题不同（续）障碍六：上下级关注的问题不同（续） 中层经理只需要对部门的工作负责；上司想的是整个组织的状况，中层经理可能会抱怨组织中其他部门的工作效率，上司并不一定不知道，但需要权衡生产、销售、财务、人事等各个部门协调运做，以此达到组织的目标。

上司关心的事情，很多中层经理是不会知道的有的时候，年初刚刚制定的部门计划，领导说变就变了，中层经理会感到非常不理解，“我不知道你为什么要这么干瞎吹，这样怎么能行呢？”180障碍七：上下信息不对称障碍七：上下信息不对称高层掌握的较多信息高层掌握的较多信息中层掌握的较多信息中层掌握的较多信息公司发展下一步的战略调整董事会/股东会的关系以及他们对公司的期望和要求与相关政府部门/相关行业管理部门的关系公司的产权结果调整，资本运营，收购兼并公司的资产，负债，现金流量公司的重大人事调整事项公司的新部门设立，以及新业务的开拓下属的工作情况重要客户的情况计划的进展状况在开展业务时遇到的具体困难和问题与各部门的配合和协调中所产生的问题技术机密专业性方面，比如人力资源部经理对人力资源管理有较多的信息，软件开发部经理对软件开发及技术拥有较多的信息自己的工作状态181障碍七：上下信息不对称（续）障碍七：上下信息不对称（续） 由于职位的缘故，上司掌握的是公司战略发展的信息，而中层经理由于直接面对工作，直接进行操作，必然更为了解工作的过程182与上司沟通的形式之一：接受指示与上司沟通的形式之一：接受指示 接受指示时中层经理注意以下几点：q上司所下达的指示是什么q下达指示的依据是什么，即为什么是这样的指示，需要什么时间完成q由谁来完成q怎么来完成这个指示 但是接受指示的过程中，仍然存在着很多问题。

183问题之一：突然问题之一：突然 中层经理没有搞清这次同上司沟通的目的是什么，不知道是不是要接受指示上司突然招你过去谈谈，你全然不知道要谈什么：和我商量部门的工作？听我的工作汇报？批评或是表扬我的工作？心里面七上八下：听汇报准备得不充分；商量工作，不知道商量什么；又害怕听到领导的批评，因而没有做好准备进行“倾听”只好是花费时间和精力里，先“云山雾照”地听领导说，心里才慢慢踏实下来，明白领导的意图是什么 解决这种问题的方法就是，事先同领导约好时间、地点、谈话的内容，充分准备，这样才能保证倾听的效果，明确沟通目标，节省沟通成本184问题之二：指示不明确问题之二：指示不明确例：总经理说：“公司最近风气不好，你们总办要把这个问题抓一下 总办主任现在遇到的难题是：总经理说的“风气不好”到底指的是 什么 总经理下达的这个指示，是不明确的、含糊的那么，总办主任在接受这类指示时应该怎样处理呢？为了明确总经理的指示，总办主任需要同上司就以下问题进行确认：q为什么要纠正风气不好的情况？要达到什么目的？q在什么时间内完成老总的指示？q风气不好究竟指的是什么事？q哪些地方需要予以纠正？q是否由总办负责此项工作？q如何抓公司的风气问题？185问题之三：是商量问题还是做出指示问题之三：是商量问题还是做出指示例：总经理说：“李主任，公司最近风气不太好啊，你们总 办看怎么样把这件事抓一下？”这时对于总办主任，他 首先要明白老总是在做指示，还是在与他商量这件事。

可能通过发问的方式来解决这件事 总办主任：“老总，对这件事您是要征求我的意见，还 是您现在已经有成熟的想法，要总办把这件事抓起 来？”186问题之四：没有很好的倾听问题之四：没有很好的倾听 没有很好的倾听，可能由于：q情况一：中层经理还没有进入角色，仍然在想着他自己的工作；q情况二：个人的好恶，或者利害关系 有时，领导作了一个指示，很和自己的意思，就很想表达自己的想法，导致没有听到领导更多的指示例：总办主任：“老总，您说的太对了，这件事早就该抓一抓，我有很 多的想法和看法，您看看这件事要抓的话是不是先….” 这时，总办主任所犯的错误是：q还没有听完老总的话q也未通过发问明确老总的指示究竟是什么q没有搞清楚老总是在与他商量问题还是下达指示187问题之五：单向问题之五：单向例：老总：“人力资源部的工作是……，销售部完成……，市场 部…….，都听清楚了没有，好，散会 针对采取“我要你干什么你就干什么去”态度的上司，如果中层经理对指示存在疑问，仍然要找时间同老总进行确认。

否则，可能会出现三种结果：q第一种：上司可能认为再这么争下去也不会有什么结果，于是“那就过两天再说吧一是使下级和自己就此事再考虑考虑，二是可能就此不了了之，不再提这件事了q第二种：上司经过考虑，觉得中层经理的想法不无一定的道理，于是，“你先拿出个计划来吧预示下次的沟通转变为同中层经理商讨问题q第三种：上司认为自己的权威受到了挑战，火冒三丈，“我要是知道怎么办的话，还要你有什么用，有什么困难，自己想办法去采取强压的办法188问题之五：单向问题之五：单向(续续)那么，接受批示正确的沟通原则应当是什么呢？q倾听；q在进行沟通之前，首先应同上司进行确认，明确指示的时间、地点；q通过发问的形式，明确沟通的目的是不是接受指示，以便做好准备；q明确指示的目的，随时注意、防止沟通过程演变为诸如商讨问题、向上汇报工作、上司进行工作评价等其他的沟通类型；q对上司的指示进行恰当的反馈，以最有效的方式同上司就重要问题进行澄清；189问题之五：单向（续）问题之五：单向（续）q既然是接受指示，就应当首先先将指示接受下来即使有什么问题，也不要急于进行反驳，特别是一些资深的中层经理者接受指示时总会抱怨，“他们部门不配合…….”发一大堆牢骚，想想看，如果总是这种态度，领导会怎样看待你，你的位置是否能保得住q除非得到上司的认可，否则不要在这个场合与上司进行讨论和争辩。

这是因为，刚刚听到上司的指示立即反应，可能会考虑不周，对问题阐述不清，上司那里也不能被说服，反而引起他的不快如果得到允许，可以概括几个问题同上司进行商谈，如果没有想好问题，最好先不要急于表达自己的观点可以同上司确认下一次的沟通时间，进行商讨q另外一般来说，接受指示的时间很短，要在很短的时间内，把问题扯清楚，也不现实当然，如果上司的指示非常简明，那么，应当进行反馈，再行确认，当场明确下来190与上司沟通的形式之二：汇报与上司沟通的形式之二：汇报 向上汇报对于中层经理来说涉及到如何进行有效表达的问题，表达时首先应分析你的听众是谁；其次考虑进行表达的过程中是否不受干扰；在进行表达之前，应尽量作好准备，把要达到的目的、主要内容、如何进行表述粗略的组织一下，估计一下需要多少时间，尽可能在这个时间内结束表达；使用听众熟悉的语言进行表达；强调重点；语言与形体语言表达一致；在表达的过程中，花些时间检查听众是否明白了你所表达的内容191与上司沟通的形式之二：汇报与上司沟通的形式之二：汇报(续续)向上汇报中，上司与中层经理的期望是不同的上司的期望是：q部门、中层经理工作的进度和结果；q通过听取工作汇报，经予中层经理新的信息和工作指示；q从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，进行工作评价；q给予理解和鼓励。

192与上司沟通的形式之二：汇报与上司沟通的形式之二：汇报(续续)作为汇报工作的中层经理，他期望的是：q向上级描述自己的工作结果；q通过工作汇报得到上级的指导和建议；q获得说明自己和部门工作好与坏的机会；q得到领导积极的工作评价193汇报中，上司与中层经理关注问题的差异汇报中，上司与中层经理关注问题的差异 对于上司和中层经理来说，关注工作进度和结果以及相应的指导和建议是两者所共同关注的，但两者关注的问题也有不同，这主要表现在以下几点： 1、出发点的差异 2、评价的差异 3、表达的差异194出发点的差异出发点的差异上上 司司中层经理中层经理工作完成了没有？简明、扼要叙述如何完成的任务，遇到了什么困难；自己如何克服困难；希望上司多点时间，多听听自己的汇报；希望上司能够体谅自己，表扬自己 中层经理期望通过工作汇报，说明自己和部门是如何完成这件工作的，遇到了什么困难，是如何克服的，他们为此付出了多少的辛劳，希望上司能够给予理解和肯定，给予自己积极的评价，所以，他们更为重视的是工作的过程195出发点的差异（续）出发点的差异（续） 而上司更为关注的是下级工作是否能够按照原定的工作计划，达到预定的工作目标，他们对结果更感兴趣，而且也没有多余的时间听取下级描述怎样进行工作。

因此很多情况下，中层经理埋怨上级只重结果不重过程，不体恤自己的辛劳，“自己真不容易而上司却埋怨下级汇报工作罗里罗嗦，没干什么却把自己夸得像朵花在这个职位上，那是你应当干的！”“过去，我也是这么干过来的，有什么好炫耀的！”采取不以为然的态度196评价的差异评价的差异q上司容易发现下属在工作中的不足，特别是容易对自己所期望的地方更为关注，如果下属没有达到预期目标，得到的评价会很低一般情况下，只关注结果，而很少对过程加以关注q中层经理对自己的结果给与较高的评价，希望从上司那里得到公正的评价所谓公正的评价就是即使自己在某些地方没有做好，或者没有预期结果，也希望上司对自己的工作态度和努力予以较高的评价197表达的差异表达的差异 评价的语言中带有感情色彩，容易引起误解领导可能认为说重了，会打击下级的工作积极性，所以就间接地提醒下级 工作评价中，上司面带微笑，拍着下级的肩膀说：“好，总的说来不错 上司对于你的工作汇报，点了点头说：“好，总的说来不错 上司说：“好，你的工作总的说来还不错啊！” 198表达的差异（续）表达的差异（续） 这三种表达方式听起来没有什么区别，但是，他们分别代表了上司的三种态度：q第一种是肯定、鼓励性；q第二种是不偏不倚、中性的；q第三种是话里有话，表示的是负面的评价。

如果中层经理没有领悟到上司说话的真正含义，将第三种评价当成领导真心的肯定，就会造成下级理解上的偏差，得到错误的信息等到领导责备下级工作做得有问题的时候，下级就会感到很茫然：“那天不是说好了吗？怎么现在又说不好了呢？出尔反尔199向上司汇报的要点向上司汇报的要点 中层经理向上级汇报工作时，应客观、准确，尽量不带有突出个人、自我评价的色彩，以避免引起上司的反感q汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应q不要单向汇报q关注上司的期望q及时反馈200要点一：应准确、客观，不带感情色彩要点一：应准确、客观，不带感情色彩 中层经理向上级汇报工作时，应客观、准确，尽量不带有突出个人、自我评价的色彩，以避免引起上司的反感不恰当的不恰当的恰当的恰当的总办主任：“经过我们总办的努力，我们彻底清除了公司这种风气不正的现象总办主任：“由于各个部门的配合和全体员工的支持，我们总办较为圆满的完成这次纠正公司风气不正的任务201要点二：汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应要点二：汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应例：不恰当的：总办主任：“这次不仅纠正了公司 风气不正的问题，而且还把公司各部门工作的 流程和工作关系理顺了……” （原定计划中根本不包括理顺工作流程和工作 关系的任务，和本次的汇报没有关系。

202要点三：不要单向汇报要点三：不要单向汇报 一些中层经理认为汇报就是向上面介绍自己的工作和想法，很少寻求反馈，也很少确认自己的汇报上司是否清晰的接受了例：不恰当的不恰当的恰当的恰当的“我的工作汇报完了，请您指示”这时，实际上首先要确认上司是否准确地听取了汇报，中间是否有歧义的地方、模糊的地方我的工作汇报完了，有不清楚的地方请您指出来203要点四：关注上司的期望要点四：关注上司的期望 对于上司所关注的重点，应重点或详细进行汇报 注意调整心态，从上司的角度来看待工作和评价虽然每个人都期望自己为工作所做的努力及其成绩得到上司的认同，并给予较高的评价，但是，并不是每次都能达到自己的预期，所以，对于中层经理来说，尽量与上司看问题的角度保持一致，不要有不切实际的奢望不仅如此，组织管理原则也赋予上司最后的决定权，我们必须以上司对我们工作的评价作为最后的结果，至于他的评价对与不对应当另外讨论204要点四：关注上司的期望（续）要点四：关注上司的期望（续）例：总办主任：“在公司的不良风气中，最突出的 是下午不按时上班，很多人总要晚来10来分 钟的现象，对此我们采取了以下措施….” （这个现象是老总所深恶痛绝并在原计划中重 点提出的）205要点五：及时反馈要点五：及时反馈 对于上司作出的工作评价，有不明白之处应当当场反馈、加以确认，从而获知上司评价的真实意思，这样就不会出现虽然上司不满意你的工作，但没有明说，而你却自认为得到了领导肯定的误解，造成沟通的障碍。

例：中层经理：“我们的…..您认为还需要再加以 改进吗？”206与上司沟通的形式之三：商讨问题与上司沟通的形式之三：商讨问题 上下级之间商讨问题，应当本着开放、平等和互动的原则进行，但是上下级之间本来就存在的等级关系，实际上又很难做到真正的平等、互动，所以，就需要在商讨问题的过程中时刻注意把握分寸，保持良好的沟通环境207上司首先抛出问题时上司首先抛出问题时中层经理可能的状态是：q正合我意公司中的风气早就该抓一抓了公司风气不是一直很好吗？我怎么就没有发现问题？”q没有准备什么？公司的风气怎么了？”q揣测老总怎么提到了公司的风气问题？”208上司首先抛出问题时（续）上司首先抛出问题时（续）上司首先抛出问题时的沟通原则：q重大问题，事先约定例：老总抛出了问题：“老李，公司最近的风气可不太好 啊，你看看我们怎么办？” 像这样一个重大问题，如果老总没有事先与你约定，你可以说：“您这件事是否可以让我考虑一下，您希望最晚什么时候和我沟通这件事？”q讨论问题时，对事不对人q注意形成决定的权限 一次讨论可能当场形成决议，也可能形不成决议，注意这个决议是由谁做出的。

应当按照各自的权限做出决定209误区误区 在这里常见的误区是：本来可以由中层经理自行做出的决定，可能由于场合的关系，常常也由上司决定，或者请示上司做出决定，导致将来的责任不清，相互埋怨例：总办主任：“老总您看我们是不是先抓一抓下午不按 时上班的事？” 老总他可能有两种处理办法：q一是：“这本来就是你们应当处理的事，按照制度执行q二是：“这次纠正风气不正的工作，抓下午不按时上班根本没有用，要抓你们一起抓，狠狠地抓210误区（续）误区（续） 过了一段时间，纠正风气不正这项工作，由于一些原因还没有开展，可能出现如下抱怨：q总经理：“老李，下午不按时上班的事，你们怎么还没有抓啊？”q总办主任：“老总，您当时说只抓下午上班根本没用，抓风气不是要一起抓吗？” 实际上，抓上班不按时这件事完全是总办主任的职责，根本不用上司做指示211误区（续）误区（续） 注意与接受指示相区别 在与上司讨论问题时，最容易出现的倾向是上司下指示，中层经理等着接受指示如果出现这种倾向，商讨问题就失败了例：总经理：“老李，你对这件事有什么想法？” 总办主任：“您指示吧！”212中层经理首先抛出问题时中层经理首先抛出问题时上司可能的状态是：q没有准备。

q我现在很忙，另外再找个时间谈吧q正合我意怎么又把这件事提出来了？”213中层经理首先抛出问题时（续）中层经理首先抛出问题时（续）中层经理首先抛出问题时的沟通原则——重大的事情事先约定例：总办主任：“老总，关于整顿公司风气的问题，我能什 么时间和您谈谈？”——上司不愿意讨论时不勉强例：总办主任：“老总，公司的风气我觉得不太好，您看有 什么办法可能抓一抓？” 总经理：“这事咱们以后再说吧 这时，总办主任可能犯的错误是：“老总，这 事可不能等啊，公司再这样下去可不行啊！今天要赶紧 讨论一下214中层经理首先抛出问题时（续）中层经理首先抛出问题时（续）——注意当场形成的决议严密性 在企业中由于时间紧，对问题的讨论都是匆忙中进行，最容易出现不严密的地方例：总办主任：“老总，下午不按时上班的，我们能不能 说在公司的公告栏中予以曝光，同时，对迟到几分 钟的，我们也按照早上迟到的规定来罚款？” 总经理：“行，就这么办 事后发现，公告栏曝光，有很多外来的客户看到，公司的形象受损，负面作用更大。

对于迟到几分钟的予以重罚，在公司的制度上也找不到依据，下面议论纷纷，意见很大215中层经理首先抛出问题时（续）中层经理首先抛出问题时（续）——重要决议事后确认——就事论事例：总办主任：“风气不正的现象越演越烈，我认为都是 这几个新来的销售经理把风气给带坏了 这就不恰当，本来讨论的是事，而现在却成了对 人的议论216与上司讨论问题应注意的事项与上司讨论问题应注意的事项 中层经理每年与上司商讨问题的机会可能会有几十次，但成功的不多，原因在于上下级差异导致商讨问题失败，不能开放、平等、互动地进行以下因素可能导致商讨问题失败：q上司滔滔不绝，变成一言堂q上司将商讨问题了下达指示q中层经理将商讨问题变成了“吐苦水”q中层经理将商讨问题变成工作汇报q中层经理将商讨问题变成接受指示217讨论问题的原则讨论问题的原则q平等、互动、开放q正确扮演各自的角色，双方按各自的权限作出决定上司不要过分关注本该由下级处理的具体问题q切忌随意改变沟通的目的，将商讨问题变成为上司做指示、对下级工作进行评价，或下级进行工作汇报q事先约定商讨的内容，使双方都做好准备。

q如果当场作出决定，事后一定要进行确认，避免由于时间匆忙、考虑不周而出现偏差218与上司沟通的形式之四：表示不同意见与上司沟通的形式之四：表示不同意见 中层经理对于一个指示，一个事件有不同意见要明确表达时，最容易出现沟通障碍219倾向一：强加于人倾向一：强加于人 一些中层经理也会犯强加于人的错误，把自己的意见强加于自己的上司，如果上司不同意，不接受，就会不满，发牢骚，或采取各种办法使上司接受例：总经理：“你们说的最近公司风气不好的事情没有 那么严重吧？” 总办主任：“老总，你可不能不支持我们的工作吧， 这个问题再不解决，我们总办干脆解散算了，我 们还干什么？”220倾向二：辩论倾向二：辩论 特别是有一些高学历、技术出身的中层经理在发表不同意见时，最容易出现的：不是我的对就是你的对，看真理在谁的手里的问题例：总办主任：“老总您这件事说的不对，公司的风气 还不严重啊？这直接关系到公司的发展和在客户 心中的形象问题，不严重的这种看法本身就是问 题。

这样，当提意见的时候，很容易在对与不对，好和坏，同意还是不同意之间画一道鸿沟，造成人为的割裂本来表示不同意见是为了增进上下级之间的沟通，辩论这种方式很难达到沟通的初衷221倾向三：反正我说了倾向三：反正我说了 “我说了，听不听是上司的事情”这是一种纯粹的表达，不期望上司对所提出的不同意见有什么反映很多工程技术人员往往会抱着这种观点，在技术实验中发现问题，他们会出据报告向上反应情况，这种报告很可能被上面忽视掉，等到出了问题才被想起来但工程技术人员的职责，使他们必须提出自己对某件事的看法，无论是否会得到上级的反馈与否222倾向四：情绪化倾向四：情绪化例：公司每天要复印的文件很多，复印纸的用量惊人，销 售部肖经理看在眼中感到问题很严重，很多人把用了 一面的纸当废纸扔掉，还有人复印时没有计划性，今 天想起来了，印上一大摞，明天又说用不着了，全部 废掉，浪费太严重了肖经理把这件事向上面做了反 应过了一个月，上面也提这件事了，公司复印纸浪 费问题也没有得到什么改善一天，上面召集部门经 理开会，希望大家多提建议，肖经理一肚子火说：“还 提什么，我上次提的复印纸的事不了了之，没人搭理， 我再也不提什么建议了。

223上司对各种不同意见的处理，可能出于不同的考虑上司对各种不同意见的处理，可能出于不同的考虑q一种情况是上司官僚主义，对下面的意见不重视，根本没放在心里 一种情况下，因为上司掌握组织的全局，考虑的问题较为全面一些，他可能认为所提出的问题不是组织的当务之急，可以放到以后再说224上司对各种不同意见的处理，可能出于不同的考虑（续）上司对各种不同意见的处理，可能出于不同的考虑（续）q另一种情况，可能所提出的问题你的工作有什么太大的关系，或者根本就不是你的权限之内的事情，上司认为虽然你提出了不同的意见，但是没有必要同你反馈，告诉你这件事会怎样来处理 在上面的案例中，肖经理是销售部经理，主管的是销售方面的工作，复印纸的事情应当是行政部门的管理范围，所以，上司认为同肖经理就复印纸的事进行商讨、反馈没有必要225上司对各种不同意见的处理，可能出于不同的考虑（续）上司对各种不同意见的处理，可能出于不同的考虑（续） 但是，为了鼓励下面提建议，上司在这里也应适当的有所表示，表明自己知道了下面的建议，但认为没有必要同中层经理就此谈下去，以避免与下面谈论其他部门的管理事情。

再有一种情况就是上司很反感下面总提建议，产生抗拒的心理：“怎么老是你提什么不同意见呀？” 于是，不客气的摔出话来“这不是你管的事”，或者敷衍了事226中层经理表达不同意见应遵循的原则中层经理表达不同意见应遵循的原则q表述意见应当确切、简明、扼要和完整，有重点，不要拖泥带水，应针对具体的事情，而不要针对某个个人q注意自己的位置和心态向上面反映的某些事如果超出自己的职权范围或者根本与本部门没有太大的关系，就不要过分期望上面一定会向自己做出交代和反馈q不要强加于人q不要形成辩论227第六章第六章 水平沟通水平沟通228水平沟通为什么难水平沟通为什么难 所谓水平沟通，主要是指公司的中层经理之间的沟通 ，或者是没有上下级关系的部门之间的沟通与上司沟通、与下属沟通、水平沟通三种沟通中，水平沟通是最困难的那么，为什么它是最困难的呢？229原因一：中层经理都过高地看重自己原因一：中层经理都过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值部门的价值，而忽视其他部门的价值 生产部门心中的自我：生产部门心中的自我： 我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好，公司的产品是我们生产出来的。

业务部门以及财务部门的人却常常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难我们任劳任怨地工作，却没有得到应有的肯定毕竟因为有了我们，才有了产品，如果没有我们，公司如何能做什么生意呢？ 其他部门的看法：其他部门的看法： 他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在以自我为中心的世界中洋洋自得，根本不去关心顾客真正需求他们非常短视，只重产品，而不了解公司的生存必须依靠全体部门的共同努力他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困绕，真不知道他们还懂些什么？230原因一：中层经理都过高地看重自己原因一：中层经理都过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值（续）部门的价值，而忽视其他部门的价值（续） 市场部心目中的自我：市场部心目中的自我： 公司的前途都要依靠我们，我们看得准市场的方向，能够制定出明确的决策，并且带领公司走向成功我们还有很好的眼光应对变化中的市场，并策划未来的成长但是即便如此，在公司内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员及生产人员打仗幸好有我们在，公司的未来才不会出现问题 其他部门的看法：其他部门的看法： 他们是一群不切实际的幻想家，只是仰望着天上的星星，却看不见脚下的陷阱，他们与日常作业的实务脱节，却忙着规划公司的未来；他们不应当好高骛远，而应当脚踏实地，好好地做些正经事才对。

231原因一：中层经理都过高地看重自己原因一：中层经理都过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值（续）部门的价值，而忽视其他部门的价值（续） 市场部心目中的自我：市场部心目中的自我： 我们是公司资金的守护神我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误如果让生产部门的主张得逞，我们会买更多昂贵的机器设备而浪费资金，减少利润，至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能会做太多而无益的广告 其他部门的看法：其他部门的看法： 他们只是一群在例行作业上埋头苦干的人他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润232原因二：原因二：不能设身处地对待其他部门的工作不能设身处地对待其他部门的工作 一出现问题，马上就把责任推到与自己相关的上游部门上去，却很汪想到其他部门也有他们的难处这样，各个部门 之间就容易产生矛盾，谁都认为自己有道理，对方没理其实，谁都想将自己的工作做好，但是如果能设身处地沟通，即使有困难，大家也都会有很好的解决方法的抱怨恼火抱怨下属销售部经理生产厂长233案例案例 销售部的小张急火火的找到部门经理：“肖经理，您看怎么办？我好不容易发展了一个客户，人家要的货我也早就填了单子交给厂里，让他们抓紧时间把货给人家发过去，可是，都一个月半了，客户还没有收到货，人家都来催了好几遍了。

找到张厂长，他们说没货经理，您说说这不是要命吗以后人家还怎么会买我们的东西”肖经理一听火也直往上撞厂子里是怎么回事？我找他们去！”肖经理越想火越大，厂子里是按计划生产的，而这些货的生产计划早已订了，怎么又出问题了！我们的销售人员好不容易才拉到的单子，都要毁在他们的手里，他们每个月倒是有工资保证，我们的人可都指望着单子做成了才能拿到钱呢234案例案例(续续) 张厂长听完了肖经理的一番抱怨，他的火也一下子着了起来：“你也不能把你们完不成销售额的责任都有推到我们的身上，你有怨气冲我来，我有火冲谁发？我们倒是希望货赶紧到呢，最近全国海关打击走私，供应商将价格提高了40%，老总让我们先别发货，我们的工人都歇着了，我还着急呢！”235原因三：失去权力的强制性原因三：失去权力的强制性 其实，并不是上下沟通容易，水平沟通难，而是上下沟通中，运用权力进行沟通，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题这说明，水平沟通对于双方的沟通能力提出了更高的要求 在指挥链中，同级的中层经理处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，难以用命令、强迫、批评等手段赖以达到自己的目的，不能象对待不听话的下属，拿着“大棒子”来对待同事。

上下级之间直线管理的实现通过：授权、工作指派、指挥链强制； 而同级之间只能通过：建议、辅助、劝告、咨询236原因四：职权划分的问题原因四：职权划分的问题例：公司的市场部负责产品的市场推广、广告投放、市场 调查等工作这一职责是十分清晰的，但是在区域市 场上，又与销售部的职责发生重叠——市场部的一些 部门职责需要通过销售部的销售代表来完成，而销售 代表又是隶属于销售部，这样造成职责划分不清，时 常出现矛盾 部门之间出现的时候，很多中层经理不认为是沟通的问题，而认为是诸如部门划分、权限划分、职责划分上面的问题其实往往是沟通 问题，而不是职权划分问题237原因五：人性的弱点原因五：人性的弱点——尽可能把责任推给别人尽可能把责任推给别人例：人力资源部将要招聘一名产品经理，任经理找到产品 部的平经理，希望平经理做出一份职位说明书平经 理想：让我写一份，等到以后人招来了不合适，人力 资源部又该把责任推我这了，于是他说：“写职位说明 书，你们人力资源部是专家，我只能大概说一下我们 的要求……” 就这么一个简单的事，大家经常踢皮球，缺乏整体的观念，不能从组织的利益出发，都不愿意担责任，最后是工作没效率，搞得大家都不愉快。

238原因六：部门间的利益冲突原因六：部门间的利益冲突 ——惟恐别的部门比自己强惟恐别的部门比自己强 例：公司机事业部与DVD机事业部经常打架因为这 两种产品的经销商大部分是重复的，经销商多销售电 话机就会影响销售DVD 这种现象在存在业务竞争的组织中尤为明显，甚至会波及到部门的员工之间，相互保密、攀比239水平沟通方式：水平沟通方式：退缩、侵略、积极退缩、侵略、积极退缩、侵略、积极退缩、侵略、积极 部门之间如何进行沟通呢？这里有三种方式可以选择：退缩的方式、侵略的方式和积极的方式选择恰当的沟通方式，可以实现良好的水平沟通240q水平沟通中的水平沟通中的退缩方式退缩方式退缩方式退缩方式例：面对柴经理的要求，肖经理考虑到自己不答应，势必 会影响以后同财务部的关系，报账就会带来很多的麻 烦，于是他的回答是：“我现在实在没有空，嗯，不过， 我可以想想办法，加个班的权力 沟通中的退缩方式是指不能挺身维护自己的权益，或是非曲直所用的方法不当，无法唤起别人的重视；表达自己的需要、愿望、看法、感受与信念时不自信，而是感到很愧疚，显得心虚、压抑；无法坦白表现自己的需要、愿望、意见、感受与信念。

退缩方式就是不敢争取自己的权力、需要与愿望，或是表达不当，因无法引起他人的重视241退缩行为的出发点退缩行为的出发点——别人的需求与愿望比自己的更为重要——别人有应享有的权利，自己却没有——你可以贡献的才智有限，对方则比你强得多由此可见，退缩行为的目的是为了避免冲突及取悦于他人242退缩行为的特点退缩行为的特点————深怕因为积极而招致恶果深怕因为积极而招致恶果 在与同事的交往过程中，担心因为拒绝对方的请求，对方会不再喜欢你，或是因此而生气，所以，“不”字说不出口或者担心如果不马上点头答应，就会招致一场争辩，破坏了同事间本来不错的关系，致使今后无法和对方和平相处，影响了部门间的协作————回避问题回避问题 如果对自己的能力没有足够的信心，就会尽量采取低姿态，避免别人的注目，对于可能成为众人焦点的场合，也会视为畏途243退缩行为的特点（续）退缩行为的特点（续）————说话拖泥带水说话拖泥带水 退缩的人有时长篇大论，拐弯抹角；有时说话迟疑，语义模糊我想也许你可以……，嗯……，或者……”，这种言辞不是旁敲侧击点出主题，而是期望对方主动提起。

语句中频频重复或者吞吞吐吐喔”、“嗯”、“你知道我的意思”、“或许”、“只是”……这些都表明说话的人在掩蔽什么，或者正在鼓起勇气，来说出他们认为难以直接说出来的话244退缩行为的特点（续）退缩行为的特点（续）————经常为自己找借口经常为自己找借口 “平常我是不会提起这件事的，只是……”、“我是正好路过这里，所以过来看看……”这些话的目的在于淡化自己行为的真正用意，以避免过分暴露自己，被别人视为卤莽唐突 另一方面这种人往往分不清积极行为与侵略行为的差异所在245退缩行为的特点（续）退缩行为的特点（续）————语句中常常出现过多的抱歉以及许多征询对方意见语句中常常出现过多的抱歉以及许多征询对方意见 的用语 “真抱歉，我的原义并非如此……”、“希望你不介意，我是不是可以……”这一类的话说的过多，就是将礼貌与退缩混为一谈不小心把酒洒在邻座上时，道歉是一种礼貌，但不没有什么“过失”发生，而总是把道歉的话挂在嘴边就是退缩行为另一方面，在交流的过程中，不断地征求他人的意见，寻求他人的认同，无异于把管束自己的责任推到别人的身上。

246退缩行为的特点（续）退缩行为的特点（续）————经常使用自我约束的字眼经常使用自我约束的字眼 “我应该”、“我必须”、“我本来应当做好”……使用这些言辞的人是在期望沟通的对方来控制自己的行为，而自己有义务进行服从，造成双方的地位不平等————放弃自己的愿望放弃自己的愿望 “我可以另找时间做”、“我觉得…..，可那并不重要”、“是有些问题，可…..，我会想办法的”，这些话虽然可以避免拒绝对方所导致的难堪与彼此关系受到伤害，但却在无形中鼓励了对方忽视你的需要247q沟通中的沟通中的侵略方式侵略方式侵略方式侵略方式 侵略行为的特征侵略行为的特征 —懂得维护自己的权利，但所用的方法却已侵犯了别人； —忽略或否定他人的需要、愿望、意见、感受与信念； 侵略行为的出发点侵略行为的出发点 —自己的需要、愿望与意见比别人的重要； —自己有应享有的权利，别人却没有； —自己的能力非常高，别人都比不了自己； 归根结底，侵略行为的目的在于求胜，即使牺牲别人也在所不惜 248沟通中的侵略方式（续）沟通中的侵略方式（续）例：肖经理面对财务经理的请求的可能回答是：“什么？我 这里的正经工作没有忙完呢，哪里有工夫管什么报表 这些杂七杂八的事。

这种只顾自己工作顺利的侵略行 为对事情的影响：一是使财务经理的要求得不到满足， 二是促使财务经理也做出侵略性的回答：“那是你的事！ 你自己看着办吧！” 这样使两个人都觉得对方严重侵犯了自己的权利，而故意不支持自己的工作，有意和自己过不去，因此，不仅仅使两位同事之间关系紧张，更为严重的是可能会祸及到今后两个部门间工作的合作249沟通中的侵略方式（续）沟通中的侵略方式（续） 财务经理的本能反应将会是：告诉自己的下属，今后他们销售部的人来报帐，就不能让他们舒舒服服地把事办成这种侵略型的沟通行为一方面是由于自身所养成的习惯，另一方面也说明行为者作为组织一分子所应具备的团队意识，遇事先考虑的是自己的利益，而不能替对方着想，更不能从整体利益出发长久如此，部门经理之间不断产生磨擦，即使对于简单的日常工作都要首先琢磨有关各方的关系，只为自己和本部门着想，而不能把精力放在解决问题和组织的发展上面 既然是侵略行为会威胁、降低工作效率、有害组织整体的利益，那么为什么还是会有人抱着这种态度不放呢？250沟通中的侵略方式（续）沟通中的侵略方式（续） 原因一：有原因一：有“ “甜头甜头” ” 采取侵略型的行为有些时候是能使人尝到“甜头”的。

很多人会说：“别的人都是敬酒不吃吃罚酒我的态度强硬，就会有人害怕我，给我办事；否则，谁理你啊另外，有的组织中认为在工作中态度强硬、采取侵略型行为的人有很强的工作能力，是“能干”的象征，所以，这种人就会受到从领导、同事到下属的重视和敬畏，就能得到更多的晋升机会和其他的好处，事实上是在鼓励侵略型一个人如果认为只有采用强硬态度才能达到目的，自然会蛮不讲理，长此以往，在组织中就肝成为众人仿效的行为251沟通中的侵略方式（续）沟通中的侵略方式（续） 原因二：采取侵略型的行为也多是出于个人的心理原因二：采取侵略型的行为也多是出于个人的心理 认为自己受到了他人或环境的威胁，出于认为自己受到了他人或环境的威胁，出于“ “攻击是最好攻击是最好的防御措施的防御措施” ”的考虑，的考虑，“ “主动出击主动出击” ”以保护自己的利益以保护自己的利益252沟通中的侵略方式（续）沟通中的侵略方式（续） 原因三：忍无可忍原因三：忍无可忍 可能认为自己在同事和其他部门的交往过程中，总是一味忍让，虽然你不断地忍了，但你的内心却是忿忿不平，忽然在一个时刻，你的“火山喷发了”：“你们部门真是欺人太甚，人简直无法再忍受下去了。

对方则会认为你太过了：我们平时不都有是这样做的吗！他们要么愤怒已极，认为你是存心在某件事上和他们过不去本来你以牺牲自己利益小心维持的关系就此告一段落 有些人或者缺乏自信，认为同事的工作能力或其他方面比自己强，因为自卑心理相反，有些人可能认为自己什么都比别人强，从心里面就看不上别人，所以，在相互的工作交往之中，就总以“在拿”的姿势以示人，说起话来自然就不客气，往往以下命令的口吻对待别人253沟通中的侵略方式（续）沟通中的侵略方式（续） 敌对和侵略行为是互为因果的，倘若认为他人对自己的态度是敌视的，自己也就会表现“不甘示弱”，用侵略性的行为不对方以“颜色”于是，你来我往，工作环境就真的成为充满敌意的战场了到那时，侵略型的行为更成为了工作中“主旋律”，似乎只有采用这种行为才能达到工作目的实际上，积极行为和侵略行为在处理问题上同样有用，所不同的是：侵略行为暂时能够发挥“立竿见影”的效果，但却会产生副作用254沟通中的侵略方式（续）沟通中的侵略方式（续）————惯于自我标榜惯于自我标榜 “我的计划总是能够按时完成”一方面是向别人夸耀自己，另一方面使人认为你在指责别人不能按时完成任务。

又如，“我的观点是犯不着为这件事劳神：‘这种说法给人的感觉是非常武断，不容许他人有什么不同的意见————以威胁性的语气质问对方以威胁性的语气质问对方 “我真想不出你为什么这样做！”，“难道你还没有想出什么好办法吗！”这种口吻完全是居高临下的、责备的，矛头直指对方的弱点，对方感到被压迫，把原本应是善意的探询，变成了兴师问罪的质问，对方的反应可能是退缩，但更多会是认为“这根本就不关你的事，你管不着255沟通中的侵略方式（续）沟通中的侵略方式（续）————用命令、甚至是威胁的口吻提出自己的要求用命令、甚至是威胁的口吻提出自己的要求 “你最好现在马上就把报告交出来，否则老总会怪罪你的不论是明白要求或隐藏威胁的本来意思，这种话都使对方感到你要控制对方————不鼓励对方改正错误，而只是一味怪罪别人不鼓励对方改正错误，而只是一味怪罪别人 “如果不时你……，就不会发生这种事了你的态度根本就不对这种以偏盖全的武断式的说法，并没有指出对方的问题在那里，根本无法使对方得到提高，以改正自己的错误 应对侵略性的行为，就要很好的把握住自己和本部门的职责和权力，学会沟通。

256q水平沟通的水平沟通的积极方式积极方式积极方式积极方式 水平沟通的积极方式是指：在不侵害他人和他人部门权利的前提下，敢于维护自己和本部门的权利；用直接、真诚比较适宜的方式，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念例：财务部经理为了保证提前统计出老总指示的本月的财 务报表，找到销售部的肖经理让他交出一份汇总表 兴经理积极的答复是：“我希望我能够把销售汇总表按 时交给你，但我们以前交报表都有没有这么急，恐怕 各个办事处都没有准备，我们试一下再答复你，可以 吗？”257积极行为的基本出发点积极行为的基本出发点——你必须坚持原则——你必须捍卫你最重要的权利和利益——你必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事——别人的任何行为都是值得尊重的——双方的沟通都是有共同的目的：把工作做好——一定有双赢的解决办法258在沟通中表现积极的人经常使用的语言在沟通中表现积极的人经常使用的语言————多以多以“ “我我” ”，，“ “我们部门我们部门” ”作为一句话开头作为一句话开头例：“我认为……”，“我的想法是……”，“我希望……”。

表明了说话者明确的而不是一种暧昧的态度他们宁 愿说“我想改变这个工作程序”，而不是“改变这个工作 程序可能比较好”————说话简洁扼要说话简洁扼要例：“我在5点半之前必须要完成这个客户订单的处理” 可以使沟通的对方清楚地了解说话人的想法，而不是 支支吾吾，使其他人不能准确地抓住要点259在沟通中表现积极的人经常使用的语言在沟通中表现积极的人经常使用的语言————区别事实与意见区别事实与意见 使用“在我看来……”、“我的意见是……”这类语言可以避免将事情进行非好即差、非对即错的极端归类不把自己的意见强加于对方，承认人人都有表达不同意见的权利我认为使用这种方式处理问题比较容易”的说话比“这种方式闻合理”要好一方面又给对方留有自己做决定的余地260————将解释的部分同说话的其他部分区分开来，在解释将解释的部分同说话的其他部分区分开来，在解释 理由、原因和后果的时候，会加上理由、原因和后果的时候，会加上“ “因为因为” ”、、“ “所以所以” ”等表述原因及结果的词语等表述原因及结果的词语例：“这份订单也必须马上处理，因为总部人员急需就这 份单子做出安排”。

这样向沟通的对方积极说明自己这方的真实需要，避免对方产生误解，并希望对方能够给予理解在沟通中表现积极的人经常使用的语言在沟通中表现积极的人经常使用的语言261在沟通中表现积极的人经常使用的语言在沟通中表现积极的人经常使用的语言————提供不带强制性意味的建议提供不带强制性意味的建议例：“你认为我的销售汇总表是否能够在晚些时候交给你”、 “你可否给我半个小时的时间先处理这份单子” 这样并没有从根本上拒绝对方的要求，但也表达了自己的想法——不能马上交出表格，但这样表达可以缓和对方急迫的心态——现在不行，但过会儿可以办理，并使对方能够自行判断，决定是否接受所提出的建议，而不是充满“火药味”的言辞，“不行，我还忙着，明天再说暨不考虑对方的心情，又不给对方“面子”，最后导致产后矛盾262在沟通中表现积极的人经常使用的语言在沟通中表现积极的人经常使用的语言————提供对事不对人的建设性批评提供对事不对人的建设性批评————询问他人的想法、意见和期望询问他人的想法、意见和期望263如何积极地沟通如何积极地沟通l l坚持原则，维护权利坚持原则，维护权利l l积极提出要求积极提出要求l l积极地拒绝积极地拒绝l l积极地表明不同意见积极地表明不同意见264•坚持原则，维护权利坚持原则，维护权利坚持原则，维护权利坚持原则，维护权利 沟通 过程中表现积极的人对自己的权利非常清楚。

因为如果不明白自己的权利，就无从表明维护自己权利的立场265例：例： 网管部经理找到人力资源部的经理要求对网管部小陈工资调整幅度一事重新加以考虑王经理拿出小陈一年的工作业绩评估表：“任经理，是否可以重新考虑一下我们部门小陈的加薪问题她去年工作得十分出色，可是她加薪的幅度却低于公司的平均加薪幅度任经理对王经理解释道：“考虑到她的薪水在同级别的人中已属高薪了，所以这次加薪才没有同意你们网管部提出的要求，低于了公司的平均水平王经理：“小陈的工作在家有目共睹，肯定是高于平均水平，这就理应为人家加薪幅度大些工资的基数问题，这是公司当时同人家讲好的呀，不能把这个带入到加薪幅度的问题中来，不符合公司的薪资制度……”王经理很清楚公司的制度，明白员工的权利，认为人力资源部的决定已经侵犯到了自己员工的权利，而自己有责任和权利为员工争取266坚持原则，维护权利（续）坚持原则，维护权利（续） 试想一想，如果王经理不清楚自己的责任和权利的话，他就会在小陈找到自己抱怨的时候“抹抹稀泥”，进行安抚，犹犹豫豫不知道是否应该为了自己的员工和人力资源部进行交涉而这种犹豫，在自己的员工眼中，就会被视为不能给员工做主的软弱表现。

通常情况下，不清楚自己的权利，就表会产生积极的行为，取而代之的可能的行为是： 犹豫不决，不知道是否该不该提出某个问题？ 好不容易决定提出了问题，又会拿不定主意要采取什么样的态度，“坚持到什么程度”为好 怀疑自己的立场不够稳，以至于无法不顾一切争取到底267坚持原则，维护权利（续）坚持原则，维护权利（续） 由此可见，了解某种情况下自己与他人拥有哪些权利，可以使我们进行判断：他人是否侵犯了自己的权利；你是否侵犯了他人的权利；你是否应对某件事情提出疑问；应坚持什么，获得什么样的结果268•积极提出要求积极提出要求积极提出要求积极提出要求 积极沟通的目标是，直截了当，开诚公布地提出你的要求，而不是将观点强加于人 采取直截了当的态度采取直截了当的态度 例：“肖经理，为了统计营收，希望你提前两天将你们部门的汇总表交给我这种态度使对方能清楚明白你的意思，而不用费劲心思的猜想你拐弯抹角而没有说出来的话，那样既容易产生彼此间的误解，又不利于工作效率的提高，同时，对方还会认为与你这样的人不好进行合作269积极提出要求（续）积极提出要求（续） 简明扼要、不必费心找借口简明扼要、不必费心找借口 既然都是为了工作上的事，同时也是为了节约对方的时间和精力，就没有必要婆婆妈妈地进行解释，否则一方面另人费解，另一方面也容易使你自己开始为自己的要求找各种借口。

例：财务部经理：“肖经理，为了这次统计营收，希望提前两天将你们部门的汇总表交给我270积极提出要求（续）积极提出要求（续） 说明请求对方办事的理由说明请求对方办事的理由 如果你认为有必要向对方说明理由，以便于帮助对方做出判断的话，不妨加以说明，但是应当说出真正的理由，而且要尽量简短，以避免给对方留下婆婆妈妈的印象 例：“这个月审计部门检查，月底前必须拿出本年度的销售数字汇总271积极提出要求（续）积极提出要求（续） 不要利用别人的友谊或是善意，不必以奉承或利诱来不要利用别人的友谊或是善意，不必以奉承或利诱来“ “推销推销” ”你的建议或请求你的建议或请求 例：“老肖，怎么样，帮帮忙，汇总表下班前一定做出来”或者“老肖，提前两天把汇总表做出来，到时候我请客” 工作就是工作，用利诱、奉承同事的方式来达到完成工作的目的，会将个人的感情带入其中，这样一方面会淡化工作的重要性，另一方面组织的工作规章制度会逐渐被组织成员认为是不重要的“摆设”，没有个人之间的交情重要，组织中的个人更注重搞人际关系，而忽略个人在组织中所应承担的角色，甚至发展到“经理使不动打字员”的怪现象。

272积极提出要求（续）积极提出要求（续） 不要认为拒绝、争执就是不给面子，就是严重的事不要认为拒绝、争执就是不给面子，就是严重的事件件 在工作当中，尤其是同级的同事交往过程中，往往会认为对方提出要求，即使自己不同意或是不能做到也不好直截了当的回绝对方，那样的话，在以后的工作当中就不好来往了，影响到彼此之间的合作特别是认为如果与同事就某件事情发生争执就是非常严重的事，争执会在彼此之间的关系上投下不愉快的阴影，所以要尽量避免这种撕破脸皮的事情发生273积极提出要求（续）积极提出要求（续） 这种观点的错误之处在于将工作之间的问题，矛盾归结到人具体的人身上，成了“对人不对事”不是积极的想出办法去解决工作中遇到的问题，而是谨小慎微地处理人与人之间的关系，惟恐解决问题的方案会触及到某些人的个人利益和“面子”，因此，在实际操作中，就无法使问题涉及的每一个人都充分地展示自己的思想害怕争执，害怕“不给别人面子”、“人家下不了台”，而忽略了激烈的争论往往是获取最佳解决途径的方式，于是选择四平八稳的、根本不触及问题实质的办法，把问题的根本掩盖起来。

274积极提出要求（续）积极提出要求（续） 既然要求我们在工作中勇于提出自己的不同观点，敢于对同事的一些要求说“不”，那么，同样我们也应当尊重别人提出拒绝的权利，并对激进的意见抱以宽容的态度，能够认真的倾听，客观的加以评价和分析，采纳有价值的建议275•积极地拒绝积极地拒绝积极地拒绝积极地拒绝 许多中层管理人员经常会发现，很难对工作上的请求说“不”，或者拒绝起来相当的吃力他们认为： --开口拒绝会使对方生气或难过 --拒绝会影响双方关系 --我无权拒绝 --拒绝在别人看来会是自私卤莽的表现 --如果这次我拒绝了别人，就意味着放弃了日后寻 求援手的机会 --别人的需要比我的需要更为重要276积极地拒绝（续）积极地拒绝（续） 这些想法使你感到心中纵有千万种理由不愿意，也只好勉强答应下来；即使拒绝了别人的请求也非常沉重；要不然就是极力为自己找各种理由，作为拒绝对方的说辞，而这些说辞绝不是真正的理由 例：“现在我不能做这件事，我实在没有时间”其实你真正的想法却是：这件工作根本就不值得去做，做也是白做但碍于彼此的面子，又不好明说。

277积极地拒绝（续）积极地拒绝（续） 勉为其难的接受了要求之后，你可能会发现，自己接下来的工作超过了自己的职责范围，根本就不该自己来管，于是对提出要求的人心存不满即使不明说，也可能会在背地里对其他人发发牢骚而实际上，你感到愤怒地真正原因是因为自己不好意思拒绝别人，但却必须做这件事你想的是：别人根本无权向我提出要求；别人应该自己想办法进行处理；如果答应别人的要求，会使别人很快认定自己好说话，以后有事，还会来找自己 认定了这些想法之后，就会开始怀疑：“为什么你总是找到我的头上？”或是其他的激进言词，转变为“侵略式”的沟通278如何积极拒绝如何积极拒绝要点一：直截了当地回绝要点一：直截了当地回绝例：“请不要见怪，我做不到” “请原谅，我无论如何也无法在两天内将迸发总表 报给你们”要点二：说明拒绝的原因要点二：说明拒绝的原因例：“由于各办事处主任都在跑客户，要他们两天内 将办事处的销售情况报表做出来是不可能的，相 当一部分办事处主任人都回不去”要点三：不必连连道歉要点三：不必连连道歉279如何积极拒绝（续）如何积极拒绝（续）要点四：说明你对此事的分析要点四：说明你对此事的分析例：“过去我们是按部就班地一个月报一次报表，大家都 习惯了，现在突然要求汇总一闪，手头上的数字就不 全，加上我们需要办事处、大区、销售总部三层次的 统计、汇总、核实，没有一周时间是不行的”。

要点五：请求对方给予进一步说明要点五：请求对方给予进一步说明例：“用前面几个月的销售报表行不行？” “能不能先不统计销售费用这一块？销售费用统计可 是最麻烦的” “最晚周五下午给我们行不行？”280•积极地表明不同意见积极地表明不同意见积极地表明不同意见积极地表明不同意见要点一：明确地向对方表示反对要点一：明确地向对方表示反对例：“不，我不认为……”，“我不赞成要点二：积极恳切地表示怀疑要点二：积极恳切地表示怀疑例：“这样做会不会有不良的后果？”，“我发现其中有 一个难题需要解决….”，但是不能够把对方的意见 批评的一无是处：“那根本行不通”281积极地表明不同意见（续）积极地表明不同意见（续）要点三：说明你反对的理由要点三：说明你反对的理由这样便于对方了解你的观点，并以此进行分析，做出判断例：“我认为这个方案对有的部门来说有利，但对有的部门 却是恰得其反”我同意我们必须在管理上进行更新， 但不能象你提出的那样的快”要点四：承认他人的观点要点四：承认他人的观点例：“我知道你对此事的看法与我的不同”，“我明白这件事 对你有不同的意义。

要点五：清楚地表明你赞成的和反对的要点五：清楚地表明你赞成的和反对的例：“我赞成尽快完成这次报表，可2天时间确实难以完成”282误区误区 如果对他人的观点采用暧昧的态度，而不是采用上述的态度面对问题，就会给提出建议的对方造成疑虑，他可能的反映是：虽然你在这个问题上有些保留，但总的来说还是肯定的；想来想去，没有不明白你究竟为什么不同意他的建议，那干脆还是我的建议最好；没有最终搞清楚你的态度，还是认为你同意他的观点这样，不利于问题的解决，信息、观点与构想也得不到充分与交流采取回避问题的态度，无法集思广益，相互平等地进行协商，找到彼此都能接受的方案283第七章第七章 与下属沟通与下属沟通284与下属沟通的障碍与下属沟通的障碍q中层经理存在的沟通障碍中层经理存在的沟通障碍q下属在沟通过程中存在的障碍下属在沟通过程中存在的障碍285q中层经理存在的沟通障碍中层经理存在的沟通障碍 认为下属应该做好认为下属应该做好认为下属应该做好认为下属应该做好 例：中层经理：“这件工作太简单了，小王承担根本没有 问题 有一些部门经理过去出色才被提拔到现在的部门领导下属的工作能力和工作积极性同自己划等号，认为自己根本就没有必要去过分参加与到下属的工作之中，下属自己就能够把所有的问题处理好，按时按质地完成交给的工作。

但这只不过是经理 一个人的美好愿望286中层经理存在的沟通障碍（续）中层经理存在的沟通障碍（续） 天天沟通、事事沟通，效率低天天沟通、事事沟通，效率低天天沟通、事事沟通，效率低天天沟通、事事沟通，效率低 例：中层经理：“小王，怎么样，文件打得怎么样？” “小王，文件中需要空格的坟空了吗？” “小王，你用提几号字？……” 同对下属的工作能力完全放心、放权，认为不必过问的中层经理正好相反，一些中层经理对下属是“关怀备至”，他们总不放心让下属离开自己的指挥单独完成一件工作，他们要时刻掌握下属的工作情况，下属没有自己的决定权287中层经理存在的沟通障碍（续）中层经理存在的沟通障碍（续） 另外，一些中层经理同下属的沟通并没有计划性，随意进行，有什么事发生，就风风火火地找到下属进行紧急磋商，没有一定的章法 这样做的结果，一方面无法培养下属独立处理问题的能力，阻碍下属的积极创新精神；另一方面也因为“天天沟通、事事沟通”而占用双方的时间和精力，造成低效率288中层经理存在的沟通障碍（续）中层经理存在的沟通障碍（续） 习惯于单向沟通习惯于单向沟通习惯于单向沟通习惯于单向沟通 一些中层经理认为同下属工作沟通 就是“我说，下属听，然后做”的单向过程。

例：中层经理：“小王，你明天上午把这份统计报表做出 来交给我 将沟通多少与关系远近相联系将沟通多少与关系远近相联系将沟通多少与关系远近相联系将沟通多少与关系远近相联系 一些中层经理同自己关系密切的下属沟通的就多些，并向他们透露一些“机密”消息；而同关系疏远的下属沟通就少，仅仅是必要的要作上面的沟通289q下属在沟通过程中存在的障碍下属在沟通过程中存在的障碍 逢迎上司逢迎上司 例：中层经理：“目前必须在大客户身上下功夫，否则 我们完不成任务 下属：“您说得太好了，太正确了，真正精辟 一些下属总是采取见风使舵讨好中层经理的方式同自己的上司进行沟通，自己不轻易表露什么意见290下属在沟通过程中存在的障碍（续）下属在沟通过程中存在的障碍（续） 夸大或隐瞒事实夸大或隐瞒事实夸大或隐瞒事实夸大或隐瞒事实 有了一些成绩，有的下属就尽量夸大，竭力在上司的面前表功，而一旦出现了问题，就尽量掩盖，唯恐上司责备 例：中层经理：“小王，统计报表做得怎样啦？” 小王：“没有问题，正在做呢，很快就交给您。

（实际上，小王在报表统计上遇到了困难，可他怕领 导知道，责备自己工作不得力291下属在沟通过程中存在的障碍（续）下属在沟通过程中存在的障碍（续） 害怕别人讥笑自己无能害怕别人讥笑自己无能害怕别人讥笑自己无能害怕别人讥笑自己无能 有时下属会觉得这么小事就跑去请示，太过于显示自己无能，问别的同事吧，人家也不一定就知道答案，反而弄不好成了自己工作欠佳的口实下属不断地问自己；这件事该不该去打扰领导？这件事到底重要不重要？因为具体承办事务的下属并不一定知道自己的工作究竟意味着什么，在整个一个组织的链条处于一个什么地位292下属在沟通过程中存在的障碍（续）下属在沟通过程中存在的障碍（续） 习惯于听领导的习惯于听领导的习惯于听领导的习惯于听领导的 例：“经理，您看我这么做行吗？”“经理，您看我那么 做行吗” 下属完全受制于自己强有力的“头儿”，自己不敢去尝试解决问题，事无巨细都跑到“头儿”那去，向领导报告、要领导拿主意这样的情况下，领导的时间和精力都被无关大局的琐事侵蚀掉了，也同样影响了整个部门、整个组织的工作效率；另一方面，也无法培养出能够独立承担工作的下属。

293与下属沟通方式之一：下达命令与下属沟通方式之一：下达命令 下达命令是上下沟通的一个常见的基本的形式下达命令是上下沟通的一个常见的基本的形式 要点一：遵循要点一：遵循要点一：遵循要点一：遵循5W1H5W1H5W1H5W1H的原则的原则的原则的原则 在同下属沟通之前，认真思考所要沟通是什么事情；为什么要同下属进行沟通；在什么时间、什么地点进行；同谁进行沟通以及如何进行，以达到清晰、明了的下达命令或指示的目的部门经理应当根据总工作安排，制订出下属的具体工作内容，明确地告诉下属他所要承担的工作是什么，什么时间完成，完成的标准 例：销售部经理要部门秘书起草本季度的销售报告肖 经理：“小王，请你起草一份本季度的销售报告，周 三上午光给我294与下属沟通方式之一：下达命令（续）与下属沟通方式之一：下达命令（续） 要点二：激发意愿要点二：激发意愿要点二：激发意愿要点二：激发意愿 例：肖经理对秘书小王说：“这份销售报告直接体现我 们的工作成绩，非常重要，对你自己来说也是一个 挑战，你不是也常希望多有一些挑战性的工作吗， 这是一次很好的机会，我相信你一定能做好。

在这里，中层经理常见的误区是：认为下命令就是就是我说你执行，不考虑下属有足够的意愿做这些事情，甚至有些人还把下命令当作一种绝对不可挑战的组织原则其实，并不是下属对你的决定没有看法或者没有其他的想法，只不过他们不说什么罢了295与下属沟通方式之一：下达命令（续）与下属沟通方式之一：下达命令（续） 要点三：口吻平等，用词礼貌要点三：口吻平等，用词礼貌要点三：口吻平等，用词礼貌要点三：口吻平等，用词礼貌 例：“请你……”，“你看可以不可以 使用“请”、“我们”等平等的口吻同下属进行沟通，而不是用“你应当怎么怎么……”居高临下的口吻，以便充分了解下属的心态，及早发现下属及部门、组织中存在的问题296与下属沟通方式之一：下达命令（续）与下属沟通方式之一：下达命令（续） 要点四：确认下属理解要点四：确认下属理解要点四：确认下属理解要点四：确认下属理解 确诊下属已经准确无误地理解了你的命令中层经理 应当注意如何最好地表述信息使下属能够理解下属是否能在第一次就获得信息？信息是否需要重复？下属可能会做出的反应他们是否有不同的意见？你将如何解决他们的问题？说服他们或者接受他们的意见？为了得到自己所希望得到的反应，是否需要对信息进行“包装”。

在下达命令时，是否还需要当场进行示范？进行这种示范是否需要做其他的工作？由谁来示范？297与下属沟通方式之一：下达命令（续）与下属沟通方式之一：下达命令（续） 要点五：你会为下属做些什么要点五：你会为下属做些什么要点五：你会为下属做些什么要点五：你会为下属做些什么 中层经理在向下属下达指示的时候，还有一点值得注意，即告诉下属，为了完成这项工作，作为中层经理的你会为下属提供什么样的支持：“如遇到困难随时同我进行商量”；“我这里有一些资料，你可以拿来去加以参考”……，确立下属完成工作的信心 要点六：相应的授权要点六：相应的授权要点六：相应的授权要点六：相应的授权 例：肖经理：“小王，各大区的销售资料都可以调用298与下属沟通方式之一：下达命令（续）与下属沟通方式之一：下达命令（续） 要点七：让下属提出疑问要点七：让下属提出疑问要点七：让下属提出疑问要点七：让下属提出疑问 例：中层经理：“小王，你看起草这个报告你还有什么问 题吗？” 要点八：问下属会怎样做，可能的话，给予要点八：问下属会怎样做，可能的话，给予要点八：问下属会怎样做，可能的话，给予要点八：问下属会怎样做，可能的话，给予 例：中层经理：“小王，我想知道你这个报告预计分为 几个部分，你会怎么来写？”299与下属沟通方式之二：听取汇报与下属沟通方式之二：听取汇报 听取汇报也是上下沟通的常见方式。

汇报有时以会议的形式，有时是以便 对一的方式进行的 听取汇报的七个要点听取汇报的七个要点 要点一：充分运用倾听技巧 要点二：约时间 要点三：当场对问题做出评价 要点四：及时指出问题 要点五：适时关注下属的工作过程 要点六：听取下属汇报也要采取主动 要点七：恰当的给予下属评价300 要点一：充分运用倾听技巧要点一：充分运用倾听技巧 要注意倾听要注意倾听要注意倾听要注意倾听 一方面你认真地倾听下属的汇报，可以使下属感受到领导的重视； 另一方面，便于你从下属的工作汇报之中发现问题很多情况下，人们都倾向一淡化自己在工作中的失误，尽量把问题缩小，而夸大所取得的成绩倾听可以帮助你发现下属不情愿暴露的问题301 要点一：充分运用倾听技巧要点一：充分运用倾听技巧(续续) 很多的下属很多的下属很多的下属很多的下属 即使在汇报会自己工作的时候，也是尽可能即使在汇报会自己工作的时候，也是尽可能即使在汇报会自己工作的时候，也是尽可能即使在汇报会自己工作的时候，也是尽可能地少说话地少说话地少说话地少说话————只说重要的事情，或者揣摩着你的意思和只说重要的事情，或者揣摩着你的意思和只说重要的事情，或者揣摩着你的意思和只说重要的事情，或者揣摩着你的意思和好恶来说。

好恶来说好恶来说好恶来说 一方面他们是摄于你的权威，惟恐自己说得多，你会不满意；同时，他们害怕自己一时失言把不该说的话说出来了，对自己的职位不利； 另一方面，他们不能摆脱组织中所形成的职务、地位束缚，渴望听到你的高见 最后，下属 向你汇报工作反而成了你向下属下达指示，或是干脆变成了批评下属这时，你已经忘记了你同下属沟通的初衷是为了了解下属的工作情况及工作中遇到的问题，你把“说”的角色“抢”了过来，滔滔不绝地说了起来，下属的话越来越少，最后就只有洗耳恭听的份了最后，你会发现，自己是意犹未尽，而下属恭恭敬敬地聆听着你的高见，而你并没得到你所期望下属向汇报的信息302 要点二：约时间要点二：约时间 使下属做好充分的准备，在约定的时间内报告工作进展、遇到的问题等等 例：肖经理：“小王，明天下午3点到4点你来谈谈最近的 工作情况 303 要点三：当场对问题做出评价要点三：当场对问题做出评价 对下属做得好的地方予以肯定，发现问题及时予以纠正 例：肖经理：“小王，最近你的工作做得不错……”304 要点四：及时指出问题要点四：及时指出问题 为了提高与下属沟通的效率，如果发现问题应当及时向下属提示，以便下属改进。

例：肖经理：“你与药剂科主任的沟通方式有些问题，你 不妨试试其他的方法……”305 要点五：适时关注下属的工作过程要点五：适时关注下属的工作过程 例：下属小王：“这一个月药剂科主作出差，所以最近这个医 院销售的情况不是太好但据调查肖经理知道，药剂科 主任出差并不能解释销售情况不好 一些下属完不成预定的任务却又总是强调客观原因，你是马上毫不含糊地当面驳斥下属的各种“借口”呢，还是听之任之呢？这就需要你不仅仅了解下属的工作结果应当是什么样的，而且，还需要了解一下下属的工作过程也正因为你对情况很了解，下属自己就不好提出什么客观原因我们在实际工作中，总可以找到一些管理者，自认为运用目标管理很到位，根本不注重下属的工作过程和努力程度，使某些下属借以“投机取巧”，而真正干工作的下属反而会因为任务多，暂时出现完不成工作的情况而遭到批评306 要点六：听取下属汇报也要采取主动要点六：听取下属汇报也要采取主动 有些下属在工作汇报中“唠叨”个没完，中层经理就要采取主动，适时打断下属的话，转换话题，或是请下属写一份相关内容的报告。

例：下属小王：“经理，我这次工作完成的很好，发现 了…，建立了…还有……” 肖经理：“小王，你这些工作确实完成的不错，现在， 我想知道…..” 307 要点七：恰当的给予下属评价要点七：恰当的给予下属评价 下属的工作完成了，他/她期望从你这时得到更高的评价怎么办？当然，恰当，正面的评价对于鼓舞下属的士气有很大的帮助，但作为一个部门的领导过高的评价某些下属的工作业绩，并不完全可以一方面，下属会依照你这次的评价来判断自己的薪酬，奖金，晋升等的敏感的问题，而对于你来说，你可以并没有把评估当回事；另一方面又会促使下属养成只能听赞扬，不能接受负面评价的习惯 例：肖经理：“小王，你的工作完成 的很好，我希望你 能够再接再厉308与下属沟通方式之三：商讨问题与下属沟通方式之三：商讨问题 在与下属进行问题探讨的过程中，中层管理人员容易产生的问题主要是：不能摆正自己的正确位置 可能出现的误区可能出现的误区可能出现的误区可能出现的误区认为下属的问题幼稚，根本不值得一听，所以，认为没有必要同下属商量什么问题。

认为下属的答案早就有了，根本就用不着和自己商讨什么，采取不屑一顾的、轻视的态度 例：肖经理：“小王，你提出的根本就不是什么问题嘛， 别总是找借口309与下属沟通方式之三：商讨问题（续）与下属沟通方式之三：商讨问题（续）认为下属要和自己商讨的事情根本就不是下属应当关心的事，心想你自己干好自己的事就可以了，想这么多干嘛！所以，也不是诚恳的态度自己来下结论商讨问题应是双方的事情，但是，最终作为中层经理的你还是按耐不住自己领导的作派，自己来下定论，下属只有在一边听着的份对下属存在偏见，总认为下属同自己商讨问题的目的就是为了推卸责任，纯粹是在诡辩，根本不值得加以重视我每天都要处理很多的正事，哪里还有时间去和下属商量问题呀？等到真的出了问题，你却要花费很多的时间会更多310与下属沟通方式之三：商讨问题（续）与下属沟通方式之三：商讨问题（续） 与下属就某些问题进行意见的交流，是因为你需要由从事具体事务操作的下属那里得到改进的建议，这时，上下级这种职位上的关系就被淡化，取而代之的是交换彼此意见的平等，开放式的交流气氛在这个过程中，一般中层经理容易仍然把自己摆在相对于下属高一级的位置上，放不下自己的架子，认为自己不论是在工作经验上还是地位上都较自己的下属而占据优势，虽然现在是在和下属进行面对面的对话，但终究自己都应当是对的，下属无论如何也要听自己的。

我同下属商量问题，可是，下属总是一付不关心的态度，从而认为和下属商讨问题没必要商讨也没用”，实际上是下属不敢深入的谈一些事情，因为他们早就从你平时的言行中知道了你的观点、处事的态度是什么了，他们又何必冒着“得罪”你的危险而“拔老虎牙”呀！311与下属沟通方式之三：商讨问题（续）与下属沟通方式之三：商讨问题（续） 而下属的态度是认为自己有很出色的建议，认定自己的主意一定会比自己的领导强，现在他急切地想把这个主意表达出来，期望获得你的认同，或者至少是经过彼此之间的商讨，进行必要的改进另外，下属会认为自己的顶头上司找自己商量问题是对看重自己，所以下属实际是是满含着期望和热情的他们渴望把自己在工作上所获得的感受以及发现的问题说出来，并表达出自己对各种问题的看法，提出解决的方法 当下属满怀激情表述自己的意见时，中层管理人员的态度会是怎样的呢？ 谈话开始，多数的中层经理还是能够抱着诚恳的态度，希望能从自己的下属那里得到好的建议和解决问题的灵感的312与下属沟通方式之三：商讨问题（续）与下属沟通方式之三：商讨问题（续） 这时有两种可能性出现：这时有两种可能性出现： 一种情况：一种情况：一种情况：一种情况： 下属虽然是满怀在领导面前表现自己的想法，但是面对非常严厉的领导，一开始会很有些局促不安，不知道应该如何组织自己的话，即使是那些在平时常常发牢骚，对工作总表现得有新奇想法的员工也可能会出现情况。

下属的这种表现会级大的影响你的反应：我花时间想和你交流交流工作看法，你怎么说的话都前言不搭后语，这不是浪费我的时间吗接下去你已经没有什么兴趣听下去了313与下属沟通方式之三：商讨问题（续）与下属沟通方式之三：商讨问题（续） 另一种情况：另一种情况：另一种情况：另一种情况： 开始还能抱着与下属交流的平等态度，认真地听取下属的意见，然后提出自己的看法但是，随着时间的延长，你会渐渐地淡忘与下属交流自己应采取的态度是什么，取而代之的是“我是头，这里都得听我的”，你的态度强硬起来，你的话逐渐多了起来，而下属满腔热情逐渐被你的气势所压倒，慢慢地他的话少了，慷慨激昂变成了对你的仰视，规规矩矩地坐好，对你的指示变成了频频点头称是，商讨问题的氛围转而变成了你在开导员工314与下属沟通方式之三：商讨问题（续）与下属沟通方式之三：商讨问题（续） 很多中层经理可能会认为就某个问题征求下属的意见有的时候是白费工夫他们也承认下属们因为接触更多的实际工作，对一些问题更有发言权，但中层经理会发现，一旦让下属们把自己的想法倒出来，那么下属们出的都是不符合实际的馊主意。

你懂什么，回去好好干活吧这样的态度，对于下属来说，无疑是当头一棒，他再也提不起精神商量什么事，一切还是领导说了算吧315与下属沟通方式之三：商讨问题（续）与下属沟通方式之三：商讨问题（续） 由于在组织中的地位，下属们不可能了解更多的有关组织发展的总是作上面的思路，所以与下属商讨问题中，有的中层经理会告诉下属：“这样做不行，我们没有更多的财政支持”，“这样与公司发展方向不合拍”，一方面员工会感到原来说来说去，什么都没有用啊，另一方面对于中层经理来讲，也会感到同自己的下属商讨问题实际上在陪下属聊天，白白浪费时间，下属们根本没什么好主意，从他们那里得不到什么实质性的东西，还不如都听我的来得干脆呢，因而，本身就对和下属商讨问题存在抵触情绪，“别说了，你根本就不了解具体是怎么回事！那关系到公司的机密，我也就不说了316如何与下属商讨问题如何与下属商讨问题---注意倾听ü一方面，由于你同下属职位上的不同，所以多数情况下，下属不愿意直截了当地把想说的都说出来，他们可能采用“婉转”的方式谈论一些事情，而且时刻注意着你的反应，随时准备收回一些话ü另一方面，对实际工作下属接触得很多，但很可能他们的理论性、叙述问题的条理性有待提高，这也需要你倾听，找出下属话中的关键。

注意多发问和使用鼓励性的言辞，诱导下属讲出自己的真实想法，不要听一遍就完，而没有抓住下属谈话的核心317如何与下属商讨问题（续）如何与下属商讨问题（续）---不要做指示以防止商讨问题的过程演变为下属接受指示不要评价使下属能够畅所欲言让下属来下结论，或者整理归纳，以便于下属能够对自己更有信心，同时，把问题当成自己的问题，有归属感事先制定好商讨问题过程的规划，以便充分利用时间，防止跑题，以提高沟通的效率 商讨问题的过程中，就工作和某些问题，下属会提出与中层经理不同的看法，这时中层经理如何处理呢？318如何与下属商讨问题（续）如何与下属商讨问题（续）经过短暂的思考就基本认定下属的意见很好，然后进行肯定，给予鼓励，这种情况一方面对于下属是种鼓励，使下属感到自己在工作中，在部门中的重要性；另一方面又会使一些很有野心的下属感到自己的上司不过如此，不免生出一些非分之想经过思考觉得还是下属的主意不错，可是又生怕在下属的面前丢面子，让下属觉得自己的能力不如他，或是干脆就生出了妒忌下属的心情，生怕这位能干的下属将来威胁到自己的位子因此，就采取尽量压制的手段，对下属的意见只是象征性的说上两句鼓励的话，然后说出一堆理由说明这个主意实际上并不实用，为自己为什么没有想出这样的好主意做铺垫。

319与下属沟通方式之四：推销建议与下属沟通方式之四：推销建议 如果你想向下属提出一条建议让下属去做，你当然可以命令和强迫，这是你作为上司的权利但是下属是否会发自内心的接受，就很难讲了实际上的情况是，你往往不得不强迫下属接受你的建议如果你能够把下属看作是你的客户（就象是市场当中你公司的客户那样），把你的建议当成是产品（就象是市场当中你公司的产品一样），你去向下属推销建议，如果被下属采纳的话（就象你的客户那样甘心情愿的来购买），他还能不是发自内心的吗？而发自内心的接受，对下属的工作，积极性的提升是巨大的320来自中层经理的障碍来自中层经理的障碍---害怕丧失权威 有些中层管理者认为不能同下属的关系太近，否则无法保持自己的权利，使下属服自己而在向下属推销建议的过程中，需要同下属开诚公布的进行探讨，这样，可能自己的一些缺点就会暴露出来害怕把下属“惯坏了” 如果把下属当成自己的客户那样，向他们推销自己的建议，长此以往，下属就会想当然的认为任何事情都需要同他们进行商量，都要同他们好好的谈这不把下属们“惯”出毛病来了吗？！321来自中层经理的障碍（续）来自中层经理的障碍（续）---时间不容许 有些中层经理会说：商场如战场，我们每天要面对很多事情，哪里有那么的空闲时间同下属玩这种游戏。

有推销的时间，还不如我说什么，下属干什么来得有效率呢322来自下属的障碍来自下属的障碍---拒绝改变 例：部门秘书：“我现在干部门秘书的工作挺好的，又 让我写什么销售报告？”---情绪处于低潮 例：秘书小王刚刚得知自己高教自考的成绩不好，情绪 十分低落，肖经理让她起草一份销售报告，她觉得 这根本不是自己的活，“怎么都跟我过不去？”323来自下属的障碍（续）来自下属的障碍（续）---不认为有必要 例：部门秘书：“销售报告有那么重要吗？报表交上去不 就行了怕麻烦 例：部门秘书：“我手头还有那么多的事，要做几天呢， 又要做销售报告，工作完得了吗？”324陈述特性和利益陈述特性和利益 当你向下属推销你的建议时，你的建议就象你的产品一样包含了两个方面： 第一个方面第一个方面第一个方面第一个方面————特性（特性（特性（特性（featurefeature）））） 你的每一条建议就象产品一样有它的基本特性我们下面以电视机和一条建议为例做对比。

例：销售部经理向业务员小孙建议道：“我建议你做甲级 医院的时候，从药剂科主任那里入手，可能会比从 处方医生那里入手销售得更好325陈述特性和利益（续）陈述特性和利益（续）电视机的特性电视机的特性你的建议的特性你的建议的特性彩色显像遥控重置低音全频道29寸大屏幕平面直角从药剂科主任那里入手做甲级医院的时候先不要做处方医生326陈述特性和利益（续）陈述特性和利益（续） 第二个方面第二个方面第二个方面第二个方面————利益（利益（利益（利益（benefitbenefit）））） 产品（建议）给你或他人带来的利益有哪些？电视机这种特性所带来的利益电视机这种特性所带来的利益你的建议给下属带来的利益你的建议给下属带来的利益方便音质好能收看所有的频道画面开阔保护视力提升工作效率销售时不用绕来绕去销售额提升学习和尝试新的销售方法327误区误区 在这方面中层经理常见的误区是：在这方面中层经理常见的误区是： 误区一：特性不明确误区一：特性不明确误区一：特性不明确误区一：特性不明确 例：肖经理：“我给你提个建议，你就别从处方医生那 里入手了，你从别的地方想想主意。

实际上，下属只知道了不能怎样，但并不知道应该怎么做328误区（续）误区（续） 误区二：只注重建议的特性，不注重建议所给下属带来误区二：只注重建议的特性，不注重建议所给下属带来误区二：只注重建议的特性，不注重建议所给下属带来误区二：只注重建议的特性，不注重建议所给下属带来的利益的利益的利益的利益 例：肖经理：“我建议你去做甲级医院的时候，从药剂科 主任那里入手 肖经理此处就忽略了向下属说明建议为下属所带来的好处，所以下属很可能因为新的建议自己心中没有底或从药剂科主任入手又要有很多的工作要做，以及现在的销售还过得去等等原因而不去接受这个建议329如何向下属推销建议如何向下属推销建议当你推销建议时，下属可能有当你推销建议时，下属可能有4种态度：种态度：第一种，认同第一种，认同 下属马上认同并愉快地接受了你的建议第二种，第二种，第二种，第二种，不关心 下属对建议持无所谓的态度第三种，第三种，第三种，第三种，怀疑 下属怀疑建议的可行性或者有用性，“这行吗？”第四种，第四种，第四种，第四种，反对。

反对 下属对这个建议不认可，并明确表示反对330 第一种：处理认同第一种：处理认同 当你提出建议，下属表示认同，并不表示推销建议的工作就做完了，正像你的客户说“你们的电视不错，我买了”一样，后面还有很多事情需要去做 要点一：激发承诺要点一：激发承诺要点一：激发承诺要点一：激发承诺 可能客户说我买了之后，最后还是没有掏出钱来买，而在买时又临时变了卦与此相似，你的上属表示认同后，并不一定就最后采纳你的建议，他可能也变卦这就需要你趁热打铁，激发承诺，促成他下定决心真正采纳这条建议331 第一种：处理认同（续）第一种：处理认同（续） 要点二：明确授权要点二：明确授权要点二：明确授权要点二：明确授权 例：“小王，既然你觉得我的这条建议不错，那你就放心 大胆地去做，出了问题我负责 要点三：让下属补充和完善要点三：让下属补充和完善要点三：让下属补充和完善要点三：让下属补充和完善 在下属接受了这个建议以后，还要激发下属的创造性，使这条建议更加完善 例：肖经理：“小王，这条建议我就想到了这些，你觉得 还有什么地方需要完善的？比如，是不是通过学术 来联络药剂科主任….”332 第二种：处理不关心第二种：处理不关心 下属可能对你的建议不感兴趣，可有可无，认为与自己无关。

处理下属关心的态度可以采用：首先以正面的态度肯定下属目前的态度；接下来，不是以责备甚至威胁的态度逼迫下属提起精神，非要他关心自己原本不感兴趣的事情，而是以提出限定性问题的方式将下属的精力集中起来，逐步发现下属的真实想法，以便双方达成共识；最后，提出进一步的建议，并要下属就工作做出承诺333 第三种：处理怀疑第三种：处理怀疑当下属怀疑你的建议时，实际上，这个怀疑有三种情况：当下属怀疑你的建议时，实际上，这个怀疑有三种情况：ü情况一：真的怀疑ü情况二：假的怀疑ü情况三：隐蔽的怀疑针对这三种怀疑，中层经理应采取不同的处理方式334处理真的怀疑处理真的怀疑真的怀疑可能以以下的形式体现出来：真的怀疑可能以以下的形式体现出来：——“这么做行吗？”——“考虑考虑吧！”——“咱们还有没有其他办法？”——“头儿，你这个办法真的不错….”——“以前试过不行，现在做行吗？”335处理真的怀疑（续）处理真的怀疑（续） 对待真的怀疑的处理办法对待真的怀疑的处理办法 办法一：办法一：办法一：办法一：让下属把疑问说出来，看看下属对建议本身怀疑，还是对利益怀疑一般来讲，下属怀疑最多的是利益。

这些利益包括：能不能使我的销售额增加，减轻我的工作压力，相应减少工作时间，做起来别太累，是否能少跑几趟，多认识几个有价值的人 336处理真的怀疑（续）处理真的怀疑（续） 办法二：办法二：办法二：办法二：要说明建议的特性和利益的关系，使下属能够相信这些特性确实能够带来这些利益 例：小王怀疑做药剂科主任的工作真能使他少跑几趟医 院，因为他必须要接触到不熟悉的药剂科主任他 要面对很多麻烦，要了解药剂科主任是谁，有什么 爱好，想什么办法才能见到他，怎样才能说服药剂 科主任，给他带什么材料由于小王还没有看到这 条建议给他带来的好处，而马上看到的却是麻烦， 那他必然要怀疑减轻工作压力这条利益 337处理真的怀疑（续）处理真的怀疑（续） 办法三：办法三：办法三：办法三：要清楚下属现在最关注的利益是什么 例：肖经理：“这条建议可以帮助你大大地提高你的销 售额 小王实际关心的是他怎么能够少跑几趟医院，多有 点时间陪女朋友。

那么，肖经理的建议对小王来说就没有什么吸引力因为肖经理所指出的利益与小王关心的利益不同338处理假的怀疑处理假的怀疑 当下属说：“这么做行吗？”实际上，有些下属并不是真的怀疑，他很可能是在掩饰自己的不关心或掩饰自己的反对意见这时，中层经理应当： 第一，首先确认下属是不是反对第一，首先确认下属是不是反对第一，首先确认下属是不是反对第一，首先确认下属是不是反对 例：肖经理：“小王，如果我们从下个月起推行这个建议， 要求大家都这样做的话，你会怎么样做呢？” 或者：“你觉得还有什么地方需要补充的吗？” 如果下属认真考虑这条建议，提出补充建议，并开始考虑自己会如何去做，或者，提出与这个建议的执行有关联的事项，那他可能并不反对提出的建议，而只不过是对其中的特性或利益没有搞清楚339处理假的怀疑处理假的怀疑(续续) 第二，确认下属是不是真的不关心第二，确认下属是不是真的不关心第二，确认下属是不是真的不关心第二，确认下属是不是真的不关心 如果肖经理这条建议确实能够使销售额增长，同时也确实需要花很大的精力和时间去推广的话，对于希望有更多私人时间的小王来讲，很可能他就是真的不关心，否则，如果小王现在有很多的时间投入到工作中去，又能够吃苦，又愿意做挑战性的工作，他很可能只是一种假的怀疑。

340处理隐蔽的怀疑处理隐蔽的怀疑 隐蔽的怀疑看似认同，实际上可能是因为怀疑执行时所需要的条件，而怀疑建议本身 例：小王对这条建议本身表示怀疑，因为他认为由于公 司目前的销售政策不可能改变，对于销售人员和药 剂科主任来说都没有太大的实际好处，所以，很可 能会遇到麻烦 对于隐蔽的怀疑的处理方法：和下属探讨执行建议所需的条件，从而确认下属隐蔽怀疑到底是什么，然后归结为真的怀疑、不关心、反对等，分别处理341 第四种：处理反对第四种：处理反对下属可能会反对你的建议很可能出于以下原因：下属可能会反对你的建议很可能出于以下原因：——误解——真的反对342处理误解处理误解 由于所知不完全而造成对工作的误解，这也是下属对你的建议有时反对的主要原因解决这种问题可以采用： 一种方法：一种方法：一种方法：一种方法： 你可以将开始对工作情况的描述改变为向下属询问的方式，把下属的不同意见进行改述，在同下属的一问一答过程之中，使下属能够意识到自己原来对问题看法的偏差，下属就会逐渐明白应当怎么去做了。

例：肖经理：“小王，你不认为你的销售成绩还可以进 一步的提高吗？除了我的建议以外，你还有什么更 好的方法？” 343处理误解（续）处理误解（续） 另一种方法：另一种方法：另一种方法：另一种方法： 你可以利用自己领导的身份，直接明了地告诉下属他对问题的看法存在偏差，需要予以纠正，这样可以省却一问一答，时间花费过长的缺陷，以较快的速度使下属发现自己对问题看法上的偏差 例：肖经理：“小王，你的看法存在问题，根据目前掌握 的信息，从药剂科主任入手，情况更好344处理误解（续）处理误解（续） 最后双方在重要问题上取得一致的看法这样，使下属能够同意你的建议和工作安排，对工作进行承诺 除了下属由于不太了解详细的发展计划，而对工作持反对意见的情况之外，就是下属已经掌握工作的详细情况，或者是他本身就是某一领域的专家，下属的知识、技能和在这一领域的经验可能比你还要强，所以，下属就很有可能对某些工作的安排、计划以及其他的事情同你产生意见的分歧实际情况就是：一边你有一套行动方案，另一边是你的专家下属有一套自认为的专家看法和工作方案。

345处理真的反对处理真的反对——认真倾听下属的不同意见，思考下属的意见是否有道理随着科技的发展、管理扁平化等的趋势，部门领导很可能对一些专业技术不十分精通 例：肖经理：“既然你认为我的建议有问题，那你就谈 谈你的想法——将下属的不同意见进行转述，将直接下达命令转换为询问的方式，尽可能发现下属反对的原因所在 例：肖经理：“小王，你是不是认为拜访药剂科主任不 会提高你的销售情况，为什么呢？”346处理真的反对处理真的反对(续续)——如果认真思考，发现下属的意见有道理，就应当以此为基础， 进一步商谈 例：肖经理：“小王，你说得很有道理，那我们是不是能 找到更好的方法？”347处理真的反对（续）处理真的反对（续） 如果经过思考，你认为下属的意见没有什么道理，只是对某一问题的看法存在偏差时，可以采用应对方法是：——将你的观点换一种方式或其他的形式进行阐述，使你的下属能够走出他原有的思维定式 例：“你们现在总是盯着处方的医生，思路是不是可以开 阔一些…….”348处理真的反对（续）处理真的反对（续）——采用“以退为攻”的方式，先赞同下属的意见，并请下属提出按 照他现在的想法开展工作的设想，同下属一同分析和预测最终 的结果，以期使下属自己发现自身的错误，最终同下属就工作 达成一致。

例：“好，我们就按照你的思路想问题，如果是这样的话，那么是 不是会出现这样问题…….”。