第五章生产与运作管理.ppt

第五章第五章 生产与运作管理生产与运作管理 主要内容：主要内容： 生产与运作管理概论生产与运作管理概论生产与运作战略决策与技术选择生产与运作战略决策与技术选择生产运作能力及设施选址与布置生产运作能力及设施选址与布置综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划MRPMRP、、MRPⅡMRPⅡ与与ERPERP新型生产方式新型生产方式第一第一节节 生产与运作管理概述生产与运作管理概述一、一、生产与运作管理的概念及发展生产与运作管理的概念及发展生生产产与与运运作作管管理理是是指指对对生生产产与与运运作作活活动动的的计计划划、、组组织织和和控制控制            生产要素生产要素产品产品/ /服务服务生产过程生产过程输入输入输出输出反馈反馈 生产系功能示意图生产系功能示意图  二、生产运作管理系统的组成二、生产运作管理系统的组成1.1.产品与服务产品与服务产品是具有一定使用价值的成品或半成品服务主要指无形产品产品和服务应满足用户和市场的需要，即品种对路、质量优良、价格便宜、交货及时2.2.生产要素生产要素生产要素包括人（劳动力）、财（资金）、物（土地、建筑物、机器设备、工艺设备、原材料、零部件、能源）以及信息（计划、工艺图纸、情报等）。

3.3.生产过程生产过程生产过程即产品的形成过程，也是人力、物力、财力的消耗过程企业通过生产过程实现生产管理目标，以最经济的生产方式，对产品的品种、数量、质量、成本、交货期、进行具体的计划、并确保实施4.4.反馈反馈反馈是把生产过程输出的信息返回到输入的一端，以便对生产过程的控制及时提供依据，保证生产过程的正常进行和生产计划任务的完成三、生产运作管理的地位和作用三、生产运作管理的地位和作用企业目标企业目标经营决策经营决策生产运作管理生产运作管理销售管理销售管理研究与开发研究与开发 企业管理系统关系简图企业管理系统关系简图保证保证保证保证反馈反馈反馈反馈1.1.生产运作管理是其他系统运行的基础生产运作管理是其他系统运行的基础(1)(1)与经营决策的关系与经营决策的关系(2)(2)与技术开发管理的关系与技术开发管理的关系(3)(3)与销售管理的关系与销售管理的关系2.2.生产运作管理决定了企业竞争优势的实现生产运作管理决定了企业竞争优势的实现 新产品开发、成本、质量、交货期四大竞争优新产品开发、成本、质量、交货期四大竞争优势都与生产管理状况密切相关这四个基本要素无势都与生产管理状况密切相关。

这四个基本要素无不取决于生产管理的方式和效率不取决于生产管理的方式和效率四、生产运作管理的任务和内容四、生产运作管理的任务和内容生产与运作管理的任务生产与运作管理的任务就在于运用组织、计划、控制等职能，把投入生产过程的各种生产要素有效的结合起来，形成有机的体系，按照最经济的生产方式生产出满足社会需要的产品生产与运作管理作为企业管理的组成部分，包含着很多具体的管理工作，其内容主要包括以下几部分：1.1.生产与运作战略生产与运作战略2.2.生产准备与生产组织生产准备与生产组织3.3.生产与运作计划生产与运作计划4.4.生产与运作控制生产与运作控制5.5.先进生产与运作模式先进生产与运作模式第二节第二节 生产与运作战略决策与技术选择生产与运作战略决策与技术选择一、生产与运作战略决策一、生产与运作战略决策1 1．生产与运作战略的概念．生产与运作战略的概念 生产与运作战略是指在企业经营战略的总体框架内，决定如何通过生产运作活动来达到企业的总体目标具体的说，就是通过对企业各种资源、要素和内外部环境的分析，确定生产与运作管理的一些基本问题的指导思想和决策原则，以及在这种指导思想下的一系列决策计划、内容和程序，是企业战略的重要组成部分。

2．生产与运作战略的影响因素．生产与运作战略的影响因素（（1 1）外部因素）外部因素政治因素政治因素包括国际政治和一个国家的政治稳定性，国家的法令、税收、预算、经济政策等；经济因素经济因素包括国家整体的经济运行态势，如国民生产总值、收入分配制度、消费水平、利率等；社会因素社会因素包括人的生活方式和生活习惯等；市场因素市场因素指顾客的需求和愿望、原材料供应、销售渠道、物流水平、竞争对手的情况等；技术条件技术条件则直接决定了企业产品和服务以及生产运作方式外部因素是促使企业制定相应的生产运作战略的原因，也是生产与运作战略决策的依据（（2 2）内部因素）内部因素 内部因素主要包括现有产品和服务及开发能力、客户关系现状、物流能力、分销体系、人力资源、设备状况、财务状况、融资能力、专有技术和产品及工艺的专利保护等3 3．生产与运作的竞争策略．生产与运作的竞争策略 竞争策略可分为进攻型策略和防守型策略竞争策略可分为进攻型策略和防守型策略 常用的进攻型策略有正面攻击和侧翼攻击常用的进攻型策略有正面攻击和侧翼攻击 正面攻击是指与竞争对手在产品、价格、促销以及分销正面攻击是指与竞争对手在产品、价格、促销以及分销渠道的全方位竞争。

这要求进攻者不仅有丰富的资源，还渠道的全方位竞争这要求进攻者不仅有丰富的资源，还要有坚强的意志，是一种需要很高投入的策略，代价可能要有坚强的意志，是一种需要很高投入的策略，代价可能相当昂贵相当昂贵 侧翼攻击则是选择竞争对手薄弱的环节作为进攻的突破侧翼攻击则是选择竞争对手薄弱的环节作为进攻的突破口这时，需要进攻者耐心开发相对未设防的细分市场，口这时，需要进攻者耐心开发相对未设防的细分市场，避开竞争对手的反击避开竞争对手的反击 防守型竞争策略则用来降低对手攻击的成功率，防守型竞争策略则用来降低对手攻击的成功率，通过使竞争对手觉得进攻没有吸引力，从而使竞争通过使竞争对手觉得进攻没有吸引力，从而使竞争优势得已延续例如，为了保证长期利润，可以通优势得已延续例如，为了保证长期利润，可以通过短期降低利润，从而阻止竞争对手的进入过短期降低利润，从而阻止竞争对手的进入 常用的防守型策略有提高结构壁垒和和降低进常用的防守型策略有提高结构壁垒和和降低进攻动机两类攻动机两类 结构壁垒结构壁垒是指在同类产品的任何有利润的细分是指在同类产品的任何有利润的细分市场上都提供相应的产品和服务，堵塞对手进入的市场上都提供相应的产品和服务，堵塞对手进入的可能性。

可能性降低进攻动机是指降低竞争对手对未来利润的预降低进攻动机是指降低竞争对手对未来利润的预期，从而使对手没有兴趣进入相应领域期，从而使对手没有兴趣进入相应领域宝洁公司洗发水的市场细分与定位宝洁公司洗发水的市场细分与定位n宝洁公司自1988年进入中国市场以来，每年至少推出一个新品牌，尽管推出的产品价格为同类产品的3~5倍，但并不阻碍其成为畅销品可以说，只要有宝洁品牌销售的地方，该 产品就是市场的领导者n宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝当时，宝洁经过对中国市场的详细调查，发现了许多中国人都有头屑这一毛病，而中国国内生产洗发水的厂家又没有这方面的技术于是宝洁决定将去头屑的海飞丝洗发水作为在中国打响的第一炮经过一年多的时间，海飞丝成为了国内去头屑洗发水的代表n随后，宝洁根据不同的消费需求划分出了不同的市场，并逐渐推出了一系列产品如“飘柔”、“潘婷”和“沙宣”等宝洁公司在把它们定位于高品位的同时，又分别宣传“去头屑、柔顺、营养与保温”等功能海飞丝”的特点在于去头屑，“潘婷”的特点在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺，“沙宣”的个性在于美发定型而且每个品牌下又有不同的产品，如“飘柔”，有去头屑的、营养护发的、洗护二合一的等好几种产品；海飞丝有怡神舒爽型（天然薄荷）。

滋养护理型（草本精华），丝质柔滑型（二合一），洁净呵护型等系列产品；潘婷则包括丝质顺滑、弹性丰盈、特效修复及清爽洁净去屑四大系列这些产品的细分满足了不同消费者的需求，同时也占领了绝对的市场份额n宝洁公司通过其卓越的市场细分，几乎垄断了中国洗发水的高端市场二、生产与运作技术的选择二、生产与运作技术的选择生产运作技术是用于产品制造和服务提供的新工艺、新流程和测试手段、加工设备等 1．生产与运作技术选择的原则．生产与运作技术选择的原则 （（1）技术地位的选择）技术地位的选择 （（2）技术开发）技术开发 （（3）技术引进）技术引进2 2．新技术的选择和运用．新技术的选择和运用在生产与运作的技术选择中，应根据企业经营战略，有选择的使用新技术1 1）先进制造技术）先进制造技术（（2 2）现代管理技术）现代管理技术一、生产运作能力一、生产运作能力1 1．生产运作能力的概念．生产运作能力的概念生生产产运运作作能能力力是是一一个个设设备备、、工工序序或或者者企企业业的的最最大大产产出出率率企企业业的的生生产产运运作作能能力力是是人人员员、、设设备备和和管管理理能能力力的的总总和一一般般生生产产运运作作能能力力仅仅指指人人员员和和设设备备能能力力，，即即在在一一定定的的生生产产组组织织下下，，单单位位时时间间内内企企业业各各要要素素综综合合发发挥挥作作用用所所能能提供的产片和服务的最大数量。

提供的产片和服务的最大数量第三节第三节 生产运作能力及设施选址与布置生产运作能力及设施选址与布置生生产产运运作作能能力力可可以以采采用用投投入入或或产产出出来来度度量量如某电视机生产厂年产产品多少件，属于产出度量，而某零件制造商由于产品批量多变化大，可以采用投入度量更方便，如可用的设备工时数设备在除去正常维修保养时间以外，连续运转时的产出能力为技术上的最大能力，称为“最大能力”而在企业合理的安排人员和时间的条件下，设备的最大产出能力，即经济上的最大能力，称为“正常能力”2．生产运作能力规划．生产运作能力规划（（1 1）能力需求估计）能力需求估计在对未来能力需求的估计中，要综合考虑市场需求、技术进步、竞争关系以及生产率提高等多种因素，把市场需求预测转换为对能力的需求预测例如在制造企业中，生产能力常用可利用的设备数来衡量，这时，就要把市场需求转换为设备数量2 2）能力需求与现有能力的比较）能力需求与现有能力的比较如果能力需求超过现有能力，就需要扩大能力在扩大能力时，需要考虑各工序能力的平衡，把提高瓶颈环节的生产能力作为提高整体能力的关键（（3 3）制定候选方案）制定候选方案根据不同的生产运作战略，制定出相应的能力计划方案。

包括生产能力扩大的时间和规模、地点的选择、外包和加班等临时措施、生产能力的缓冲要求等，制定不同的候选方案4 4）方案的评价）方案的评价方案的评价包括定量评价和定性评价两个方面定量评价是比较各种方案的投资回收情况，从财务效果的角度评价定性评价主要评价与竞争战略的关系、技术变化因素、人力资源成本等通过这些因素的综合，最终确定一个能力规划方案二、设施选址二、设施选址1.选址问题及影响因素选址问题及影响因素 从经济角度看，影响设施选址的因素一般有：是否接近目标市场和原料市场、人力资源的供给与价格、能源与交通、土地与基础设施、气候与环境等此外，还要考虑政治的、社会的和地理的等多种因素 设施选址包括几个层次：第一，厂址的区域选择，从政治的、经济的、社会的、地理的等多种因素考察，来确定建厂地区第二，地点选择，要根据企业的特点，分析产品的成本结构，结合社会和环境条件进行仔细分析 V V0 0V V1 1销售量销售量TCTC2 2收入收入TCTC1 1V V2 2FCFC2 2FCFC1 1P P1 1P P2 2 两种选址方案的比较两种选址方案的比较2.2.设施选址的方法设施选址的方法（（1 1）量本利分析法）量本利分析法 任何方案都有一定的固定成本和变动成本。

对不同方案中成本和收入随产量变化的情况进行综合分析，可以得到不同方案的比较结果（（2 2）负荷距离法）负荷距离法负荷距离法的目标是选择原材料和目标市场的运输成本最小的方案通过对所有备选方案的原材料供应和产品及服务的移动成本进行比较，当原材料供应和与市场的接近程度非常重要时，成本最小的方案往往具有较大吸引力在负荷距离的计算中，首先把选址与目的地址之间的负荷距离进行计算，在根据不同的运输成本求加权和显然，负荷较低的方案就是较优的方案由于选址方案存在很多矛盾的条件，难以求解，该方法可以和仿真技术结合起来使用三、设施布置三、设施布置1.1.设施布置及影响因素设施布置及影响因素设施布置就是企业内部生产结构中各生产运作单元的位置安排设施布置问题对生产运作服务效果有重要影响，设施的位置一旦确定，也就确定了企业生产运作的物料流程、运输路线和运输方式设施布置问题包含以下方面的内容：（（1 1）生产运作单元的设置）生产运作单元的设置生产运作单元的设置取决于企业的产品和工艺要求、企业的专业化和协作化水平、生产规模等多种因素2 2）生产运作单元的空间大小和几何形状）生产运作单元的空间大小和几何形状（（3 3）每个单元在设施内的相对位置）每个单元在设施内的相对位置设施布置一般应考虑的影响因素包括：设施布置一般应考虑的影响因素包括：（1）设施的布置符合生产过程的要求，物件的运输路线合理、联络方便、节约时间和成本。

2）生产中联系密切的单元相互靠近布置3）可以充分利用现有的运输条件和基础设施4）按照生产性质和环保要求，合理划分不同的生产区域5）尽可能节约空间和占地面积6）保留扩充余地2.2.设施布置的类型设施布置的类型设施布置的目的是使内部物流成本最小化及工艺流程合理化根据不同的生产运作组织方式，设施布置有以下类型：（（1 1）按工艺过程布置）按工艺过程布置按工艺过程布置也称为按工艺对象专业化布置，就是按照功能把同类设备布置在一起，相同的工艺过程的加工任务集中完成这种布置适合多品种小批量的生产方式2 2）按产品布置）按产品布置按产品对象专业化生产方式布置设施时，设施按照某一种或几种产品的加工路线排列，如生产线或装配线布置（（3 3）混合布置）混合布置在成组生产方式下，系列产品在加工中有相似性，兼有产品对象和加工过程专业化生产的特点，可以采用混合布置4 4）固定布置）固定布置对于一些体积和重量非常大，不容易移动的产品，如飞机、轮船等，可以把加工加工对象位置固定，而人员设备随加工位置移动，称为固定布置3.3.设施布置方法设施布置方法这里以From-to表法，说明设施布置的方法这种方法利用From-to表列出设施之间的相对位置，以对角线为基准计算工地间的相对距离，从而找出使物料总运量最小的布置方案。

这种方法的决策步骤为：（1）选择典型零件，制定出典型零件的工艺过程，确定需要使用的设备2）制定初始方案，计算相邻设备间物料的移动距离（3）确定零件移动次数和单位距离运输成本（4）计算每两台相邻机器的每月运输总成本，确定相邻机器的紧密程度（5）确定满意的布置方案一、生一、生产产与运作与运作计计划系划系统统1 1．生产与运作计划系统的构成体系．生产与运作计划系统的构成体系生产与运作计划系统是一个包括需求计划、综合计划（生产计划大纲）、主生产计划、生产作业计划、材料计划、能力计划、设备计划、新产品开发计划等相关计划职能，并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂系统第四节第四节 综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划 （（1 1）长期生产计划）长期生产计划   长期生产计划属于战略计划范围，如综合计划等它的主要任务是进行产品决策、生产能力决策以及确立何种竞争优势的决策，涉及产品发展方向、生产发展规模、技术发展水平、新生产设施的建造等（（2 2）中期生产计划）中期生产计划     中期生产计划属战术性计划，如主生产计划它的主要任务是在正确预测市场需求的基础上，对企业在计划年度内的生产任务做出统筹安排。

对于流程型企业，由于生产连续进行，中期计划的作用非常关键；而对于制造装配型企业，由于生产能力的定义随产品结构的变化而变化，故短期作业计划的作用是重点 （（3 3）短期生产作业计划）短期生产作业计划     短期生产作业计划也称生产作业计划它的任务主要是直接依据用户的订单，合理地安排生产活动的每一个细节，使之紧密衔接，以确保按用户要求的质量、数量和交货期交货2 2．生产与运作计划的主要指标．生产与运作计划的主要指标    生产与运作计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期等1 1））品品种种指指标标 是企业在计划期内生产的产品品名、型号、规格和种类数确定品种指标是编制生产与运作计划的主要问题 （（2 2））产产量量指指标标 是企业在计划期内出产的合格产品的数量产量指标是企业进行供产销平衡和编制生产计划、组织日常生产的重要依据         （（3 3））质质量量指指标标 是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用统计指标来衡量，如一等品率、废品率等 （（4 4））产产值值指指标标 是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便于不同行业比较根据具体内容与作用不同，分为商品产值、总产值与净产值三种。

（（5 5）出产期）出产期 是为了保证按期交货确定的产品出产期限二、综合计划二、综合计划1 1．综合计划的目标．综合计划的目标综合计划是对未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡做出的概括性决策综合计划是企业的整体计划，其目的是要实现企业的整体经营目标，与部门目标有所不同甚至是相悖的，如为保持稳定的生产，需要保持较高的库存水平，这与库存最小化以降低运营成本存在着矛盾在综合计划制定中要综合平衡这些因素，处理好这些关系 综合计划的目标综合计划的目标成本最小成本最小/ /利润最大利润最大顾客服务最大化（最大限度的顾客服务最大化（最大限度的满足顾客需求）满足顾客需求）最小库存投资最小库存投资生产速率的稳定性生产速率的稳定性人员水平变动最小人员水平变动最小设备的充分利用设备的充分利用 对这些有相悖关系的目标进行平衡时，需要先突出一个初步的候选方案，然后综合权衡进行选择2 2．综合计划的决策．综合计划的决策综合计划决策可以有两种思路：稳妥应变型和积极进取型1 1）稳妥应变型）稳妥应变型这种类型的基本思路是根据市场需求制定相应的计划，即，将预测的市场需求视为给定条件，通过改变人员水平、加班加点、安排休假、改变库存水平、外协等方式来应对市场需求的变化。

2 2）积极进取型）积极进取型用稳妥应变型的思路来处理季节性需求或其他波动较大的需求往往需要花费较高成本与之相反，积极进取型则力图通过调节需求模式，影响、改变需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效的、低成本地满足需求的目的如通过导入互补产品，使不同产品的需求“峰”、“谷”错开；调整价格，刺激淡季需求等3 3．综合计划的制定策略．综合计划的制定策略上述两种基本思路之下的各种候选方案可结合使用假设积极进取型可采取的方法已经被计入需求量中，那么下一步要考虑的问题就集中在稳妥应变型的各种方法上了稳妥应变型的方法主要是与生产速率和人员水平有关在综合计划的制定中，有如下三种基本策略：（（1 1）追赶策略）追赶策略在计划期内调节生产速率或人员水平，以适应需求这种策略的关键之处是不使用调节库存或部分开工，而是在需求增加时，随时增加产量这种策略有多种应用方法，例如，聘用或解聘工人，加班加点，外协等因此，其主要优点使库存投资小，无订单积压缺点是在每一计划期内均要调整生产速率或人员水平，要花费额外成本 （（2 2）平衡策略）平衡策略在计划期内保持生产速率和人员水平不便，使用调节库存或部分开工来适应需求在制造业企业，稳定的生产速率主要靠保持人员稳定、但使用调节库存来实现。

当允许人员水平变动、但生产速率仍要求保持不变时，可使用加班、临时聘用或外包等方式来实现这种方法的优点是产出均衡，人员水平稳定，但增加了库存投资，加班或部分开工也会引起额外费用3 3）混合策略）混合策略把需求淡季时建立调节库存、人员水平幅度变动、加班等几种方式结合使用，即采取一种混合策略1 1．主生产计划．主生产计划主生产计划对根据最终产品的需求数量和出产期，通过人工干预,均衡安排,使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配,而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配,从而得到一份稳定、均衡的计划三、主生产计划三、主生产计划2 2．主生产计划的编制．主生产计划的编制　　编制主生产计划一般要经过以下步骤: 　　⑴根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测　　⑵根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求 ⑶根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量 使用如下公式从最初时区推算：　　第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计划接收量-第K+1时区 的总需求量(K=0,1,……) 　　第0时区预计可用量=期初可用量 　　在计算过程中，如预计可用量为正值，表示可以满足需求量，不必再安排主生产计划量；如预计库存量为负值，则在本时区计划一个批量作为主生产计划接收量。

从而给出一份主生产计划的备选方案在此过程中，要注意均衡生产的要求 　⑷用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优,给出主生产计划报告 3 3．主生产计划的维护．主生产计划的维护 　　虽然经营规划、预测和生产规划可为主生产计划的编制提供合理的基础，但随着情况的变化，主生产计划期的改变仍是不可避免的为了寻求一个比较稳定的主生产计划，提出了时界的概念，向生产计划人员提供一个控制计划的手段第五节第五节 MRPMRP、、MRPⅡMRPⅡ与与ERPERP一、物料需求计划一、物料需求计划(MRP)(MRP)1.MRP1.MRP的产生的产生 在传统的生产管理中，由于一个企业生产的产品品种繁多，批量变化较大，为了保证不间断的生产，早期一般采用订货点法监视库存，这种方法在企业生产较为复杂的情况下，常常造成库存占用过高，资金利用率较低1965年，美国的Joseph A.Orlicky博士提出了物料需求中的“独立需求”和“相关需求”概念独立需求是指一项物料的需求与其他项的需求无关，例如对最终成品和产品的需求，或维修服务行业对维修零部件的需求都属独立需求相反，某些物料项目的需求取决于对另一些项目的需求，则对这些物料项目的需求为相关需求。

例如，汽车制造工厂对汽车轮胎的需求量，取决于汽车的产量，属相关需求 Joseph A.Orlicky认为订货点法只适用于独立需求物料，并与Oliver W.Wight等管理专家一起在深入调查美国企业管理状况的基础上，针对制造业物料需求随机性大的特点，提出了物料需求计划(MRP)这种新的管理思想即根据产品的需求情况和产品结构，确定原材料和零部件的需求数量及订货时间，在满足生产需要的前提下，根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其投产（订货）时间，有效降低库存随着计算机技术的发展，MRP管理思想借助于计算机这一强有力的工具，发展成为一种有效的管理方法 2. MRP2. MRP的工作原理的工作原理 MRP的工作原理是按照主生产计划规定的产品生产数量及期限要求，利用产品结构、零部件和在制品库存情况、各生产阶段（或订购）的提前期、安全库存等信息，反工艺顺序地推算出各个零部件的出产数量与期限，从而通过各生产环节的精确计划与控制，实现最小的库存和及时的供货 3. MRP3. MRP的决策参数计算的决策参数计算 （（1 1）时间参数）时间参数 计划展望期：系统生成物料需求计划所覆盖的未来时间区间，称为计划展望期。

MRP计划展望期的长度，要足以覆盖计划中物为的最长累计提前期，最长累计提前期是产品结构各层次上最长提前期之和通过层层提前期求和，找出最长路径，才能决定计划展望期 时间段（周期）：计划展望期分成时间段，把各项目的需要量，预计到货量，可利用库存量，生产指令下达等一系列活动的连续时间，分割为时间段，按时间段来组织生产作业. 提前期：提前期是执行某项任务由开始到完成所消耗的时间如图所示                                  计划员工作时间计划员工作时间 与供应商谈判与供应商谈判 供应商提前期供应商提前期 验收验收计划员计划员工作时间工作时间工作单准工作单准备与检出备与检出制造提前期制造提前期管理提前期管理提前期移移 动动移移 动动排排 队队准准 备备加加 工工排排 队队准准 备备加加 工工采购采购制造制造定单下达定单下达管理提前期管理提前期 交货日期交货日期（完工日期）（完工日期） MRP MRP的提前期组成的提前期组成  （（2 2）批量）批量 在MRP计算中，常用的决定批量的方法，分为静态方法和动态方法两类。

1）静态方法就是保持订货数量为一常数常用的静态方法有：固定批量法、经济订货批量2）动态方法在不同周期订货数量可能变动，常用的动态方法有：直接批量法、固定周期批量法等 （（3 3）安全库存）安全库存 为使生产经营活动正常进行，防止因需求或供应的波动引起缺货或停工待料，经常在仓库中各项目保持一定数量的计划库存量，称之为安全库存，安全库存是消除制造过程中不可预知变化的重要方法，但是，安全库存必然会增加库存费用因此，须要确定一个适宜的安全库存水平4. 4. 闭环闭环MRPMRPMRP系统建立在两个假设的基础上，一是生产计划是可行的，即假定有足够的设备、人力和资金来保证生产计划的实现；二是假设物料采购计划是可行的，即有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料供应但在实际生产中，能力资源和物料资源总是有限的，因而往往会出现生产计划无法完成的情况为了保证生产计划符合实际，必须把计划与资源统一起来，以保证计划的可行性后来的研究者在MRP的基础上增加了能力需求计划，使系统具有生产计划与能力的平衡过程，形成了闭环MRP（（1 1）能力平衡过程）能力平衡过程①①编制工序进度计划编制工序进度计划②②编制负荷图编制负荷图③③负荷与能力调平负荷与能力调平（（2 2）生产活动控制）生产活动控制 在闭环MRP中生产活动控制的任务是：有效地组织生产活动，合理利用各种资源以保证各项订单任务完成；及时反馈生产活动进行状况的信息，并根据反馈信息对生产活动进行调整和控制，包括作业排序、任务下达、信息反馈与生产控制等步骤。

二二、、制制造造资资源源计计划划（（Manufacturing Resource Planning，，MRPⅡ））在闭环MRP完成对生产的计划与控制的基础上，进一步扩展将企业的生产制造、财务会计、市场营销、采购供应以及信息管理等各个部门纳入整体管理之中,利用计算机网络把生产计划、库存控制、物料需求、车间控制、能力需求、工艺路线、成本核算、采购、销售、财务等功能综合起来，实现企业生产的计算机集成管理，形成MRPII系统，全方位的提高了企业管理效率三、企业资源计划三、企业资源计划（（Enterprise Resources Planning,ERP）） 1. ERP1. ERP系统的结构系统的结构ERP在MRPII原有功能的基础上，向内、外两个方向延伸，向内主张以精益生产方式改造企业生产管理系统，向外则增加战略决策功能和供需链管理功能这样，ERP管理系统主要由以下功能子系统组成：(3)(3)敏捷后勤管理系统敏捷后勤管理系统 (1)(1)支持企业整体发展战略的战略经营系统支持企业整体发展战略的战略经营系统 (2)(2)全面成本管理（全面成本管理（Total Cost ManagementTotal Cost Management））系统系统第六节第六节 新型生产方式新型生产方式 n计 算 机 集 成 制 造 系 统 （ Computer Integrated Manufacturing System, CIMS） n1973年美国的约瑟夫.哈林顿（Joseph Harrington）博士在（Computer Integrated Manufacturing）一书中，首次提出了计算机集成制造系统的概念，其基本思想可归纳为两点：（1）从产品研制到售后服务的生产周期全部活动，是一个不可分割的整体，每个组成过程应紧密连接安排不能单独考虑；（2）整个生产过程的活动，实质上是一系列数据处理过程，每一过程都有数据产生、分类、传输、分析、加工等处理，其最终生成的产品可以看作是数据的物质表现。

CIMS的特点可以归纳为以下四个方面： (1)从科学技术、创造发明来说，CIMS是高科技密集型技术，是系统工程、管理科学、计算技术、通信网络技术、软件工程和制造技术等高技术的高度综合体 (2)从制造业的生产管理和经营管理来看，CIMS是一个大型的一体化的管理系统由于CIMS将市场分析、预测、经营决策、产品设计、工艺设计、加工制造和销售、经营集成为一个良性循环系统，这就大大地增强了企业的应变和竞争能力 (3)从数据的共享来看，CIMS将物流、技术信息流和管理信息流集成为一体，它使企业中数据共享达到了一个崭新的水平(4)从管理技术和方法上，CIMS将MIS、MRPⅡ、计算机辅助设计、计算机辅助工艺计划、计算机辅助制造、成组技术等技术集成起来 CIMS的实施，还可以带来一系列重要的、间接的、不可定量计算的效果如提高了企业的市场竞争能力，提高顾客的满意度、保证均衡生产、加快产品更新换代周期、交货期准时，改善企业形象、提高人员素质、改善人员结构和员工工作气氛因此实施CIMS已成为现代企业发展的一个方向二、柔性制造系统二、柔性制造系统(Flexible Manufacturing System, FMS)传统的“刚性”自动化生产线主要实现单一品种的大批量生产。

随着批量生产时代正逐渐被适应市场动态变化的生产所替换，一个制造自动化系统的柔性占有相当重要的位置柔性”是相对于“刚性”而言的，一方面是系统适应外部环境变化的能力，可用系统满足新产品要求的程度来衡量；另一方面是系统适应内部变化的能力，可用在有干扰（如机器出现故障）情况下，系统的生产率与无干扰情况下的生产率期望值之比来衡量柔性制造系统是由计算机集成管理和控制的、用于高效率地制造中小批量多品种零部件的自动化制造系统FMS具有多个标准的制造单元，有自动上下料功能的数控机床；以及一套物料存储运输系统，可以在机床的装夹工位之间运送工件和刀具 FMS是一套可编程的制造系统，含有自动物料输送设备，能在计算机的支持下实现信息集成和物流集成，其柔性表现在以下方面：1.可同时加工具有相似形体特征和加工工艺的多种零件；2.能自动更换刀具和工件；3.能方便地连网，易与其它系统集成；4.能进行动态调度，局部故障时，可动态重组物流路径目前FMS规模趋于小型化、低成本，演变成柔性制造单元FMC，它可能只有一台加工中心，但具有独立自动加工能力有的FMC具有自动传送和监控管理的功能，有的FMC还可以实现24小时无人运转。

三、准时生产（三、准时生产（Just In TimeJust In Time，，JITJIT））准时生产是70年代末由日本丰田汽车制造公司创立并实施的一种东方式现代企业生产管理模式JIT不仅是一种生产控制方法，还是一种管理的哲理与MRPII的“推”式生产管理模式相对照，JIT 是一种“拉”式生产管理模式此外，JIT还强调消除生产中的一切浪费，其中包括过量生产、部件与操作者的移动和等待时间、劣质的制造过程、物料储存和次品等等 JIT的基本概念是指在所需要的精确时间内，按所需要的质量和数量，生产所需要的产品 它的理想目标是六个“零”和一个“一”，即零缺陷、零准备、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一JIT的构成主要包括：基于看板的生产控制、全面质量管理、全体雇员参与决策、供应商的协作关系等JIT通过看板控制方式严格按订货组织生产，通过看板在工序间传递物料需求信息，并利用看板将生产控制权下放到各工序的后续工序其管理过程的特点在于：1．变“推”为“拉”的“反工序法”，基于落实的定单，按照总装配—部件装配—零件加工的“拉式”的反工艺路线次序安排整个企业生产；2．强调下“求”上“供”,准时生产，按时交付，避免积压。

下一道工序所用物料要求上一道工序按实际需要供给准时生产与按时交付要求按计划规定的时间准确生产，并按时交付销售产品，按时交付供产品总装配用的部件和供部件装配用的零件避免积压，要求按时把已购进的材料加工为零件JIT是一种提高整个生产管理水平和消除浪费的严谨方法其宗旨是使用最少量设备、装置、物料和人力资源，在规定的时间、地点，提供必要数量的零部件，达到以最低成本、最高效益、最好的质量、零库存进行生产和完成交货的目的四、精益生产四、精益生产(Lean Production，，LP)精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果精益生产的特征体现在工厂组织、产品设计、供货环节、顾客和企业管理等五个方面：对外以用户为“上帝”，对内以“人”为中心，在组织机构上以“精简”为手段，在工作方法上采用“Team Work”和“并行设计”，在供货方式上采用“JIT”方式，在最终目标方面为“零缺陷”1 1．．以以用用户户为为““上上帝帝””产品面向用户，与用户保持密切联系，将用户纳入产品开发过程，以多变的产品，尽可能短的交货期来满足用户的需求。

产品的适销性、适宜的价格、优良的质量、快的交货速度、优质的服务是面向用户的基本内容2 2．．以以““人人””为为中中心心大力推行独立自主的小组化工作方式充分发挥一线职工的积极性和创造性，使一线工人真正成为“零缺陷”生产的主力军应下放部分权力，使人人有权、有责任、有义务随时解决碰到的问题还要满足人们学习新知识和实现自我价值的愿望，形成独特的，具有竞争意识的企业文化3.3.以以““精精简简””为为手手段段在组织机构方面实行精简化，去掉一切多余的环节和人员实现纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将层次细分工，管理模式转化为分布式平行网络的管理结构4 4．．Team Team WorkWork和和并并行行设设计计精益生产强调Team Work工作方式进行产品的并行设计Team Work（工作组）是指由企业备部门专业人员组成的多功能设计组，对产品的开发和生产具有很强的指导和集成能力5 5．．JITJIT供供货货方方式式JIT工作方式可以保证最小的库存和最少在制品数为了实现这种供货方式，应与供货商建立起良好的合作关系，相互信任，相互支持，利益共沾6 6．．““零零缺缺陷陷””工工作作目目标标精益生产所追求的目标不是“尽可能好一些”，而是“零缺陷”。

即最低的成本、最好的质量、无废品、零库存与产品的多样性五、五、敏捷制造敏捷制造(Agile Manufacturing, AM)(Agile Manufacturing, AM)敏捷性指企业在不断变化、不可预测的经营环境中善于应变的能力，它是企业在市场中生存和领先能力的综合表现敏捷制造是指制造企业采用现代通信手段，通过快速配置各种资源(包括技术、管理和人)，以有效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性敏捷制造依赖于各种现代技术和方法，而最具代表性的是敏捷虚拟企业(简称虚拟企业)的组织方式和虚拟制造的开发手段 虚拟企业也称动态联盟，是为抓住一定的市场机遇而由地理上分散的不同合作伙伴间按照资源、技术和人员的最优配置，快速组成临时性的同盟，以便共享资源，迅速完成既定目标这种动态联盟的虚拟企业组织方式可以降低企业风险，使生产能力前所未有地提高，从而缩短产品的上市时间，减少相关的开发工作量，降低生产成本组成虚拟企业，利用各方的资源优势，迅速响应用户需求是21世纪生产方式社会级集成的具体表现企业的虚拟化是敏捷制造的基本要求，其特点是企业功能上的虚拟化、地域的虚拟化和组织的虚拟化虚拟企业要求在Internet/Intranet支持下，实现分散资源的整合，因而，要实现功能上的虚拟性，就必须通过各企业管理信息系统的互联，实现企业间的远程生产调度、协作设计等功能。

 虚拟制造也称拟实产品开发，它综合运用仿真、建模、虚拟现实等技术，提供三维可视交互环境，对从产品概念产生、设计到制造全过程进行模拟实现，以期在真实制造之前，预估产品的功能及可制造性，获取产品的实现方法，从而大大缩短产品上市时间，降低产品开发、制造成本其组织方式是由从事产品设计、分析、仿真、制造和支持等方面的人员组成“虚拟”产品设计小组，通过网络合作并行工作；其应用过程是用数字形式“虚拟”地创造产品，即完全在计算机上建立产品数字模型，并在计算机上对这一模型产生的形式、配合和功能进行评审、修改，这样常常只需作一次最终的实物原形，并可使新产品开发一次获得成功企业的虚拟化和制造的虚拟化是敏捷制造区别于其企业的虚拟化和制造的虚拟化是敏捷制造区别于其它生产方式的显著特征，但敏捷制造的精髓在于提它生产方式的显著特征，但敏捷制造的精髓在于提高企业的应变能力，因此，在实际应用中应该作为高企业的应变能力，因此，在实际应用中应该作为一种经营管理理念，任何有助于提高企业响应能力一种经营管理理念，任何有助于提高企业响应能力的改进都可以认为是企业管理向敏捷制造方向的进的改进都可以认为是企业管理向敏捷制造方向的进步。