科尼尔：设计企业组织架构和流程的方法.ppt

A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 1设计企业组织架构和流程的方法A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 2“企业组织体系”的含义一个完善的组织体系需要组织体系的各环节相互匹配流程权力 和职 责组织架构机制企业组 织 人员价值与文 化• 企业的基本 组织形式• 支持企业运转 和发展的政策 -- 如激励机制• 正式 -- 如远景声明 • 非正式 -- 如任务模式• 企业管理和运 作的程序和原 则 -- 如投资决 策流程A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 3组织机构设计必须以支持企业发展战略为目标n组织设计必须以企业战略为 目标•为企业的价值创造提供 明确的定义•对企业的组织能力提出 清晰的要求•企业的组织机构是为实 施企业战略服务的设计的核心原则设计的框架企业 战略架构管理机制流程责权人员价值与文化 今天的主要议题A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 4组织架构和责权划分是设计企业组织体系的最基本两项要素定义及内容战略意义§ 企业总部的定位、设计§ 管理层次及汇报体系§ 下属公司与总部的关系、结构及划分§ 决策、预算及监控的部门/权力划分§ 支持性功能的定义及分配• 职责定义/职权划分• 个人权限范围• 各业务单位间的责权划分/共享及 协调§ 保证企业的权力结构层次与实施 企业战略的要求一致§ 保证企业的资源/时间得到最合理 的利用，减少重复及浪费§ 保证企业的信息流动迅速高效A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 5组织设计的第三个要素是 企业的管理流程定义及内容战略意义§ 企业的管理/业务流程• 是一系列的将投入转化为产出的活 动，以此为客户创造价值• 是控制和实施管理任务/活动的原则 及程序• 包含了信息共享及互联§ 保证企业创造的价值得以顺利实现§ 保证企业组织结构的运转顺畅，战 略实施高效§ 清晰的管理流程为各业务单位的结 构及权限划分提供基础A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 6组织设计的第四个要素是 企业的管理体制定义及内容战略意义§ 企业的管理体制是一套业绩衡量及激 励体系，包括• 集团公司对下属子公司的监管模式• 对主要业务单位及个人业绩的目标 设定、评估及衡量• 对主要业务单位及公司主要管理岗 位业绩表现的激励、奖惩及补偿§ 便于集团对下属子公司实施有效的 控制和管理，以确保子公司的利益 和发展与集团整体战略目标一致§ 保证明确的工作目标，提供充分合 理的激励，鼓励积极主动的工作精 神，提高工作效率A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 7作为实施企业组织战略的载体，企业文化及人力资源也有重要的意 义且必须贯穿组织重组的过程始终定义及内容战略意义§ 企业文化的核心精神，价值取向 及领导方式§ 员工的专业能力/技能，知识水平 及竞争力§ 员工面对变化的态度及应变能力§ 人力资源发展(人员培训，招聘， 职业生涯的发展等)§ 企业文化必须与企业的战略定 位与追求的价值一致§ 企业人员的能力及竞争力决定 了企业实施战略与组织结构的 根本能力§ 合理的人力资源发展计划帮助 员工建立、保持和发扬企业成 功所需的关键能力A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 8设计主要流程组织机构设计的内容和步骤• 确定公司总部的主要 管理流程。

例：对下 属公司的业绩评估流 程• 设计主要管理流程• 确定公司总部定位• 确定公司总部的主要功能• 设计公司总部的职能部门、 组织结构和对下属公司的管 理的组织结构• 确定下属公司组织结构的基 本原则确定架构和责权确定组织的人员配备设计企业管理体制今天的主要议题A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 9设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位，然后确 定组织结构目标• 结合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，明 确总部对下属公司的管理的组织结构步骤 1: 现状与诊断步骤 2: 详细分析步骤 3: 设计• 与公司、子公司以及各部门 的主要负责人进行访谈，分 析现有的以及“理想”的总部 定位和功能• 分析各子公司对总部以及各 部门的要求• 根据需求进行详细分析， 以最终确定总部相对于其 他部门的职责– 与战略的一致性– 协同效益/规模效益• 确定评估组织结构的标准 ，以评估不同方案• 详细定义各部门的职责 ，以确保公司各部门的 协作性• 设计几种可能的组织结 构方案， 并根据评估 标准，评估方案• 明确新的组织结构A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 10纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种 类型：控股型、战略设计型、经营型和职能型集团总部的定位选择•集团审查财务 状况并分配资 金定义•职能集中在总部 (销售，市场营 销，分销和日常 运作等)•集团对经营管理 进行详细的评估( 无论在分散还是 在集中的环境下)•集团设定总体 战略方向并通 过各业务部门 之间的协同效 应创造价值业务专一或高度相 关，有协同效应业务多元化且无相 关性控股型战略设计型经营型职能型通常，正确的定位是以一种类型为主的混合型A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 11业务多元化程度和经营性整合程度直接影响总部的定位•意大利国家石油 公司 •联合技术 •Nucor •Hoechst•杜邦 •花旗集团 •普天寿 •阿莫科 •道氏化学公司 •拜尔•西尔斯 •通用电气 •皇家荷兰壳牌 •Chevron •ABB•西门子 •宝洁 •礼来 •辉瑞集团总部的定位选择举例控股型战略设计型经营型职能型业务专一或高度相关业务多元化且无相关性A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 12公司总部定位可以在八个方面得以体现战略设计 型公司经营型公司 职能型公司弱高财务回报股东价值广泛且战略性独立于子公司小强有限职能表现职能性标准 (如， 质量)细节且职能性与子公司相结合大• 总部对管理的干预• 总部价值观/重点• 子公司的独立性/区域性• 总部人员的角色• 总部人员规模• 总部人员设置• 子公司的责任• 业务与产品相似性 多元化单一影响公司总部模式的因素建议的特征目前的特征控股型公司示意A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 13明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致母公司的 角色总部干预 业务单元 业务的程 度业务单元 自治/承担 业绩责任 的程度• 控制者• 程度最低，非经常 性 • 仅限于财务指标审 核和资本分配• 完全的战略和运营 自治 • 对财务回报负责• 引导者/教育者• 有限, 通常是季度 性的 • 注重于战略和财务 回顾，及基本指导 原则• 高度运营自治，战 略方向较少自主 • 在成本控制和利润 率方面负责• 经营者• 经常性 • 注重于运营表现• 业务自治 • 对运营表现负责• 执行者• 强烈的，经常性的 • 注重于在各职能上 对各业务单元管理• 自治程度有限 • 对各职能表现负责控股公司型战略设计型经营型功能型A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 14明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致（续）集团价值观职能设置管理重点总部规模• 最大化股东价值• 总部配备财务和法 律事务职能 • 其它职能均位于运 营实体层次• 财务整合• 最小• 提高企业自身价值• 战略规划，法律事 务和财务职能置于 总部 • 其它职能位于业务 单元 • 总部集中提供某些 共享服务• 宏观政策制定, 战 略方向业务单元间 的协调• 较小• 坚持于标准做法• 主要运营职能于总 部和业务单元同时 存在• 详细政策制定, 程 序控制• 大• 主要注重于职能标 准• 主要运营职能均位 于总部• 职能性直接管理• 最大控股公司型战略设计型经营型功能型A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 15各种总部定位具有不同的战略目标含义发展生产力进步降低成本• 通过收购多样化业 务和生产线赢得发 展• 通过业务单位自身 而非机构共享发展 生产力• 通过业务单位分营 和运作节约成本• 通过收购相似业务 或补充产品赢得发 展• 由于经营差异化使 共享生产力处于适 中水平• 适中的降低成本水 平； 经营差异化阻 碍了规模经济• 在资源允许范围内 通过扩大生产线赢 得发展• 通过公司总部提供 的经验协作，实现 生产力进步• 通过大批量生产和 规模经济大幅度降 低成本 • 通过机构组织复制 特定功能• 通过为相似产品生 产线增加市场份额 赢得发展• 功能设置保证了机 构内的生产力进步 的持续性• 通过规模经济和功 能结合最大幅度地 降低成本控股公司型战略设计型经营型功能型A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 16公司总部一般应扮演五个基本角色发挥辅助功能共享的价值管理适当的业务组合指导和服务高级管理层保护公司利益，确保符合法律 的规定指导和服务子公司集团总部集团总部A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 17通过严谨的决策程序客观地回答有关职能的归属问题总部的职能活动这项活动是否对 总部至关重要？放进总部 (例如，公司战略)是这项活动是 否创造价值?放进子公司 (例如，维修)清除是否示意是否与经济规 模有关?放进总部共享 的服务 (例如， 研发)是否这项活动是否对 子公司很特别？这项活动是否对 子公司至关重要 ？放进子公司 (例如，销售)由子公司外放 ( 例如, 培训)否是否是否A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 18￿￿新的组织结构中是否充 分体现了“发展战略 ”中确定的主要的组 织发展需要？“发展战略”组织结构设计需要解决的主要问题总裁行政人事 部国际部投资部企业发展 部战略规划 部财务部信息中心子公司D 子公司C 子公司B 子公司A‚新的组织结构是否能够在允许子公 司独立运作和职能部门的专业化和 控制力之间取得最佳平衡？ƒ每一职能部门是否已经尽可能多地 承担了能够独立完成的任务? 跨部 门的过程是否已经最少化了？„总部的组织结 构是否有高效 率(管理层数 目、控制范围 、简单性和清 晰度)？证券部示意A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 19战略设计型总部 -- 通用电气公司总部组织结构图飞行器引擎公司首席执行官副总裁交通系统国家广播公司医用设备系统家电信息系统法律环境部财务部外部关系人力资源业务开发研发金融服务塑料业务能源系统照明发动机和工业系 统电力分销与控制核心业务职能部门核心业务A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 20职能型总部 -- 宝洁公司组织结构图总裁全球业务部门区域支持服务部市场开发部美容护肤品食品饮料保健品家庭日用品生产销售战略市场营销信息 技术财务采购日常护理染色护发品护肤品化妆品区域业务部门全球支持服务部市场开发部总部地区 分部A.T. Kearney 37/Tianshan Org Training 21对关键管理流程和业务流程的优化是确保组织机构顺利运营的基础管理流程业务流程核心业务流程• 满足企业管理/监控的需要 (如关 键决策程序，计划等) • 满足核心业务流程横向一体化的需 要• 满足为直接客户创造价值的特定需 要 • 以某一个部门/业务单元为实施主 体• 跨部门，跨职能的一体化的。