人力资源规划—组织设置.ppt

组织设置与人力资源规划企业人力资源管理师国家职业资格认证培训企业人力资源管理师国家职业资格认证培训北京西三角管理咨询有限公司讲师：王孝东 高级咨询顾问重点掌握提示重点掌握提示1. 企业组织规划和设置企业组织规划和设置2. 组织信息采集和处理组织信息采集和处理3. 企业人员计划的制定企业人员计划的制定4. 企业人力资源管理制度和费用预算企业人力资源管理制度和费用预算企业人力资源规划框架企业人力资源规划框架管理制度管理制度与费用预算与费用预算企业人员计划组织机构设置与调整2 21 13 3组织信息采集和处理组织信息采集和处理组织信息采集和处理组织信息采集和处理企业组织规划和设置企业组织规划和设置1.组织设计的原则和方法组织设计的原则和方法2.企业组织机构的设置企业组织机构的设置3.企业组织诊断、调整、变革与整合企业组织诊断、调整、变革与整合企业组织规划和设置企业组织规划和设置组织设计的内容组织设计的内容1）职能分析和工作岗位设计）职能分析和工作岗位设计2）部门化和部门设计）部门化和部门设计3）管理层次和管理幅度的分析和设计）管理层次和管理幅度的分析和设计4）决策系统的设计（上下汇报关系））决策系统的设计（上下汇报关系）5）横向协调和联系的设计（业务流程））横向协调和联系的设计（业务流程）6）组织行为规范的设计）组织行为规范的设计7）控制系统（制度体系））控制系统（制度体系）8）组织变革与组织发展的规划）组织变革与组织发展的规划硬 件 设 计软 件 设 计企业组织规划和设置企业组织规划和设置组织设计时，需考虑和分析的权变因素组织设计时，需考虑和分析的权变因素1）企业环境）企业环境( (决策权、结构稳定性）决策权、结构稳定性）2）企业战略和目标）企业战略和目标（产品领先、流程卓越、客户至上）（产品领先、流程卓越、客户至上）3）企业生产技术状况）企业生产技术状况（技术复杂度、稳定性）（技术复杂度、稳定性）4）企业规模）企业规模（规模大小（规模大小 管理工作量）管理工作量）5）企业发展阶段）企业发展阶段（企业周期（企业周期 管理变革管理变革 结构再造结构再造 GE GE模式模式））6）企业人力资源状况）企业人力资源状况（劳动密集型、知识密集型）（劳动密集型、知识密集型）企业组织规划和设置企业组织规划和设置 西方管理学家提出组织设计基本原则西方管理学家提出组织设计基本原则 管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点罗、法约尔、韦伯等人的观点 1）目标原则）目标原则 2）专业化原则）专业化原则 3）相符原则）相符原则 4）职责原则）职责原则 5）管理幅度原则）管理幅度原则 6）协调原则）协调原则 7）明确性原则）明确性原则 8）组织阶层原则）组织阶层原则 企业组织规划和设置企业组织规划和设置 现代企业组织结构的设计原则现代企业组织结构的设计原则: 1）任务与目标原则）任务与目标原则 6）集权与分权相结合原则）集权与分权相结合原则 2）专业分工和协调原则）专业分工和协调原则 7）稳定性和适应性相结合原则）稳定性和适应性相结合原则 3）指挥统一原则）指挥统一原则 8）执行和监督机构分设原则）执行和监督机构分设原则 4）有效管理原则）有效管理原则 9）精简机构的原则）精简机构的原则 5）责权利相协结合的原则）责权利相协结合的原则 企业组织机构的设置企业组织机构的设置组织结构类型组织结构类型1)直线性直线性2)直线职能制直线职能制3)事业部制事业部制4)矩阵制矩阵制5)契约制（合同制）契约制（合同制）直线制n n领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构机构n n最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。

最简单的集权式组织结构，又称军队式结构直线制n n优点：结构简单、指挥统一、责权明确、优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉反应灵敏、费用低廉n n缺点：缺乏分工、权力集中缺点：缺乏分工、权力集中n n适用范围：规模小、业务简单的企业适用范围：规模小、业务简单的企业直线职能制n n以直线制为基础，加上职能部门以直线制为基础，加上职能部门直线职能制特点：特点：n n厂长对业务和职能部门均实行垂直领导厂长对业务和职能部门均实行垂直领导n n职能部门只有建议权，没有直接领导权职能部门只有建议权，没有直接领导权 与业务部门是指导关系，而非领导关系与业务部门是指导关系，而非领导关系n n适于：规模中等的企业适于：规模中等的企业事业部制n n总原则：总原则：“集中决策、分散经营集中决策、分散经营”n n集中决策指导下的分散经营，按产品、集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位对独立的经营单位事业部制优点：优点：n n权力下放、权力下放、“解放解放”高层高层n n各分部主管自主性强，提高企业适应能力各分部主管自主性强，提高企业适应能力n n各分部实现专业化各分部实现专业化n n各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩缺点：缺点：n n机构设置重叠机构设置重叠n n各事业分部独立性强，考虑问题容易忽各事业分部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益视整体利益n n适于：规模较大、业务多样化、市场环适于：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用境复杂的企业采用事业部制事业部制矩阵制n n由职能部门系列和为完成某一临时任务而由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成组建的项目小组系列组成n n最大特点：具有最大特点：具有“双道命令系统双道命令系统”矩阵制优点：优点：n n将企业横向、纵向很好地联合将企业横向、纵向很好地联合n n集中不同部门的专业人员，能不增员集中不同部门的专业人员，能不增员n n调和了结构稳定与任务多变之间的矛盾调和了结构稳定与任务多变之间的矛盾n n实现了企业综合管理与专业管理的结合实现了企业综合管理与专业管理的结合缺点：组织关系比较复杂缺点：组织关系比较复杂（市场部、销售部、客服部、技术部相互脱钩，对用户承诺不一致）（市场部、销售部、客服部、技术部相互脱钩，对用户承诺不一致）适于：任务活动比较多变的企业适于：任务活动比较多变的企业组织结构的选择组织结构的选择契约制（合同制）契约制（合同制）特点：一种松散型组织结构，如美国耐克公司特点：一种松散型组织结构，如美国耐克公司1 1、以工作和任务为中心来设计组织结构，表现为、以工作和任务为中心来设计组织结构，表现为直线制、直线职能制、矩阵制直线制、直线职能制、矩阵制2 2、以成果为中心来设计组织结构，表现为事业部、以成果为中心来设计组织结构，表现为事业部制和模拟分权制制和模拟分权制3 3、以关系为中心来设计组织结构，表现为契约制、以关系为中心来设计组织结构，表现为契约制组织结构设计的不同模式组织结构设计的不同模式企业组织机构的设置企业组织机构的设置 企业组织结构设置时，注意充分发挥企业内部三个系统：企业组织结构设置时，注意充分发挥企业内部三个系统：1) 指挥计划系统指挥计划系统2) 沟通联络系统沟通联络系统3) 检查反馈系统检查反馈系统企业组织机构的设置企业组织机构的设置企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：1)决策层决策层2)管理层管理层3)执行层执行层4)操作层操作层企业组织机构的设置企业组织机构的设置组织结构设计的三大思想原则：组织结构设计的三大思想原则：一、以系统为主，以功能为辅一、以系统为主，以功能为辅（1+1>2）二、以效率为主，以结构为辅二、以效率为主，以结构为辅三、以工作为主，以层次为辅三、以工作为主，以层次为辅几种常见的组织结构辨析复习要点：复习要点：复习要点：复习要点：掌握直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、契约制五种组织掌握直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、契约制五种组织掌握直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、契约制五种组织掌握直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、契约制五种组织结构的各自特点、有缺点和适用范围结构的各自特点、有缺点和适用范围结构的各自特点、有缺点和适用范围结构的各自特点、有缺点和适用范围掌握分公司与子公司的异同掌握分公司与子公司的异同掌握分公司与子公司的异同掌握分公司与子公司的异同影响和制约组织结构的因素复习要点：复习要点：复习要点：复习要点：掌握组织设计的要求及原则掌握组织设计的要求及原则掌握组织设计的要求及原则掌握组织设计的要求及原则了解信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业了解信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业了解信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业了解信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化六个方面是如何影响和制约组织结构的规模、环境变化六个方面是如何影响和制约组织结构的规模、环境变化六个方面是如何影响和制约组织结构的规模、环境变化六个方面是如何影响和制约组织结构的掌握经营战略与组织结构的关系掌握经营战略与组织结构的关系掌握经营战略与组织结构的关系掌握经营战略与组织结构的关系掌握影响企业组织结构的外部环境具有几个方面。

掌握影响企业组织结构的外部环境具有几个方面掌握影响企业组织结构的外部环境具有几个方面掌握影响企业组织结构的外部环境具有几个方面企业组织诊断、调整、变革与整合企业组织诊断、调整、变革与整合 组织结构诊断组织结构诊断: 是针对企业组织结构存在问题是针对企业组织结构存在问题, 通过调查分析通过调查分析, 找出找出原因原因, 提出可行的改进方案提出可行的改进方案, 进而帮助指导实施的一种进而帮助指导实施的一种管理活动管理活动, 它是组织结构变革的一个重要步骤和科学它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法方法.企业组织诊断、调整、变革与整合企业组织诊断、调整、变革与整合组织诊断组织变革组织评价确定问题：采集数据资料对组织机构进行诊断分析，提出存在的问题组织诊断：提出组织改革的目标提出改革方案：在若干可行的改革方案中选择确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施和工作重点评价效果：评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握相关信息，修正改革方案组织变革程序图企业组织诊断、调整、变革与整合企业组织诊断、调整、变革与整合反对变革的主要原因反对变革的主要原因:1)观念陈旧保守：观念陈旧保守：一部门领导与员工有因循守旧思想一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势不了解组织变革是企业发展的必然趋势2)打破利益格局：打破利益格局：影响一部分人的利益，不愿失去权利影响一部分人的利益，不愿失去权利和原有资源和原有资源3)行为方式改变：行为方式改变：由于改革冲击他们的习惯了的工作方由于改革冲击他们的习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能法和已有的业务知识和技能, 担心变革会失去工作安担心变革会失去工作安全感全感企业组织诊断、调整、变革与整合企业组织诊断、调整、变革与整合变革阻力的三个层次变革阻力的三个层次:1)员工个体员工个体2)部分群体部分群体3)组织内部组织内部企业组织诊断、调整、变革与整合企业组织诊断、调整、变革与整合保证变革应采取的措施保证变革应采取的措施:1)观念更新，加强思想教育，宣传改革的重要性和必要性，为变革观念更新，加强思想教育，宣传改革的重要性和必要性，为变革营造舆论氛围。

营造舆论氛围2)让员工参加组织变革的调查、诊断计划，让员工参加组织变革的调查、诊断计划， 使他们充分认识改革使他们充分认识改革和企业发展及自身利益的关系和企业发展及自身利益的关系3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力4)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位务知识和技能，适应改革后的工作岗位5)切实可行的变革计划，渐进式变革和爆破式变革切实可行的变革计划，渐进式变革和爆破式变革重点掌握提示重点掌握提示1. 企业组织规划和设置企业组织规划和设置2. 组织信息的采集和处理组织信息的采集和处理3. 企业人员计划的制定企业人员计划的制定4. 企业人力资源管理制度规划和费用预算企业人力资源管理制度规划和费用预算组织信息的采集和处理1. 1. 组织信息的采集（信息）组织信息的采集（信息）组织信息的采集（信息）组织信息的采集（信息）2. 2. 组织信息的处理（情报）组织信息的处理（情报）组织信息的处理（情报）组织信息的处理（情报）3. 3. 组织信息的分析（应用）组织信息的分析（应用）组织信息的分析（应用）组织信息的分析（应用） 中医讲究望问切闻中医讲究望问切闻组织信息的采集和处理组织信息的采集和处理组织信息调查研究的阶段步骤：组织信息调查研究的阶段步骤：调研准备阶段正式调研阶段结果处理阶段1、初步情况分析2、非正式调研3、确定调研目标4、调研工作程序1、决定采集资料信息的来源和方法2、设计调查表格和抽样方法3、实地调查1、整理分析调查资料2、写出调研报告组织信息的采集和处理组织信息的采集和处理组织信息调查研究的具体要求：组织信息调查研究的具体要求：1）准确性）准确性2）系统性）系统性3）针对性）针对性4）及时性）及时性5）适用性）适用性6）经济性）经济性组织信息的采集和处理组织信息的采集和处理组织内部信息收集内容：组织内部信息收集内容：1）决策机构的效率）决策机构的效率2）决策机构的效果）决策机构的效果3）执行效率）执行效率4）文件审批效率）文件审批效率5）文件传递效率）文件传递效率6）各横向机构之间的协调程度）各横向机构之间的协调程度7）各组织内部信息传递的畅通程度）各组织内部信息传递的畅通程度8）信息自上而下或自下而上传递的速度）信息自上而下或自下而上传递的速度组织信息的采集和处理组织信息的采集和处理信息收集方法：信息收集方法：1）问卷调查法）问卷调查法2）调查访谈（面谈法））调查访谈（面谈法）3）会议调查询问法）会议调查询问法4）观察法（现场调查法））观察法（现场调查法）组织信息的采集和处理组织信息的采集和处理组织信息调查研究的类型：组织信息调查研究的类型：1）探索性调研）探索性调研2）描述性调研）描述性调研3）因果关系调研）因果关系调研4）预测性调研）预测性调研组织信息的采集和处理组织信息的采集和处理信息处理的程序与内容：信息处理的程序与内容：1）信息原始数据的采集）信息原始数据的采集2）信息的加工）信息的加工3）信息的传输）信息的传输4）信息的存储）信息的存储5）信息的检索）信息的检索6）信息的输出）信息的输出组织信息的采集和处理组织信息的采集和处理组织信息分析：组织信息分析：是对原始信息进行综合、评价、分析，使信是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位信息情报应用信息分析信息处理信息分析方法：信息分析方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）信息采集重点掌握提示重点掌握提示1. 企业组织规划和设置企业组织规划和设置2. 组织信息的采集和处理组织信息的采集和处理3. 企业人员计划的制定企业人员计划的制定4. 企业人力资源管理制度规划和费用预算企业人力资源管理制度规划和费用预算企业人员计划的制定企业人员计划的制定1.岗位信息采集岗位信息采集2.岗位设置情况描述岗位设置情况描述3.制定企业人员计划的程序和步骤制定企业人员计划的程序和步骤4.企业人员供给、需求、供需平衡分析企业人员供给、需求、供需平衡分析岗位信息采集岗位信息采集为什么要进行岗位分析？为什么要进行岗位分析？q岗位分析是规范组织关系、业务流程、工作职责的手段q岗位分析是薪酬、招聘、绩效、培训和人员规划等人力资源管理的基础和依据岗位信息采集岗位信息采集岗位分析的依据是什么？岗位分析的依据是什么？q组织结构图q业务流程和工作程序q操作手册、岗位规范和规章制度等岗位信息采集岗位信息采集岗位分析的主要内容岗位分析的主要内容Ø岗位描述：岗位描述：对本岗位工作任务所做的综合性概述，包括作用、定位对本岗位工作任务所做的综合性概述，包括作用、定位Ø岗位任务的分析：岗位任务的分析：岗位任务的性质、内容、形式，执行任务的步骤、岗位任务的性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法方法Ø岗位职责的分析：岗位职责的分析：决策的范围和层次、工作独立性、失误造成的影决策的范围和层次、工作独立性、失误造成的影响响Ø岗位关系的分析：岗位关系的分析：汇报关系、监督对象汇报关系、监督对象Ø岗位劳动强度和劳动环境（身理、心理压力）分析岗位劳动强度和劳动环境（身理、心理压力）分析Ø任职资格分析：任职资格分析：员工的知识、技能、经验、教育等员工的知识、技能、经验、教育等岗位信息采集岗位信息采集岗位分析的方法调查问卷面谈法现场考察优点：1、经济、省时、有效的方法2、资料详尽，不可替代3、结构设计，针对性强缺点1、需要进行培训2、信息不完整、不全面优点：对问卷所获资料的补充、完善，内容详尽、充实缺点1、耗费 时间长2、大量无用信息，需进行处理适用于重复性强的生产操作岗位（泰罗的科学管理思想），不适用管理岗位和脑力的岗位岗位信息采集岗位信息采集岗位分析的结果 —— 职位说明书（样本）职位说明书招聘选择绩效考核提拔任用职位评估培训发展人员规划岗位设置情况描述岗位设置情况描述1.岗位设置原则岗位设置原则2.改进岗位工作设计的内容改进岗位工作设计的内容3.劳动定员管理劳动定员管理4.劳动定额管理劳动定额管理5.劳动定员定额的标准劳动定员定额的标准岗位设置情况描述岗位设置情况描述岗位设置原则：岗位设置原则：岗位设置原则：岗位设置原则： 一般来说，组织中岗位设置是由该组织的总任务来决定的，因事设岗是岗位设置的基本原则。

一般来说，组织中岗位设置是由该组织的总任务来决定的，因事设岗是岗位设置的基本原则岗位是客观存在的，是以事为中心而设置的，而不是岗位是客观存在的，是以事为中心而设置的，而不是“ “因人设岗因人设岗” ”需要注意的几个方面需要注意的几个方面需要注意的几个方面需要注意的几个方面：：：：（任务目标、成本最小化、结构优化、（任务目标、成本最小化、结构优化、“1+1”“1+1”管理效应）管理效应）1 1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则、岗位设置的数目是否符合最低数量原则2 2、所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？、所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？3 3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？上下左右岗位之间的相互关系是否协调？、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？上下左右岗位之间的相互关系是否协调？4 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理和系统化的原则？、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理和系统化的原则？岗位设置情况描述岗位设置情况描述改进岗位工作设计的内容：改进岗位工作设计的内容：一、进行岗位合并、调整、撤消等内容来扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务一、进行岗位合并、调整、撤消等内容来扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务一、进行岗位合并、调整、撤消等内容来扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务一、进行岗位合并、调整、撤消等内容来扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务1 1、工作扩大化：工作范围和任务结构发生变化、工作扩大化：工作范围和任务结构发生变化、工作扩大化：工作范围和任务结构发生变化、工作扩大化：工作范围和任务结构发生变化 横向扩大化：将分工很细的作业单位合并（横向岗位合并）横向扩大化：将分工很细的作业单位合并（横向岗位合并）横向扩大化：将分工很细的作业单位合并（横向岗位合并）横向扩大化：将分工很细的作业单位合并（横向岗位合并） 纵向扩大化：沿着组织管理职能的变化（纵向岗位合并）纵向扩大化：沿着组织管理职能的变化（纵向岗位合并）纵向扩大化：沿着组织管理职能的变化（纵向岗位合并）纵向扩大化：沿着组织管理职能的变化（纵向岗位合并）2 2、工作丰富化：工作职责、权限发生变化、工作丰富化：工作职责、权限发生变化、工作丰富化：工作职责、权限发生变化、工作丰富化：工作职责、权限发生变化 ①①①①多样化、实现一专多能多样化、实现一专多能 ②②②②任务整体性任务整体性③③③③任务的意义任务的意义④④④④自主权自主权⑤⑤⑤⑤反馈反馈二、工作满负荷二、工作满负荷三、劳动环境的优化三、劳动环境的优化岗位设置情况描述岗位设置情况描述劳动定员管理：劳动定员管理：劳动定员管理：劳动定员管理：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，针劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，针劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，针劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，针对不同的岗位，对企业配备各类人员所预先规定的限额，对不同的岗位，对企业配备各类人员所预先规定的限额，对不同的岗位，对企业配备各类人员所预先规定的限额，对不同的岗位，对企业配备各类人员所预先规定的限额，既企业用人的既企业用人的既企业用人的既企业用人的数量数量数量数量和和和和质量质量质量质量。

劳动定员是以企业劳动组织劳动定员是以企业劳动组织劳动定员是以企业劳动组织劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象常年性生产、工作岗位为对象常年性生产、工作岗位为对象常年性生产、工作岗位为对象岗位设置情况描述岗位设置情况描述劳动定员管理的作用：劳动定员管理的作用：1 1、企业用人的科学标准、企业用人的科学标准2 2、劳动工资计划的基础、劳动工资计划的基础3 3、企业内部劳动力调配的主要依据、企业内部劳动力调配的主要依据4 4、有利于企业加强管理、有利于企业加强管理5 5、有利于提高员工队伍素质、有利于提高员工队伍素质岗位设置情况描述岗位设置情况描述劳动定员管理的原则：核心是保持先进合理的定员水平劳动定员管理的原则：核心是保持先进合理的定员水平1 1、必须以保证实现企业生产经营目标为依据、必须以保证实现企业生产经营目标为依据2 2、必须以精简、高效、节约为目标、必须以精简、高效、节约为目标 生产任务、产品方案设计要科学生产任务、产品方案设计要科学 提倡兼职提倡兼职 工作应有明确的分工和职责划分工作应有明确的分工和职责划分3 3、各类人员的比例关系要协调、各类人员的比例关系要协调4 4、要做到人尽其才、人事相宜、要做到人尽其才、人事相宜5 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境、要创造一个贯彻执行定员标准的良好内外环境岗位设置情况描述岗位设置情况描述劳动定额管理的概念：劳动定额管理的概念：劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准时间定额：时间定额：生产单位产品或完成一项工作所必需消耗的工时生产单位产品或完成一项工作所必需消耗的工时产量定额：产量定额：单位时间内必须完成的产品数量和工作量单位时间内必须完成的产品数量和工作量岗位设置情况描述岗位设置情况描述劳动定额管理的作用：劳动定额管理的作用：1 1、组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段、组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段2 2、是编制计划与组织生产的重要依据、是编制计划与组织生产的重要依据3 3、是正确组织劳动与合理定员的基础、是正确组织劳动与合理定员的基础岗位设置情况描述岗位设置情况描述劳动定员定额的标准：劳动定员定额的标准：1 1、劳动定员定额标准的分类：、劳动定员定额标准的分类： 按使用范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准按使用范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准 按综合程度可分为单项标准和综合标准按综合程度可分为单项标准和综合标准2 2、定员定额标准的内容、定员定额标准的内容3 3、定员标准的形式一般分为单位用工标准和服务比例标准、定员标准的形式一般分为单位用工标准和服务比例标准4 4、定员定额标准应适时修订、定员定额标准应适时修订企业人员计划的制定企业人员计划的制定1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息，这些因素是、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息，这些因素是企业制定规划的企业制定规划的“硬约束硬约束”2、根据企业或部门实际情况确定人力资源总体规划、根据企业或部门实际情况确定人力资源总体规划3、在分析需求与供给的影响因素基础上，采用定性和定量相结合，科学预测、在分析需求与供给的影响因素基础上，采用定性和定量相结合，科学预测企业未来人力资源供求关系企业未来人力资源供求关系4、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划5、人力资源规划动态调整、人力资源规划动态调整制定企业人员计划的程序和步骤制定企业人员计划的程序和步骤：企业战略决策产品组合生产组合战略重点市场区域范围企业环境分析文化、教育、法律人力竞争就业意识企业现有人力资源各类人力资源数量、质量和结构人员流动率能力、潜力利用率需求分析供给分析内部供给外部供给组织外部因素组织内部因素 人力资源因素人力资源流动分析晋升 平调 降职解聘 辞职 退休休假 病假 事假人口政策和状况劳动力市场发育就业机构状况社会保障体系就业意识和择业偏好需求预测内部供给预测外部供给预测需求数量、质量、层次、结构供给数量、质量、层次、结构人力资源规划的制定与实施人力资源规划的程序和方法企业人员供求、需求、供求平衡分析企业人员供求、需求、供求平衡分析企业人员供求、需求、供求平衡分析企业人员供求、需求、供求平衡分析人力资源需求预测来自以下几个方面：企业人员供求、需求、供求平衡分析企业人员供求、需求、供求平衡分析企业人员供求、需求、供求平衡分析企业人员供求、需求、供求平衡分析企业的业务量或产量，由此推算出人力需求量；企业的业务量或产量，由此推算出人力需求量；企业的业务量或产量，由此推算出人力需求量；企业的业务量或产量，由此推算出人力需求量；预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模；预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模；预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模；预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模；提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。

企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束企业人员供求、需求、供求平衡分析企业人员供求、需求、供求平衡分析企业人员供求、需求、供求平衡分析企业人员供求、需求、供求平衡分析平衡关系式：平衡关系式：平衡关系式：平衡关系式：计划期内人员计划期内人员 补充需求量补充需求量= =计划期内人员计划期内人员 总需求量总需求量报告期期末报告期期末员工总人数员工总人数计划期内自然计划期内自然减员总人数减员总人数——+ +补充需求量企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员原有员工中，因年老退休、退职、离休、辞退等原因发生自然减员而需要补充的那部分人员五种预测方法 集体预测法集体预测法集体预测法集体预测法 回归分析法回归分析法回归分析法回归分析法 劳动定额法劳动定额法劳动定额法劳动定额法转换比率法转换比率法转换比率法转换比率法电脑模拟法电脑模拟法电脑模拟法电脑模拟法企业人员供求、需求、供求平衡分析企业人员供求、需求、供求平衡分析企业人员供求、需求、供求平衡分析企业人员供求、需求、供求平衡分析集体预测方法 即德尔菲预测技术即德尔菲预测技术. . . .操作方法操作方法操作方法操作方法: : 1) 1)选择专家选择专家; ; 2) 2)说明情况说明情况; ; 3) 3)匿名问卷匿名问卷; ; 4) 4)反馈调整反馈调整回归分析方法 回归线回归线回归线回归线：：：：Y = 51.3232 + 1.2896 XY = 51.3232 + 1.2896 XY = 51.3232 + 1.2896 XY = 51.3232 + 1.2896 X Y Y Y Y 180 180 180 180 150 ° 150 ° 150 ° 150 ° 120 120 120 120 。

° ° ° ° ° ° ° ° 90 90 90 90 60 60 60 60 ° ° ° ° 30 30 30 30 0 10 20 30 40 50 60 70 80 X 0 10 20 30 40 50 60 70 80 X 0 10 20 30 40 50 60 70 80 X 0 10 20 30 40 50 60 70 80 X 图图图图2-2 2-2 2-2 2-2 散点图散点图散点图散点图劳动定额法 W WN = N = q q · · ( 1 + R ) ( 1 + R ) 其中其中其中其中: : R = R R = R1 1 + R + R2 2 –R –R3 3 劳动定额法的应用某高校某高校某高校某高校20032003年在校生由年在校生由年在校生由年在校生由1500015000人，师生比例为人，师生比例为人，师生比例为人，师生比例为1 1：：：：2020，在，在，在，在20042004年计划增年计划增年计划增年计划增加招生加招生加招生加招生18001800名，由于工作条件的改善，预计工作效率会增加名，由于工作条件的改善，预计工作效率会增加名，由于工作条件的改善，预计工作效率会增加名，由于工作条件的改善，预计工作效率会增加5%5%。

根据根据需要预测的劳动定额法，该校需要预测的劳动定额法，该校需要预测的劳动定额法，该校需要预测的劳动定额法，该校20042004年需要的教师数应为多少？年需要的教师数应为多少？年需要的教师数应为多少？年需要的教师数应为多少？解：已知解：已知q=20 R=5% W=15000 则需要的教师人数则需要的教师人数 N=W/q(1+R)=800转换比率法 计划期业务量计划期业务量计划期业务量计划期业务量人力资源需要量人力资源需要量人力资源需要量人力资源需要量 = = 计划期人均业务量计划期人均业务量计划期人均业务量计划期人均业务量 W W0 0 + W’ + W’ = = L L · · ( 1 + L’ ) ( 1 + L’ )q企业内部人力资源供给企业内部人力资源供给人力资源信息库人力资源信息库人力资源信息库人力资源信息库 技能清单和管理能力清单技能清单和管理能力清单技能清单和管理能力清单技能清单和管理能力清单管理人员接替图管理人员接替图管理人员接替图管理人员接替图 A B企业人员供求、需求、供求平衡分析企业人员供求、需求、供求平衡分析企业人员供求、需求、供求平衡分析企业人员供求、需求、供求平衡分析将提升到本层次 将提升到上一层次 外部招聘退休辞职q企业外部人力资源供给预测企业外部人力资源供给预测影响因素影响因素影响因素影响因素 1. 1.人口政策及人口状况人口政策及人口状况2. 2.劳动力市场发育程度劳动力市场发育程度3. 3.社会就业意识和择业心理偏好社会就业意识和择业心理偏好主要渠道主要渠道主要渠道主要渠道 1. 1.大中专院校应届毕业生大中专院校应届毕业生2. 2.复员转业军人复员转业军人3. 3.城镇失业人员和农村流动人员城镇失业人员和农村流动人员4. 4.其他组织在职人员其他组织在职人员企业人员供求、需求、供求平衡分析企业人员供求、需求、供求平衡分析企业人员供求、需求、供求平衡分析企业人员供求、需求、供求平衡分析q供求平衡措施供不应求供不应求1. 1.调剂余缺调剂余缺调剂余缺调剂余缺. .2. 2.外部招聘外部招聘外部招聘外部招聘3. 3.延长工时延长工时延长工时延长工时4. 4.资本替代资本替代资本替代资本替代5. 5.临时聘用临时聘用临时聘用临时聘用( (非全日制非全日制) )6. 6.临时聘用临时聘用临时聘用临时聘用( (全日制全日制) )供大于求供大于求1. 1.永久辞退永久辞退永久辞退永久辞退2. 2.合并精简合并精简合并精简合并精简3. 3.提前退休提前退休提前退休提前退休4. 4.轮训开发轮训开发轮训开发轮训开发5. 5.自谋职业自谋职业自谋职业自谋职业6. 6.减少工时减少工时减少工时减少工时7. 7.多人分担多人分担多人分担多人分担企业人力资源管理制度与费用预算企业人力资源管理制度与费用预算企业人力资源管理制度与费用预算企业人力资源管理制度与费用预算n n企业人力资源管理制度的制定n n人力资源管理费用预算的编制和执行q程序方法 —人力资源管理制度规范的类型1. 1.企业基本制度企业基本制度企业基本制度企业基本制度 2. 2.管理制度管理制度管理制度管理制度 3. 3.技术规范技术规范技术规范技术规范4. 4.业务规范业务规范业务规范业务规范5. 5.个人行为规范个人行为规范个人行为规范个人行为规范q程序方法 —制定人力资源管理制度的基本要求1. 1.从实际出发从实际出发从实际出发从实际出发 2. 2.根据需要制定根据需要制定根据需要制定根据需要制定 3. 3.符合法律道德规范符合法律道德规范符合法律道德规范符合法律道德规范4. 4.系统配套系统配套系统配套系统配套5. 5.合乎情理合乎情理合乎情理合乎情理6. 6.具有先进性具有先进性具有先进性具有先进性q相关知识 —制度化(规范化)管理的优特点主要特征主要特征主要特征主要特征 1. 1.以劳动分工为基础以劳动分工为基础以劳动分工为基础以劳动分工为基础 2. 2.形成有序的等级系统形成有序的等级系统形成有序的等级系统形成有序的等级系统3. 3.成员职位资格考任成员职位资格考任成员职位资格考任成员职位资格考任4. 4.两权分离的产权制度安排两权分离的产权制度安排两权分离的产权制度安排两权分离的产权制度安排5. 5.分工管理分工管理分工管理分工管理, ,以法分权而治以法分权而治以法分权而治以法分权而治6. 6.管理职业化管理职业化管理职业化管理职业化优越性优越性优越性优越性1. 1.由于个人与权利分离由于个人与权利分离由于个人与权利分离由于个人与权利分离, ,使管理使管理使管理使管理具有精确性具有精确性具有精确性具有精确性, ,连续性连续性连续性连续性, ,可靠性和可靠性和可靠性和可靠性和稳定性稳定性稳定性稳定性 2. 2.是理性精神合理化体现是理性精神合理化体现是理性精神合理化体现是理性精神合理化体现3. 3.适合现代大型企业组织管理适合现代大型企业组织管理适合现代大型企业组织管理适合现代大型企业组织管理的需要的需要的需要的需要人力资源管理费用预算的编制与执行人力资源管理费用预算的编制与执行人力资源管理费用预算的编制与执行人力资源管理费用预算的编制与执行 程序方法程序方法 基本程序方法基本程序方法;HR;HR职能部门费用预算职能部门费用预算 相关知识相关知识 项目构成项目构成 注意事项注意事项q相关知识 —人力资源管理费用预算的项目构成人力资源管理费用预算的项目构成工资项目预算工资项目预算工资项目预算工资项目预算 计时工资计时工资基础工资基础工资职务工资职务工资计件工资计件工资奖金奖金津贴和补贴津贴和补贴加班工资加班工资社会保险及其他项目预算社会保险及其他项目预算社会保险及其他项目预算社会保险及其他项目预算基本和补充养老保险费基本和补充养老保险费医疗保险费医疗保险费失业保险费失业保险费工伤保险费工伤保险费生育保险费生育保险费员工福利费员工福利费员工教育经费员工教育经费员工住房基金员工住房基金其他其他人力资源管理费用预算的基本程序和要求人力资源管理费用预算的基本程序和要求工资项目预算工资项目预算工资项目预算工资项目预算 分析研究分析研究: 1): 1)最低工资标准最低工资标准; 2); 2)物价指数物价指数; 3); 3)工资指导线工资指导线撰写研究报告撰写研究报告, ,提出工资调整建议提出工资调整建议. .逐一测算汇总工资项目逐一测算汇总工资项目, ,编写工资年度演算表编写工资年度演算表. .人力资源管理费用预算的基本程序和要求人力资源管理费用预算的基本程序和要求社会保险及其他项目预算社会保险及其他项目预算社会保险及其他项目预算社会保险及其他项目预算分析研究分析研究: 1): 1)国家有关规定国家有关规定; 2); 2)本地工资水平本地工资水平; 3); 3)本企业历史本企业历史资料资料. .应当注意应当注意: 1): 1)客观合理客观合理; 2); 2)比例协调比例协调; 3); 3)认真求实认真求实. .人力资源管理成本的核算人力资源管理成本的核算人力资源原始成本（获得成本和开发成本）人力资源原始成本（获得成本和开发成本）人力资源原始成本（获得成本和开发成本）人力资源原始成本（获得成本和开发成本）指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用，通常包括企指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用，通常包括企业在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一业在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动过程中所投入的经费和人力。

系列管理活动过程中所投入的经费和人力人力资源管理成本的核算人力资源管理成本的核算人力资源重置成本人力资源重置成本人力资源重置成本人力资源重置成本指企业为了置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，包括指企业为了置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，包括 因现有因现有人员离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员所发生的人人员离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员所发生的人员招募、选拔、录用、安置、培训、开发等一系列活动必须付出的经费员招募、选拔、录用、安置、培训、开发等一系列活动必须付出的经费和人力人力资源管理成本的核算人力资源管理成本的核算相关概念相关概念相关概念相关概念：上册：上册：上册：上册P 151P 151直接成本和间接成本直接成本和间接成本直接成本和间接成本直接成本和间接成本可控成本和不可控成本可控成本和不可控成本可控成本和不可控成本可控成本和不可控成本实际成本和标准成本实际成本和标准成本实际成本和标准成本实际成本和标准成本谢谢谢谢演讲完毕，谢谢观看！。