某某集团人才梯队建设实施与方案.doc

A集团人才梯队建立实施方案一、人才梯队建立实施背景2〔一〕A集团现状及开展战略2〔二〕集团人才构造现状及特点2〔三〕人才梯队建立实施难点3二、人才梯队建立实施目标及要求4〔一〕总体目标4〔二〕具体目标4三、人才梯队建立实施的组织与分工4〔一〕人力资源部门与非人力资源部门4〔二〕集团总部与所属公司4四、中期人才梯队建立实施步骤5五、后备人才梯队的重塑与更新5〔一〕人才梯队选拔范围5〔二〕人才甄选条件6〔三〕后备人才选拔程序6〔四〕评估与确定培养对象7〔五〕后备人才库的更新7参考资料：81、A集团素质模型82、素质测评工具83、能力业绩二维表：上级领导评价9六、人才培养体系的实施9〔一〕人才培养机制9〔二〕人才培养实施方式10参考资料：111、员工开展的面谈与方案112、针对性的开展课程11〔三〕人才培养的过程管控11〔四〕后备人才的培养效果评估12七、人才使用及保存鼓励体系13〔一〕后备人才的使用13〔二〕后备人才的保存鼓励13附：?干部梯队建立实施策略?14A集团人才梯队建立实施方案一、人才梯队建立实施背景〔一〕A集团现状及开展战略A集团经过12年的快速开展，已经成为一家以房地产开发为主业，以五星级酒店、园林、门窗及物业管理等为辅业的大型企业集团，工程开发普及全国10多个城市和地区，目前在建工程有30个，土地储藏可建面积超过1000万平方米，公司重组上市已获得中国证监会通过，品牌影响力日益增强，跻身“2021中国房地产百强企业〞前二十强，企业运营效率第三名。

胸怀“百年地产，中国典范〞远**想，致力地产开发专业化道路，凭借产品创新、品质效劳等核心竞争力，A集团正稳步推进“依托大**，挺进长三角, 开拓环渤海，扩大中西部，开展中等城市〞 的全国化开展战略，为进入“中国综合企业50强〞的宏伟目标而不懈努力〔二〕集团人才构造现状及特点A集团目前在岗员工4700人，管理人员2000人，操作层人员2700人，其中集团及地产公司管理人员1100人，物管及产业管理人员900人1、管理人员构成情况：小结：从上述表格可以看出我们的人才梯队存在以下缺乏，〔1〕房地产企业是知识密集型的企业，目前我们拥有高学历、高职称的人员比例明显偏低，需要鼓励员工继续深造、提高理论层次〔2〕公司正处于飞速开展的阶段，但我们大专以下学历的管理人员依然占到13%、大专学历占41%，这将影响战略开展的动力源泉〔3〕管理人员中工龄超过3年的仅占26%，说明我们应进一步提升企业凝聚力，增强员工的归属感，让优秀的A集团人愿意留在A集团工作2、后备人才库现状： 2021年我们对干部梯队建立进展了专题研究，系统梳理了A集团人才梯队搭建的体系，制定了梯队建立的实施策略，标准了各项运行保障机制，从集团、公司和部门层面，分系统制定了多项具体措施，初步搭建了全集团四级后备人才库，其中一二级后备人才库〔即核心管理岗位〕有92人次，三级后备人才库〔即中层管理岗位〕有102人次，所属公司四级后备人才库〔基层管理岗位〕有170人次。

〔三〕人才梯队建立实施难点1、集团战略扩*带来人才压力，可持续开展需要对人才内在要求不断增加，行业的竞争加剧了人才需求的竞争2、全集团从上至下高度重视干部梯队建立，想把工作做好，也做了大量工作，但效果不是很显著3、对不同管理工作的核心技能定义不清，干部梯队建立缺乏评价标准，从后备人才库人选的选拔，到后备干部的培养、使用，没有形成良好的习惯，导致广阔员工对后备人才库的认知缺乏，也就很难高度认可4、人才培养机制的落地缺乏有效保障，员工对公司晋升机制认可度不高，普遍认为人才晋升不透明，直接影响对干部梯队建立成果的评价二、人才梯队建立实施目标及要求〔一〕总体目标加强集团总部及所属各公司中高层管理岗位人员的培养及储藏，满足开展人才的需求；有效推动人才梯队建立，保障并促进整体经营战略目标的实现；营造人才开展的良性竞争管理气氛，鼓励员工持续提升个人管理素质与工作技能，与企业共同开展，实现双赢〔二〕具体目标引进展业精英、培养内部精英，使A集团人力资源增值三到五年内达成以下目标：1、集团高层岗位储藏1—2名高级管理者;2、产品系统储藏3—4名工程带头人;3、销售系统储藏2—3名高级管理人才; 4、管理系统储藏2—3名高级管理人才;5、高校引入300名左右应届优秀大学毕业生；6、每个关键岗位储藏1—2名后备人选,内部提拔占70%。

三、人才梯队建立实施的组织与分工〔一〕人力资源部门与非人力资源部门1、人力资源部门：负责后备人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定，确定培养对象，进展培养方案的统筹安排，建立并维护后备人才库2、非人力资源部门：配合后备人才培养对象的甄选，支持和协助人才培养方案的实施，提供工作历练的时机，以内部教练的角色负责后备人才管理和业务知识的日常指导等各级部门是后备人才培养的基地〔二〕集团总部与所属公司1、集团总部负责人才梯队建立方案的制定、落实监视与修订完善；负责管理类一级、二级、三级及技术类一级、二级、三级后备人才库的建立，并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核2、所属公司负责本公司管理类四级及技术类四级后备人才库的建立，并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核；负责协助集团总部的建库工作，落实人才梯队的各项实施方案，并进展人才培养政策与成果的宣传四、中期人才梯队建立实施步骤阶段具体内容负责人执行时间立项推广2021年1.1 制定人才梯队建立实施方案课题小组4月1.2启动后备人才梯队的重塑人力资源与行政部，课题小组监视指导5—6月人才队伍及后备人才库现状的盘点与分析后备人才的申报、选拔、访谈、测评后备人才综合评估入库1.3确定2021年人才梯队重点实施策略、重点培养对象方案实施2021年6月后2.1明确培养导师，制定重点培养对象培养方案，签订?培养协议书?人力资源与行政部，课题小组监视指导2.2组织人才梯队专题性研讨、活动等2.3实施岗位竞聘、内部轮岗等培养机制评估修正每年3.1每年进展后备人才库的更新课题小组，人力资源与行政部3.2定期评估培养成果，不断丰富培养方案3.3成功培养案例的宣传与失败案例的总结评估五、后备人才梯队的重塑与更新2021年度集团公司完成了A集团特色素质模型的构建，统一了人才标准，在此根底上，我们要进展后备人才梯队的重塑，通过重新评估和选拔，更新完善后备人才库。

〔一〕人才梯队选拔范围甄选适宜的培养对象，需要通过对培养对象的能力、知识、经历、根本素质等资质进展判定，通过层层测评，选拔具备培养潜质的人才重点考虑以下三类人员：1、工作经历丰富、稳重成熟的老员工2、具有积极上进，充满热情，乐于学习，且具有开展潜力的年轻员工3、引进的复合型的人才，为特定岗位重点培养的人才〔二〕人才甄选条件1、后备人才梯队甄选的应突出三个重点，分别为：〔1〕持续稳定的高绩效；〔2〕持续成长进度的潜力；〔3〕文化认同2、具体甄选条件有：〔1〕资格条件：集团正式员工〔2〕思想品德：讲诚信、公私清楚、原则性强，高度认同A集团文化〔3〕工作业绩：工作能力得到上级、平级、下级的认可，业绩优秀〔4〕工作态度：有强烈的事业心、责任感；敬业务实；坚持执行公司各项规章制度；工作积极主动、有团队精神〔5〕资历：具备后备岗位资格要求的工作经历、专业知识和技能管理类、技术类一级后备人才应具备至少八年后备岗位相关工作经历；管理类、技术类二级后备人才应具备至少五年后备岗位相关工作经历；管理类、技术类三级后备人才应具备至少四年后备岗位相关工作经历；管理类、技术类四级后备人才应具备至少二年后备岗位相关工作经历。

〔6〕学历：大专以上文化程度，具有国家资质证书〔7〕能力素质：符合A集团素质模型的要求〔三〕后备人才选拔程序人才类型提名初审确定一级后备干部由集团董事长或管理委员会提名集团人力资源与行政部初审集团管理委员会评审二级后备干部集团各系统分管领导提名集团人力资源与行政部初审集团管理委员会评审三级后备干部集团部门总监或子公司董事长/总经理提名集团人力资源与行政部初审集团各系统分管领导评审四级后备干部子公司部门经理或集团部门总监提名所在公司人力资源与行政部初审集团各系统分管领导或子公司总经理评审除各级管理干部提名外，员工也可自行向所在公司人力资源与行政部申请〔四〕评估与确定培养对象经相关领导或部门的提名，结合员工的自行申请情况，确定各级人才梯队的初步候选培养对象，并通过四个方面的评估，确定培养对象：1、资格审查〔20分〕：即根本条件的评价得分，由各公司人力资源与行政部对候选人才个人资料进展审查，对申请人的学历、品德、工作经历、专业知识、工作绩效等进展审定2、关键事件访谈〔30分〕：由各公司人力资源与行政部对候选人及身边同事进展关键事件访谈，了解其综合能力与素质3、素质测评〔30分〕：由集团人力资源与行政部牵头组织，各公司人力资源与行政部配合，按照A集团素质模型测评工具，对候选人的能力素质进展综合评估。

4、上级评价〔20分〕：由候选人的上级领导就其综合能力素质进展评价经上述四个方面的综合评估后，由集团人力资源与行政部组织召开评审会，确定培养对象进入后备人才库，并原则上按照综合评价得分的上下，确定培养顺序，如第一培养对象、第二培养对象评估结果公告：综合评审确定了培养对象，建立了后备人才库后，在内部办公平台上对后备人才库进展公布，集团一级后备人才梯队由集团总裁致信通知其入选后备人才库，并给予工作及成长期许；二级、三级后备人才梯队由集团各系统分管领导进展致信及期许；四级后备人才梯队由所在公司总经理进展致信及期许〔集团总部由人力资源与行政部总监进展〕〔五〕后备人才库的更新在2021年完成对后备人才库重塑根底上，以后每年的7-8月进展后备人才库的更新主要进展以下几项工作：1、按照后备人才选拔入库程序，增补优秀后备人才入库2、对后备人才库人员一年来的培养工作进展盘点、评估，修正后备人才的培养方案、淘汰不合格的后备人才3、确定下一阶段〔年度〕的重点培养对象，设计针对性的培养方案参考资料：1、A集团素质模型◆通用素质模型：高效执行、坦诚协作、积极主动、学习成长◆基层管理者〔业务类〕素质模型：综合管理—团队管理；系统思维—分析判断；创新突破—灵活应变；统筹监控—统筹安排；综效整合—协调资源。

◆基层管理者〔职能类〕素质模型：综合管理—团队管理；系统思维—分析判断；创新突破—灵活应变；统筹监控—统筹安排；协同共赢—沟通影响◆中层管理者〔业务类〕素质模型：系统思维—全局把控；创新突破—业务创新；综合管理—团队建立；综效整合—整合资源；协同共赢—外交协作◆中层管理者〔职能类〕素质模型：系统思维—全局把控；创新突破—业务创新；综合管理—团队建立；综效整合—整合资源；统筹监控—监控能力◆高层管理者素质模型：系统思维—战略思维；协同共赢—战略合作；综效整合—优化资源；创新突破—理念创新；综合管理—组织开展2、素质测评工具基层管理人员【职能类】能力素质评估问卷；基层管理者【业务类】能力素质评估问卷；中层管理者【职能类】能力素质评估问卷；中层管理者【业务类】能力素质评估问卷；高层管理者能力素质评估问卷3、能力业绩二维表。