
燃气探测器公司企业经营战略规划(范文).docx
49页泓域/燃气探测器公司企业经营战略规划燃气探测器公司企业经营战略规划目录第一章 公司简介 3一、 公司基本信息 3二、 公司简介 3第二章 企业经营战略规划 5一、 融合战略的概念与特点 5二、 融合战略的分类 6三、 差异化战略的适用条件 9四、 差异化战略的实现途径 9五、 总成本领先战略的风险 12六、 总成本领先战略的基本含义 14七、 企业国际化经营战略的类型 15八、 企业国际化经营战略的类型决策 22九、 企业国际化经营战略的概念 24十、 企业国际化经营战略的思想 25十一、 企业稳定型战略的含义 28十二、 企业稳定型战略的类型 29十三、 企业发展型战略的特点与优势、风险 30十四、 企业发展型战略的适用条件 32第三章 项目简介 35一、 项目单位 35二、 项目建设地点 35三、 建设规模 35四、 项目建设进度 35五、 项目提出的理由 35六、 建设投资估算 36七、 项目主要技术经济指标 37第四章 组织架构分析 39一、 人力资源配置 39二、 员工技能培训 39第五章 发展规划 41一、 公司发展规划 41二、 保障措施 42第六章 风险防范 45一、 项目风险分析 45二、 项目风险对策 47第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xxx(集团)有限公司2、法定代表人:蔡xx3、注册资本:590万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-4-257、营业期限:2014-4-25至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。
未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国第二章 企业经营战略规划一、 融合战略的概念与特点(一)融合战略的概念关于融合战略的定义,不同学者有不同的看法迈克尔.波特认为融合战略就是同时取得成本领先和差异化的竞争地位,是一种降低成本的同时又突出差异化的经营战略战略钟”理论认为,融合战略是企业在实现差异化的同时,价格又低于竞争对手的战略概括地讲,融合战略是指以成本领先战略和差异化战略为基础而建立起的一种能够为顾客创造较高货币价值和较低货币成本的战略这种战略能够为企业长期发展建立起进退有据的竞争地位,成功地对付五种竞争力的威胁,在产业中胜过竞争对手,为企业赢得超常的投资收益融合战略之所以出现是基于这样一个事实:任何企业的一个先动优势都是暂时的,都可能被竞争对手迅速的反击行动所破坏,每一个竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势先动企业的优势越来越难以保持,而竞争对手的抵抗力越来越强,企业在竞争中成功的关键在于其能否快速地从一种优势转向另一种优势,克服自身劣势并建立新的竞争优势因此,任何一种抢先战略都有可能迅速被竞争对手的模仿与创新所击败。
如果在这种竞争态势之下,企业仍然采取一种基本竞争战略,那么原来利用基本竞争战略所获得的竞争优势必然被侵蚀,企业势必不能适应激烈的竞争因此,采取成本领先战略与差异化战略相结合的战略显得十分必要与单纯依赖某一主导战略的企业相比,融合战略的实施能够使企业处于一种更加有利的地位:(1)能够迅速地适应环境的变化;(2)更快地接受新技能与新技术;(3)更有效地在企业各部门以及产品线范围内利用其核心竞争力二)融合战略的特点差异化和低成本的融合不同于一般竞争战略的其他单一的战略,西方学者杰恩•巴尼就总结了二者融合的特点,从战略的目标、竞争优势的基础、产品线、产品生产重点、营销重点、战略支持等角度进行分析融合战略的顾客目标是注重价值和价格的顾客;竞争优势的基础是以更低的价格满足顾客更高更多的价值要求;产品属性和特色要求更高:属性从良好到卓越,特色从少数到多数等二、 融合战略的分类从企业的主导战略来看,融合战略可分成三类:(一)成本导向型融合战略成本导向型融合战略首先要求企业在市场上是成本领先者,其低成本优势要明显优于竞争对手此时适当的差异化战略对成本的影响将是微弱的,差异化战略对成本的消耗不影响企业在市场上的成本领导地位或者不至于使产品价格高于顾客认知价格。
因此,该战略对差异化成本容忍的上限是产品价格要低于顾客对该类产品的最高认知价格其主导战略是成本领先战略在企业依靠低成本优势将产品打入市场后,可根据产品的性能、尺寸和外观,生产系列化的产品,从而满足顾客在功能、大小和外观设计上的差异化需求当产品进入成熟期,生产成本达到历史最低点,顾客对产品的认知价格达到相对高点时,是实施此类战略的最好时机,因为此时允许的差异化成本空间很大二)差异化导向型融合战略差异化导向型融合战略首先要求企业在市场上是差异化战略的追求者,其别具一格的战略在市场上有相对较长期的优势此时适当的降低成本对独特性的影响将是微弱的,低或本战略对经营独特性的影响不至于使产品的价值低于顾客的认知价值因此,该战略对氏成本战略容忍的上限是产品价值不低于顾客对该类产品的最低认知价值,其主导战略是差异化战略在企业依靠差异化优势将产品打入市场后,可采取一系列的成本节约手段,创造低成本优势当产品进入成熟期,产品的价值已经得到消费者的普遍承认,顾客对产品的认知价值达到最高点,此时是实施此类战略的最好时机,因为此时独特性产品进入成熟期,企业看足够的时间和精力进行成本控制三)成本-差异化导向型融合战略成本—差异化导向型融合战略要求企业同时在成本和差异化两端获得相对竞争优势,成本在行业最低,独特性又令竞争对手望洋兴叹。
能够实现这种战略的企业需要特殊的条件:(1)当竞争对手被夹在中间时,其中任何一个都没有足够的优势来迫使某个企业面临成本和差异化相互抵触的局面2)企业首创一项重大革新,能够允许企业在降低成本的同时增强其经营歧异性,并且可能两种战略兼而有之同时降低成本和标新立异的能力取决于这项创新只掌握于一家企业之手3)企业存在明显的先行优势,使企业在成本领先和差异化方面的优势难以被其他竞争者模仿4)企业的一些驱动成本降低的因素本身对差异化也有贡献,使企业对成本领先和差异化的追求可以实现互补,从而获得两端优势5)在实施融合战略的过程中,企业原有的产品要处于产品或市场的成熟阶段,或至少已经迈过或接近成熟阶段6)企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有吸引力低成本优势与差异化优势要有共同的经营基础,即要有共同的技术三、 差异化战略的适用条件(一)消费者对产品有不同的需求一切差异化都需要一个根本前提,即消费者对于产品存在着不同的需求,在消费者对产品的需求相同或相异程度很小的市场中是很难实施差异化战略的二)产品或服务差异化具有价值企业进行差异化不能是一厢情愿的企业投入大量成本所造成的差异化,只有在消费者能够感受到并认为有价值的情况下才是有意义的。
而消费者感觉不到或不认可的差异化,将因企业的投入得不到回报而为企业带来巨大的损失三)差异化的市场规模能够支撑差异化的成本差异化的目的是锁定特定市场,而如果被锁定的市场过于狭小或消费能力不强,就很可能无法支撑企业形成这一差异所投入的成本这时企业就应该考虑对现有的差异化产品进行改进以适应更大的市场,或培育市场使其大到有利可图四、 差异化战略的实现途径实现差异化的途径有许多种方式,比如设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络和其他方面独特性我们常用到的实现差异化战略途径主要有三种,即产品差异化、无形差异化和渠道差异化一)产品差异化产品差异化可以是产品任一方面或几个方面的与众不同,其中最常见的是产品质量外观、功能、规格和服务品质的提升一旦企业在产品的质量和性能或服务质量上明显优于或不同于竞争对手,消费者对于其产品就会产生明确的定位,从而有助于企业锁定市场所以,这是一条实现差异化的根本途径,也是最直接的途径但产品的自身特性的改进和完善往往意味着成本的增加,并且对成熟产品来说,产品自身特性的改进和完善往往是很困难的,因此企业在实施产品差异化战略时,必须在深入了解顾客的需要和选择偏好的基础上,结合企业自身所拥有的资源和能力,通过对产品自身特性的改进和完善创造产品的差异化。
二)无形差异化企业可以通过企业形象、品牌等无形差异化取得竞争优势实际上,顾客仅仅通过可见的产品特性、性能标准选择的产品数量是非常有限的,社会因素、感情因素以及心理因素都会影响产品的选择无形差异化包括很多方面,如公司的经营风格、价值观、企业文化、品牌等,这都可以形成企业差异化的途径,但在这众多的途径中,通过强化公司的品牌实施差异化无疑是最可取的途径,这也是当今众多公司纷纷实施名牌战略的原因无形差异因其不可磨损性、共享性、可继承性等特点,而使得差异化带来的影响最大、效益最佳因此,通过强化无形差异而实现差异化是企业的优先选择三)渠道差异化企业不必拘泥于本行业现有的渠道模式,而应根据自身实际情况采用合适的渠道,这可以大大促进销售渠道设置和管理的方法首先要方便顾客购买及销售信息反馈,然后要加强渠道成员之间的合作,避免冲突,最后必须是有利于提高效率的具体方法主要为流通系列化,通常也称为纵向一体化或纵向约束,这是形成差异化的重要因素流通系列化主要是指:(1)制造商对流通系统的直接投资,或通过合并、吸收定点销售点,建立自己的流通系统;(2),制造商通过与经济上独立的销售商订立排他性条约,建立固定的交易关系,使有关的销售商活动组织化。
流通系列化不仅有利于提高销售的服务水平,扩大商品的服务差别,也有利于防止销售本企业商品的商人(代理商、销售商)的降价竞争,有效地控制较低的市价较高的销售价格带来的利润可以用来增加广告费用,从而扩大和维持产品差别五、 总成本领先战略的风险当企业所处的经营环境日益复杂多变而竞争日趋激烈时,单纯使用总成本领先战略可能遇到以下几种风险:(一)初期投资巨大取得成本领先通常需要较大的初始投资,因为企业必须具备先进的生产设备,才能高效率地进行生产,以保持较高的劳动生产率在进攻型定价和为提高市场占有率而进行的努力方面也需进行大量的预先投资可以说,没有初期的巨额投资和早期亏损的承受能力,企业是难以达到实现规模经济的生产能力以及获得经验曲线的益处的二)技术变革滞后技术变革会带来生产过程工艺和技术的突破,使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势,并给竞争对手造成以更低成本进入的机会同时,由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备,提高了退出和转换成本,因而往往对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度如20世纪的美国钢铁业因为在旧有的冶炼方式上投资巨大,对新的技术采取排斥或漠视的态度,所以被日本及本国的新兴钢铁企业迅速赶超。
三)忽视客户总成本领先战略强调一种向内的企业文化,更多的是关注自身在生产的各个环节上是否能够更加节约,而将过多的注意力集中在生产成本上,可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化,忽视顾客对产品差异的兴趣四)易于被竞争者模仿特别是当总成本领先的实现途径是以廉价的劳动力等资源的使用为基础时更是如此当前资本的流动日益便捷,曾经被某些企。












