TCL职业经理人才培训课程(共182张).pptx

项目管理 TCL公司职业经理人才培训课程美国著名学者罗伯特J格雷厄姆说：“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平”由于社会环境变化是绝对的，而当今社会唯一不变的就是变化，因此一个组织要想存在和发展就必须适应环境变化，就必须开展项目为什么要学习项目管理？未来企业管理的三大支柱? 战略管理? 项目管理? 营销管理营销管理战略管理项目管理企业管理课 程 内 容 第一章项目管理概论 第二章项目启动过程 第三章项目计划编制过程 第四章项目执行、控制、收尾过程学 习 目 标 表述项目管理的基本原则和主要技术 了解项目管理的通用标准（PMBOK） 分享项目管理经验 明确工作所需，应用所学知识解决问题 迎接项目管理的挑战控制能力技能知识经验实践和反馈应用学习和培训如何取得项目管理的成功如何取得项目管理的成功? ?第一章 项目管理概论Project Management Overview主要内容：1、项目及项目管理的基本概念2、项目管理的五个过程3、项目管理知识领域 4、项目组织第一章 学习目标本单元结束后，学员能够： 表述项目的定义和特征 明确项目管理的重点 列出有关的项目干系人 简要说明项目管理的五个阶段 了解项目管理知识领域的基本内容 知道项目组织的基本形式什么是项目项目是一种组织单位，其中包括在固定预算、以及固定时间内，为达到某一明确目标而临时组织在一起的一组资源。

每个项目只能进行一次，它具有具体的起始和结束时间，以及最终交付的结果1.1 项目及项目管理的基本概念项目的特征？主要特征 具有具体的起始和终止日期 具有严格定义的最终目标 一次性的、临时的 包含成本和时间计划 可产生具体的结果范围 资源进度质量1、开发新软件2、组装一台新型计算机3、盖新楼4、教授数学5、面试应聘者6、兴建水库7、修理汽车8、设计一门新课程练习: 请判断哪些是项目？ X公司彩电售后服务处建立项目说明 X公司彩电在中国的市场占有率逐年得到提升，在A市及周边地区市场份额已达到20经调研发现，在售出的彩电中有0.1有缺陷该公司的宗旨是“挑战极限、顾客完全满意”决策人决定在A市建立彩电售后服务处，负责处理有缺陷的彩电希望通过该服务处的建立，能更好地为顾客服务，提高企业信誉，提高市场份额项目完成的工作任务：地点：选择地点，装修完成，设施健全设备：所需设备到齐，设备调试完备零部件到齐人员：能胜任彩电维修所需各环节人员招聘、且培训完成时间：12周资金：100万练习1 成立项目组，每组78人 选择项目，介绍项目背景 时间：20分钟什么是项目管理？在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求。

项目管理利用获得的信息来计划、协调并管理各项承诺，通过实现时间、成本、质量和范围内的目标，获得客户的满意领导做正确的事确定目标激励、支持、协调管理正确地做事团队合作良好的沟通实现目标项目项目的成功的成功为项目的成功而进行管理！为项目的成功而进行管理！应用实践、创新、改进、完善1.2 1.2 项目管理的基本过程项目管理的基本过程启动Initiating计划Planning控制Controlling实施Executing收尾Closing箭头表示信息的流向启动计划实施控制收尾工作量阶段结束阶段开始时间过程的重叠属性项目或某阶段中子过程的重叠示意图项目管理基本过程的相互关系项目管理基本过程的相互关系启动Initiating计划Planning控制Controlling实施Executing收尾Closing启动Initiating计划Planning控制Controlling实施Executing收尾Closing启动Initiating计划Planning控制Controlling实施Executing收尾Closing设计阶段实施阶段阶段N1.3 项目管理知识领域项目管理知识专业知识管理学基础项目管理知识的关系整体管理范围管理时间管理成本管理质量管理风险管理人力资源管理采购管理沟通管理项目干系人的需求和期望项目成功核心功能辅助功能工具技术项目管理国际标准 ISO 100061.范围2.引用标准3.定义4.项目特征4.1总则4.2项目管理4.3组织4.4项目阶段和项目过程5.项目管理过程的质量.5.1总则5.2战略过程5.3依赖性管理过程5.4与范围有关的过程5.5与时间有关的过程5.6与成本有关的过程5.7与资源有关的过程5.8与人员有关的过程5.9与沟通有关的过程5.10与风险有关的过程5.11与采购有关的过程6.总结项目经验项目组织对项目的影响强矩阵型平衡矩阵弱矩阵型全时全时部分时间部分时间部分时间项目管理行政人员项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目经理/项目主任PM协调员/项目主管PM协调员/项目主管项目经理的头衔全时全时全时部分时间部分时间项目经理85-100%50-95%15-60%0-25%几乎没有项目全时人员%大到几乎全权中等到大小到中等有限很少或没有项目经理的权威项目型组织矩阵型组织职能型组织组织类型项目特点1.4项目组织职能型组织项目协调（黄框代表参与项目活动的员工）项目型组织项目协调（黄框代表参与项目活动的员工）矩阵型组织项目协调（黄框代表参与项目活动的员工）决定组织类型的因素 不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 客户类型 对内部依赖关系 对外部依赖关系 时间限制性领导行为与管理行为的对比领导行为特性管理行为特性l 革新的l 独特的l 开拓的l 激励他人的l 信任和授权的l 长期的l 解决做什么和为什么的问题l 行政的/事务性的l 具体的l 维持性的l 依赖控制的l 短期的l 解决如何做和何时做的问题初级管理人员中级管理人员高级经理与官员管理 目前 执行项目目标 具体工作的重点 管理工作的环境领导艺术 未来 规划与发展方向 全球重点 创造工作氛围随管理职责加重而发生的重点转移一二我更关心内部的工作我更关心外部的工作我愿意制定计划和预算我愿意宣传我的见解和设想我努力保持一致性和秩序我致力与灵活性和变化我按常规的渠道办事我超越常规的渠道办事我愿意回答问题我愿意提出问题我对冒险不舒服我喜欢冒险我善于解决问题我善于鼓动人，感染人我严格执行规定我向规定挑战我更愿意管事我更愿意管人我致力于单一的具体目标我致力于连续的整体目标效率是最重要的结果是最重要的我关注怎么做我关注做什么我关注近期目标我关注长期目标我喜欢自己去做我喜欢推动别人去做人们常说我擅长分析人们常说我擅长想象总分总分请将十分分配给每题的一，二部分，总分是150分自 测 问 卷最受爱戴的领导者的10个特点1.诚实 6.善于提供支持2.高瞻远瞩 7.襟怀宽广3.鼓动性强 8.才智过人4.精明能干 9.直率5.公正 10.勇敢项目经理团队销售商转包人上层管理项目需要者最终用户团队法律部门质量部门市场战略制造部门研发部门项目经理的作用项目经理的风格与成功 政治家：与上司有良好关系。

开始被定位高层管理，然后被定位为最糟的，什么也没有生产出来 研究者：擅长发现并收集信息不能把研究转化为产品 孤立主义者：几乎不与人打交道大多数都失败，有的成功了依赖于工作范围以及他们是如何管理的 多面手：以上3种类型的混合，没有特别专长，是大多数成功的类型项目经理应具备的素质特征 有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者 拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生气 与高层领导有良好的关系 有较强的技术背景 有丰富的工作经验项目干系人(Stakeholder)项目干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者完成后受到积极或消极影响他们包括： 项目经理、项目发起者、项目保证人、顾客、项目团队成员、政府机关、承包商、供应商、新闻媒体、项目成员家属等等 明确项目干系人的需求，找到合理的解决方案练习2: 列出所选项目的干系人并简要分析其需求(10分钟）主要需求干系人名称序号第一章 回顾本单元结束后，学员能够： 表述项目的定义和特征 明确项目管理的重点 列出有关的项目干系人 简要说明项目管理的五个阶段 了解项目管理知识领域的基本内容 知道项目组织的基本形式第一章 复习题制约项目成功的主要因素有哪些？项目可能会涉及哪些方面的不确定性？与研发相关的项目的制约因素主要是哪些？项目管理的过程有哪些？各主要内容是什么？它们的关系是什么项目管理涉及到的知识有哪些方面？，哪些具有核心功能，哪些具有辅助功能？TCL的TV公司项目主要需要的知识有哪些方面？职能型组织、项目型组织、矩阵型组织各有什么优缺点确定项目干系人及其需求有什么作用对项目经理的素质有什么要求？TCL的TV公司的组织结构属哪类？ .第二章 项目的启动1、项目启动2、项目目标确定和里程碑的描述3、项目团队及成员职责第二章 学习目标本单元，请学员： 能够进行产品描述 选择恰当的方法进行项目评估与选择 完成项目最终目标、最终交付结果、阶段里程碑的描述 组成项目团队，明确职责启动过程的输入（Inputs to Initiation） 产品描述 把项目产生的背景、将要产生的产品或服务的特征编制成文档并不断细化。

战略性计划 项目应支持组织发展战略并有不同的优先级 项目选择标准 投资回报、市场份额、公众接受程度等2.1项目启动启动过程的工具与技术（Tools and Techniques for Initiation） 项目选择方法 收益测量法、约束优化法、决策树法、数学模型等 专家评定 请咨询公司、专业团体、技术协会等对项目启动阶段的输入进行评估启动过程的输出（Outputs from Initiation） 项目章程项目章程是正式确认项目存在的文档，一般应包括以下文档： 项目要满足的商业需求分析 项目最终目标、最终交付结果、阶段交付结果的描述 签定的合同 项目经理确定或任命 约束条件 预算、人员配备、进度计划等项目目标描述(Project Objective Statement, POS) 将做什么？ 为什么要做它？ 什么时候完成？ 需要什么资源？ 如何评价？ 在哪里进行？2.2 项目目标S.M.A.R.T 原则 明确性（Specific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？ 可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？ 可完成性（Achievable）在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？ 相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很有价值,是否值得进行下去？ 可跟踪性（Trackable）你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？例子 12周内，100万元资金，在A市为X公司建立完善的彩电维修服务处，以达到顾客完全满意，同时提高市场份额。

利润目标是合同额的10%项目目标表述案例分析项目交付结果(Deliverable) 任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品 必须根据项目目标(POS)确定项目的最终结果和阶段性结果 符合SMART原则最终结果 提交完善的售后服务处(1/14/96) 提交一套系统使用手册(1/14/96)阶段性结果 完成选址(11/3/95) 设备到达(11/25/95) 完成装修(12/20/95)最终结果和阶段性结果描述案例练习3: 请描述所选项目的项目目标及最终交付结果、和阶段交付结果（时间：20分钟） 项目保证人(ProjectSponsor) 大项目领导(ProgramManage) 项目经理(ProjectManager) 团队核心成员(4至7人)(CoreTeamMember) 扩展的成员(ExtendedTeamMember) 其他具有特定知识或技能的成员(Otherteammemberswithneededskills/knowledge)2.3 组成团队 确定不同项目的优先级 选择、批准、指导项目经理 为项目提供资源 审批项目经理的概算、进度计划和工作范围 对项目提供支持 为团队避免外部无关事物的影响提供。