中兴成本领先战略研究.doc

中兴成本领先战略研究摘要：我国经济在转型期间保持着缓慢增长的发展态势在此背景下，企业面临着异常激烈的市场竞争，如何存活和发展下去是每一个企业都值得深思问题对于企业来说，成本管理是不否将直接影响其在市场中竞争实力但是过去的成本管理方法强调的是控制和减少短期成本，而无法为企业的长远发展提供依据在此背景下，成本领先战略应运而生本文基于成本领先战略的相关理论，以中兴公司为例，基于该公司的成本领先战略实行现状，从内部价值链、横向价值链和纵向价值链的角度分析了中兴公司在成本领先战略执行中存在的问题，最后从内部价值链、横向价值链、纵向价值链这三个方面提出了优化改进建议，希望能够实施成本领先战略的其他同类企业提供一定的参考和借鉴关键词：中兴公司 成本领先 成本　引言在现在的行业中，智能绝对是当今的主流产品各大制造商为了抢占更多的市场占有率而持续发力，一方面不断研发和推出新的智能，一方面通过价格优势来提高销量智能市场因此面临着十分激烈的竞争中兴通讯虽说在企业中位于第一队列，但其后面有众多的追随和模仿者一些传统的企业利用优质的销售网络而将市场延伸至了农村或是三四线城市中兴通讯若想在竞争中抢占更多的市场，则必须贯彻成本领先战略。

本文从成本领先战略的相关理论入手，基于中兴通讯现在执行的成本领先战略现状，分析了存在的问题并提出了具体的改进建议，希望可以为其他执行成本领先战略的企业提供参考和支持，帮助它们进一步地提升成本管理水平1.成本领先战略理论1.1成本领先战略的基本思想可将其基本思想概念为四个方面，一是动因，二是动力，三是基础，四是保障获得竞争优势是执行成本领先战略的动因对于企业来说，不同的动因促使企业采用不同的经营策略企业若在竞争中具有成本优势，则能够凭借成本获得竞争优势节约是执行成本领先战略的动力方面低成本即意味着节约，同样的成本能够得到更多的产出对于买卖双方来说，低成本战略其实是一种双赢策略，卖方能够获得最大的利润，而买方能够买到高性价比的产品企业全员都具备成本管理意识，这是企业执行成本领先战略的基础企业是员工的集体合，而成本管理是由员工具体执行的因此，若是全员都努力控制成本，则有利于从下至下的执行成本领先战略保持最低的总成本是执行成本领先战略的保证对于企业来说，很多经营环节都会涉及到成本管理比如采购原材料、研发产品、生产和销售产品等环节在执行过程中都会产生相应的成本因此，因基于整体的角度来考虑成本控制问题。

尽可能地确保总成本处于一种较低的水平，才能保证成本领先战略的全面深入实施1.2成本领先战略的作用和竞争对手相比，成本低因在产品定价方面有更多的操作空间即便是价格较低，也能够获得合理的利润而产品因为价格优势而在市场中更具竞争力，可以极大地冲击竞争对手，从他们手中抢占市场份额基于原材料采购的视角看，成本领先者比竞争对手更具优势具体表现在，风险承受能力不同成本领先者能够承受因原材料价格上涨而产生的风险，并能够从中保持一定的利润而竞争者则不行和新进入市场的竞争者相比，成本领先者仍然具有优势具体来说，新竞争对手往往咄咄逼人，通过低价来抢占更多的市场份额但若它们没有执行成本领先战略，则很难持续地保持价低相比之下，成本领先者不畏惧长期的低价竞争，可以从容冷静地和新竞争者交锋此外，美国管理学家Buzzo和Gale已通过研究发现，与成本领先者对应的是一定的市场占有率，这两者是一种正相关的关系由此可见，实施成本领先战略的会直接影响到企业的市场占有率1.3成本领先战略的实施条件第一，大型企业和中小型个来相比，更适合执行成本领先战略这是因为大型企业通常能够大规模地生产，而在产品研发、宣传、推广方面的固定成本会被分摊至众多的产品上，进一步地降低了单个产品的成本，使企业能够获得规模化效应。

第二，对于绝大部分的消费者来说，价格因素仍然是决定他们是否购买的决定性因素因为现如今同类产品众多，它们在质量和性能方面大同小异，没有实质性的差别因此，在此基础之下，决定消费者是否购买因素就是产品的价格了在竞争中，成本只是一种必要的手段，可转为化企业的竞争优势第三，企业在执行成本领先战略时应塑造一种与之适应的企业文化通过企业文化使得企业中的员工具备成本意识让员工自觉地节约成本，为企业执行成本领先战略创造良好的条件总的来说，企业在执行成本领先战略时应努力创造一种节俭、严明，以节约成本为中心的企业文化第四，基于企业实际情况，建立相应的管理组织，将成本管理理念融入企业日常经营的每一个环节，基于企业内外部相关资源因素来进一化优化企业现在的成本情况除此之外，还要借鉴和学习其他在成本控制方面做得特别出色的企业，学习他们先进的管理方法和手段，并基于自身的实际情况来设计出成本控制流程2.中兴公司选择成本领先战略现状分析2.1中兴公司行业背景介绍中兴通讯于1985年成立于深圳市，是国内最大的通信设备上市公司，是全球四大制造商之一，旨在为客户提供综合通信解决方案1997年，中兴成功登陆深交所，自此公开发行A股股票。

中兴通讯的合作伙伴遍及全球且积极响应国家号召，深入非洲构建了高效廉价的通信网络，为非洲当地人提供了优势的网络服务，帮助非洲国家更快更好地发展信息化技术2016年，中兴通讯总收入815亿元，同比增长8.3%其中，国内营收占比49.8%，但与之相就的利润率仅有54.8%这表明，中兴通讯在成本控制方面还存在很多问题通信制造业主具有三方面的特点一是经营手段以技术研发为主通信制造业以技术研发为主，具体表现在：研发部是企业的主体部门，技术研发是企业经营的主要活动之一，每年都需要很多研发资金以中兴通讯为例，其每年都会把出销售收入的10%作为研发资金即便投入了大量资金也无满足所有产品研发的需求，能够保证的只是企业的重点产品而已且选择的研发方向以及进展情况决定了企业是否在未来保持竞争力，决定了企业是否能够持续存活与国际电信制造企业相比，我国电信制造企业在研发方面的支出是非常少的二是经营风险比一般行业大通信行业所需要的多是一些尖端技术，其研发的都是排在世界前列的高新技术，技术攻关难度大，因此失败率也比较高此外，市场风险也很大，因为新技术不断涌现，加剧了竞争三是产品生命周期短在通信制造行业，不断地推出新产品和新技术，对现有的产品造成了很大的冲击，缩短了通信产品的生命周期。

2.2中兴公司成本领先战略现状分析2.2.1中兴公司内部价值链成本分析产品研发：中兴公司有自己的网络社区，收集研究信息，这意味着中兴不需要另外的成本来聘请研究团队或机构中兴公司拥有一个研发团队，开发了诸如操作系统等高度配置的硬件，可以带来一定的盈利能力除此之外，中兴通讯将研发中心设置在二、三线城市，能够有效地减少土地租金和劳动力成本中兴通讯在产品开发上投入了大量资金为进一步控制好产品在研发方面的成本，中兴通讯在保持或是适度增加原研发成本的基础上，努力深化现有的研发力度和研究成果以操作系统为例，中兴通讯一直在深化研究Android系统，通过和顶级软件厂商进行战略合作，不断优化Android系统的性能和服务通过这样的深入研究可提升产品在差异化方面的竞争力生产：对于低附值的生产环节（不含核心技术），中兴通过外包给第三方加工生产，如英华达负责零件加工，高通负责模具加工中兴在生产过程中不需要再租厂和购买机器设备劳动力，产品的效率和质量都很高物流运输：中兴公司主要与第三方物流合作，如如风达、顺丰、EMS、邮政，通过与他们建立良好的合作关系，从而可以获得一定的配送成本折扣，并保证物流效率人力资源管：中兴公司是一个扁平化的结构，鼓励全体员工参与，充分发挥他们的才能，从而提高劳动效率。

同时，中兴公司采用的成本管理绩效激励体系调动了全体员工在成本管理中的积极性市场营销：中兴营销模式是通过微博等社交平台进行广告宣传，并建立完整的功能性官方平台销售它改变了传统的国内销售模式众多中间商渠道，直接采用互联网营销方式去掉中间商代理费，实现了产品利益最大化，带来了产品的良好声誉售后服务：通过建立客服咨询平台和网上回访服务，客户的问题可以在网上解决，大大降低了实体维修车间的建设成本和管理成本2.2中兴通讯横向价值链成本分析一般来说，横向价值链分析是基于同一行业内分析对比不同企业之间的相互作用在每个产业中，总有部分企业获得了远高于行业平均水平的利润通过分析横向价值链，可帮助企业了解自己和竞争对手之间的差距，进而为企业构建相对竞争优势提供依据支持通讯制造业市场广阔，消费潜力大，但位于行业顶端的企业还是比较少在营销方面，主打的都是一些非常强势品牌，小企业的生存空间有限中兴通讯面临的竞争对手来自世界各地本文选取同行业的华为公司作为比较分析的主要参考对象首先，业务比较2016年，中兴通讯在消费业务方面营收334.49亿元，同比增长3%华为在消费业务方面的营收为1780亿元，增长了42%可看出，中兴的消费业务营收和华为有很大的差距。

对比分析可让中兴知道该往哪方面努力，中兴应深入研究目标市场的客户需求，通过完善的营销策略来进一步地稳定和拓展市场渠道，进一步提升市场占有率其次，技术研发比较中兴通讯2017年一共投入了129亿元研发资金，同期增长了1.57%相比之下，华为的研发支出高达896.9亿元，增长了17.4%2017年，中兴通讯约有2.9万名研发人员，下降了3.8个百分点对比之下，华为约有8万名研发人员中兴通讯在研发方面没有多大的创新效果，而华为通过研发掌握了芯片等核心技术2.3中兴通讯纵向价值链分析纵向价值链分析，又名产业价值链分析，是基于产业和战略视角分析供应商和经销商的关系，通过产业价值链来减少成本支出但这并不是说要具体地分析每一个产业链环节的内部价值活动，而是基于整体的角度来把供应商、企业和顾客各自当作没有闭环特征的整体分析中兴通讯的产业价值链，只是基于整体的视角分析各部分在产业链中关系及作用，而不是具体地分析各部分内部的价值链活动做此分析一方面可明确中兴通讯在产业价值链中的地位，让中兴通讯了解掌握同一产业价值链中其他企业的整合现状以及会对自己造成怎样的影响另一方面，中兴通讯可通过这样的分析来来充分利用产业价值链，以尽可能地降低自己的成本。

对于中兴通讯来说，其外部价值链主要由三部分构成，一是上游供应商，二是下游客户，一是中兴通讯自身上游供应商主要是为中兴通讯提供生产材料一系列的生产资源，比如调制器、高速ADC/DAC、中频VGA等，中兴通讯将这些生产资源转交给外包企业加工生产对于中兴通讯来说，其下游经销商，是一种消费者集合，其特别是喜爱且愿意购买使用中兴通讯的产品以及服务这个集合由不同的个体构成，各个体之间对于产品和服务又有着不同的需求，可以说需求十分多元化3中兴公司成本领先战略的问题分析3.1中兴通讯内部价值链成本控制存在的问题3.1.1研发忽视综合目标成本、研发费用浪费严重产品研发对于通讯制造业企业来说，是一个十分复杂的过程可将此过程分为两在阶段，一是“研究阶段”和一是“开发阶段”每个阶段都有要求投入不同的成本，不能一概而论下表3.1比较分析了华为和中兴2014-2016年研发收益情况对比可以看出，2016年上半年，中兴通讯的研发收益只有5.4%，而华为的高达16.1%，后者约是前者的三倍2014年和2015年，中兴通讯在研发成本方面分别是120亿元和122亿元；而华为在这两年的研发成本高达408亿元和596亿元，后者约是前者的四倍。

在年度利润方面，华为和中兴同样存在明显的差距作为通讯制造业企业的两大代表企业，研发成本多少直接影响着企业的盈利能力　　表3.1华为与中兴通讯2014年-2。