提升渠道和经销商竞争格局课件.ppt

提升渠道与经销商竞争格局浙江大学管理学院市场营销管理研究所（原）所长胡介埙 教授1 渠道和厂商关系的基本问题1.1 对厂商关系的再认识z阿里巴巴的口号：帮助经销商赚钱！马云z那些能够赚大钱的人，都是懂得如何让别人赚钱的人宗庆后z解读：在宗庆后的策略设定中，经销商的利益从来是被摆在非常重要的位置上的对那些可能伤害经销商利益的行为，宗均认为不可为z厂商关系，既是朋友，又是竞争对手；既不是永恒的朋友，也不是永恒的竞争对手z厂家之间是一个永远不停止斗争，永远不停止合作的利益共同体z国美新总裁陈晓坦承，之前国美在与供应商合作时更多考虑国美自身的利益，很少关注供应商的利益现在国美意识到，如果不能为供应商创造价值，供应商凭什么支持国美1.2 厂商之间的博弈规则z老话新解，厂商关系的三个阶段：z“好酒不怕巷子深”z“好酒也怕巷子深”z“好酒最怕巷子深”厂商关系的三种结果如果双方力量相当，那就维持一种斗争、合作的动态平衡如果厂家打破了这种平衡，渠道也就成了为产品品牌推广的平台如果商家打破了平衡，商家就能发展出自己的渠道品牌决定博弈规则究竟保持何种状态的是究竟是谁拥有了对渠道的控制权对渠道控制权的基本模式z制造商主控模式：长虹、联想模式y长虹在90年代的肆意降价y宝洁在2005年大规模撤换分销商z经销商主控模式：苏宁、国美模式y现代渠道的弊端：门槛高、销售不畅的产品不宜、资金周转不充裕的不宜。

z零售商主控模式：如华联模式、沃尔玛模式1.3 渠道控制和渠道领袖z渠道成员中处于支配地位的渠道成员，通常称为渠道领袖垂直分销渠道中的渠道领袖既可以是制造商，也可以是批发商或零售商渠道领袖通常是由渠道中规模最大、实力最强或拥有最大权力的渠道成员来承担的z对渠道领袖地位和对渠道控制权的争夺最终导致渠道冲突格力国美之争以及它的影响和启示z2004年格力和国美由于有关当年合作的协议没有谈妥，导致双方矛盾激化，最终导致“分手”这一事件对空调产品的渠道模式产生了巨大影响，也引起人们的广泛关注z格力国美之争的实质是：以制造商主控的格力模式与经销商主控的国美模式之间的冲突格力模式：厂商股份合作制格力模式：厂商股份合作制z格力模式的具体做法是由格力在各省与当地大经销商合资建立区域销售公司，各地市经销商也相应成立合资销售分公司，负责所在地区的格力空调销售工作；整个渠道管理以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商的合理利润z格力总部以统一价格对各区域销售公司供货，当地所有一级经销商必须从区域销售公司进货，严禁跨省市窜货格力总部划定产品的标准价格，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际进行“有节制的上下浮动”。

z格力模式本质上是一种垂直营销系统格力与各地经销商成立的区域销售公司中，格力是大股东，由格力派人出任董事长总经理由参股经销商按出资多少推举产生各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟对入股经销商的基本要求是当地空调经营大户，并且格力占其经营业务的70%以上z格力模式使分销渠道中原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资企业，化敌为友，各自的销售网络执行统一的价格政策批发商利润不再单是批零差价，而是合资公司的税后利润分红省级合资公司的毛利最高可达到10%以上，因此入股经销商会全力推销，促使销量上升格力模式中，总部只负责全国范围内的广告和促销活动，而当地的广告、促销、分销和售后服务等工作全部由当地的合资销售公司负责格力模式的优点：z1与当地大经销商合资成立两级销售公司，使格力在当地获得了渠道网络优势至今，格力模式在二三线城市中被证明是成功的z2由合资销售公司统一出货有效地避免了多头供货带来的价格混乱，稳定了价格体系z3两级合资销售公司作为一个利益共同体，既避免了厂家与经销商之间的博弈，也避免了经销商之间的竞争z4可以增加经销商对厂家的信任，帮助他们克服短期行为，追求长期利益格力模式可能存在问题：z1如何规范股份公司管理是个挑战。

因为销售公司总经理和财务人员是由各地入股经销商选派的z2统一股东的发展方向并不容易z3维持渠道稳定需要保证渠道内利益分配的公平格力模式在一定程度上牺牲了零售商的利益z4面临着如何塑造长期品牌形象的挑战国美模式：家电连锁卖场z家电连锁卖场（俗称KA）是2000年前后快速崛起的专业经营家电产品的新型商业流通业态近年来最有影响的家电连锁卖场要算国美、苏宁和五星等几家了国美近年在全国已经有约1200多家门店，苏宁在全国也有近800家门店目前家电连锁卖场所销售的空调市场份额已经超过30%，在一级市场占据了绝对领先的市场份额，并且市场份额还在逐年提高家电连锁卖场的优势z1.这种渠道业态在一二级市场上占据了绝对优势，是高档产品的最佳渠道选择；z2.家电连锁卖场相对于专业经销商门店档次高、知名度高，选择这种渠道可以提升品牌知名度和扩大影响力；z3.家电连锁卖场握有大量的现金流，通过大单采购可以为制造企业做大规模奠定基础因此，空调企业选择与家电连锁卖场合作是做大规模、抢占一级市场和推广高端产品的重要途径家电连锁卖场也有两个缺点：z第一是家电连锁卖场在与厂家合作时往往凭借终端和规模上的强势，做法上比较霸道，使得厂家无法得到合理的利润空间。

z第二是家电连锁卖场对于开发三四级市场并不合适空调产品在一级市场已经濒临饱和，三四级市场才是今后最具潜力的市场但由于三四级市场过于分散，家电连锁卖场在三四级市场基本还处于空白格力国美之争事件的启示：z（1）厂商都在积极争夺对渠道的控制，控制与反控制是同时存在的z（2）深刻认识和正确对待两种渠道模式之间的冲突z（3）需要积极构建一种新型的渠道合作关系z总结：企业之间的渠道冲突，其实质往往是不同渠道模式对于市场的争夺新渠道创新案例：红孩子之路z公司成立于2004年3月，是目前中国做目录营销做得最成功的公司3年后红孩子分公司已经覆盖了全国16个城市，年目录发放量超过1000万册，用户超过100万，年销售额超过6亿元，并先后三次顺利吸引了美国著名风险投资公司NEA、北极光和KPCB共计3500万美金，成功地站到了中国最受欢迎的投资企业前列，并计划在海外上市z红孩子公司坚持只赚10点的利润，从而使整个行业的市场利润下拉了11%红孩子公司内一个广为流传的故事z2004年一天的下午，北京一家优雅的咖啡厅里，3个年轻的爸爸看似轻松地坐着聊天，聊天的话题对他们来说并不轻松：孩子和孩子他娘的专用物品实在难买，还经常买不好、买不对。

其中一个突然提议，干脆咱们几个自己来做母婴用品吧，另外两个年轻爸爸顿时心里一亮母婴产品的决定者是母亲，但照顾小婴儿的母亲又不方便出门买东西如果让妈妈在家选商品，送货上门，那岂不是会很受欢迎说干就干，3个好朋友一合计，红孩子就问世了红孩子的业务模式和核心竞争力z快速反应和整合：将供应、销售、物流、呼叫中心和行政管理都配合在一起z公司每月免费发放产品目录，三年来公司已经发放了98万份母婴产品目录、近30万份化妆品目录以及超过20万份的家居和健康目录z顾客根据目录上的资料选购，并拨打目录上的订购z公司在全国主要城市设置了妇婴产品电子上午呼叫中心如北京的呼叫中心可以支持90个同时呼入，每天容纳的呼叫量是1.5万个公司将呼叫中心和网站绑定呼叫中心一旦接到定单，立即被同时传给物流、财务和供应商管理系统红孩子的物流系统在接到定单后，负责在24小时内将货配齐，运给订户，并负责收款1.4 重塑厂商关系的基础z消除影响厂商关系的结构性原因y改变渠道结构造成的对控制权的争夺状况z消除影响厂商关系的认识上原因y制造商要防止和克服“肥水不外流”的观点y抛弃“一步登天”的幻想，坚持“门当户对”合作会更愉快z消除影响厂商关系的管理上原因。

y健全价格管理制度和大客户交易管理办法2 获取渠道控制权的策略和方法z实施渠道控制有许多具体的方法和手段，许多渠道控制方法尽管在短期内能够见效，但是从长期看控制的效果并不很理想所以，要根据战略层面要求来决定控制方法2.1 长期渠道控制战略z（1）谋求成为渠道领袖z一个渠道成员要想成为渠道领袖必须做到以下几点：z1）树立渠道领袖的意识，形成渠道凝聚力y想要成为渠道领袖的企业必须让中间商相信两点：一是这家企业对市场的洞察力和判断能力要高于自己；二是接受这家企业作为渠道领袖有助于提高中间商自己的赢利能力相反，如果一家企业只想利用其他渠道成员的力量来发展自己，或者通过侵蚀其他渠道成员的利益来发展自己，就很难成为渠道领袖或者继续保住自己渠道领袖的地位z2）确定和创造渠道领袖的竞争优势 y要掌控渠道发展过程中的关键资源z3）做好与其他渠道成员的沟通协调z4）掌控渠道利益分配权，坚持利益共享 y要想成为渠道领袖的企业应当把握渠道的利益分配权发言权z5）提供和完善渠道服务，实现多方共赢 y想要成为渠道领袖的企业应当为各类中间商提供培训和其他的多种服务，既提升整个渠道的竞争能力，又有利于企业确立在渠道中的领导地位。

z（2）通过渠道战略选择，获得对渠道控制y密集性的y选择性的y独家经营的z（3）定期的绩效评估 y定期对渠道成员绩效进行检查和评定，也是取得渠道控制权的有效途径2.2 短期渠道控制方法z（1）运用强制性权力进行控制 y分销渠道中的权力及其形式y一个渠道成员对于同一渠道中另一个成员的影响力称作渠道权力y渠道权力的形式包括：奖励权力、强制权力、法定权力、认同权力和专长权力z（2）利用品牌控制渠道y拥有知名品牌的企业可以利用品牌对消费者的影响，来获得对于整个渠道的影响和控制无论对于制造商、批发商还是零售商，拥有知名品牌都是获取渠道控制权的有效办法3）利用良好服务获取渠道控制权z无论对于制造商还是中间商，拥有完善的服务体系，能为其他渠道成员或最终消费者提供优质服务，就能产生强大吸引力和影响力，由此而赢得对渠道的控制z青岛海尔利用一句“海尔真诚到永远”，良好的服务赢得顾客，实现对渠道的控制z世界上最大的推土机和大型拖拉机厂商，美国的凯特彼勒公司用“全球范围客户48小时响应”赢得对渠道的绝对控制4）实施“助销”制度实现对渠道控制 z“助销”制度就是指厂家直接通过投入各类资源来支持中间商发展的一种渠道运作策略。

具体做法是，制造商向中间商派出专业销售代表，协助中间商进行营销策划、市场开拓、销售队伍培训、营业推广以及市场管理，同时也提供必要的费用支持z“助销”制度的实质是，通过帮助中间商，进而影响中间商，达到控制中间商和终端市场的效果z“助销”制度最早是由宝洁公司率先采用的随后，娃哈哈、美的和格兰仕等企业也成功地推行了这种办法5）掌握尽可能多的下游经销商z制造商为获得对渠道的控制权，可以通过掌握尽可能多的下游中间商，或者今后可替代现有渠道成员的中间商来实现6）利用激励手段进行渠道控制 z渠道成员，不管是制造商，还是中间商只要拥有渠道激励资源，如授予独家经营权、额外价格优惠或市场推广费用的支持等，也就获得了对于渠道成员的一定程度的控制权z渠道激励方法归结起来可以分为三类：政策性激励、直接的经济激励和服务性激励1）政策性激励z销售专营权的激励y区域限定、期限限定、分销规模限定z奖励政策y返利标准、返利时间、返利形式、返利的附属条件z价格折扣y按货款回收的快慢来决定的价格折扣、订货数量折扣、季节折扣、协作力度折扣、进货品种搭配折扣z放宽交易条件2）直接的经济激励z费用补贴y广告补贴、陈列展示补贴、示范、表演和咨询活动等补贴、特定期间存货补贴、恢复库存补贴z实物激励y随货激励、赠品卷、代价卷和抽奖卷等激励、陈列附赠3）服务性激励z为经销商提供各类人员培训z为经销商提供咨询服务z为经销商提供技术援助和支持z对经销商的促销援助和支持3 构建新型的渠道关系，提升渠道优势z3.1 从传统渠道向现代渠道发展y（1）传统营销渠道的特点及弊端 y成员之间松散的合作关系，各自追求自己的利润最大化，最终会使整个营销渠道的效率变得低下。