冻干食品公司企业战略规划_参考.docx

泓域/冻干食品公司企业战略规划冻干食品公司企业战略规划目录第一章 公司简介 3一、 公司基本信息 3二、 公司简介 3第二章 项目背景分析 5一、 产业环境分析 5二、 必要性分析 6第三章 企业战略规划 7一、 企业战略规划过程 7二、 企业战略的层次结构 7三、 选择业务成长战略 9四、 认识和界定企业使命 12五、 选择竞争战略 14六、 分析竞争环境 17第四章 法人治理 21一、 股东权利及义务 21二、 董事 24三、 高级管理人员 29四、 监事 31第五章 组织架构分析 34一、 人力资源配置 34二、 员工技能培训 34第六章 风险风险及应对措施 37一、 项目风险分析 37二、 项目风险对策 39第七章 发展规划分析 41一、 公司发展规划 41二、 保障措施 42第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称：xxx（集团）有限公司2、法定代表人：贾xx3、注册资本：630万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-5-157、营业期限：2015-5-15至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。

搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业第二章 项目背景分析一、 产业环境分析到“十三五”末，力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位；地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年确保如期全面建成小康社会冻干食品即真空冷冻干燥食品，其保存了原有的色、香、味、营养成分和原有的物料的外观，具有良好的复水性且不含任何添加剂凭借着成品重量轻、便于携带和运输等优点，冻干食品逐渐走进人们的日常生活，成为了休闲方便的健康食品我国冻干食品起步较晚，初期由于偏高的成本和价格，导致市场接受度较低，国内冻干技术发展迟缓随着我国经济建设的快速发展和人民生活水平的不断提高，冻干技术从上世纪90年代开始在我国日趋完善发展，冻干食品规模日益增大。

目前，我国河南、广东、江西、浙江、宁夏、新疆、上海、北京、河北、山东等地已建立一批冻干食品加工厂，在带动当地经济快速发展的同时，也使得国内冻干技术不断提升随着我国人民生活水平日渐提高，人们对食品的选择日益多元化，而高品质的冻干食品成了越来越多消费者的选择近些年，越来越多的休闲食品企业加入了冻干食品研发与投入的行列，生产符合国内市场需求、适合国人口味和消费习惯的冻干食品，方便食品、休闲食品、汤料饮品、滋养保健品甚至宠物食品都丰富和扩大了我国冻干食品的市场与此同时，新三和、苏伯、好想你等品牌脱颖而出，占领了国内冻干食品行业发展的新高地；欧瑞园和乖宝宠物则另辟蹊径，着力打造国内儿童辅食和宠物食品知名品牌，在取得优异销售业绩的同时，也引领着冻干食品向着更深化、更细分的方向发展整体而言，冻干食品行业竞争日趋激烈，大型企业大力推动品牌建设，并希望借此在行业中扩大企业优势，占据更多市场份额二、 必要性分析（一）提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。

第三章 企业战略规划一、 企业战略规划过程战略与长期的环境变化及如何应对这些变化有关企业必须关注环境的变化和可能带来的机会、威胁，它们与企业的目标、战略、组织结构和制度等要素之间的匹配与协调从逻辑上说，环境变化产生机会和威胁通过分析外部环境，尤其是识别机会和威胁，企业结合自身条件的优势、劣势形成目标，选择能够实现目标的战略并制定计划接下来是建立或完善有效执行战略的组织结构，设计相关制度，保证战略落实并达成目标最后，要对战略实施进行评价，明确是否达到预期效果，并为下一步的战略行动明确方向战略规划就是这样一个循环往复的管理过程二、 企业战略的层次结构在企业内部会有一定的组织结构，并形成不同的管理层次与此相对应，企业战略也有不同的层次典型的企业战略，一般分为总体战略、经营战略和职能战略等安绍夫指出，总体战略考虑的是应该选择、进入和开展哪些类型的业务；经营战略考虑一旦选定某种经营任务，企业或战略业务单位如何在相关领域开展活动与竞争一）总体战略总体战略是企业最高层次的战略，也称公司层战略在大企业、特别是多种经营的企业，需要根据企业使命选择不同的业务领域，合理配置资源，促使各项业务相互支持、协调总体战略的任务是回答企业在哪些领域开展业务，经营范围选择和资源配置是其重要内容。

通常，总体战略由企业高层负责制定、落实二）经营战略经营战略又称业务单位战略、竞争战略或经营层战略在大企业，特别是多种经营的企业，通常会在组织形态上，把一些具有共同战略因素的二级单位，如事业部、子公司或其中的某些部分，区分为不同的战略业务单位（SBU）如果一般的企业各二级单位的产品、市场具有特殊性，也可作为独立的战略业务单位经营战略是战略业务单位或有关事业部、子公司的战略三）职能战略职能战略是企业或战略业务单位各职能领域的战略，也称职能层战略用以帮助各管理职能和相关部门，明确自己在总体战略、经营战略中的职责、任务和要求，有效行使管理职能，保证企业总体目标和经营战略的实现职能战略涉及营销、生产（制造与采购）、财务、人力资源和研究与开发（研发）等领域一般来说，营销职能引领一个企业与其市场、需求相适应企业通过营销管理，识别、确认和评估市场需要和欲望，选择能更好为之服务的顾客群体，决定目标市场；帮助生产、研发等管理职能，为目标市场设计、研制和开发和生产适销对路的产品；向市场和潜在顾客推荐产品，激励购买以及实施分销、配送生产职能的任务包括设备、原材料的采购、供应，形成和发展满足市场所需的生产能力，管理作业流程，控制质量水准，按照要求完成生产任务。

研发职能主要为企业发展提供“后劲”，包括产品、工艺和技术开发、改造、更新和升级财务职能解决企业运营所需的资金来源，在与创造价值有关的各种活动之间合理分配资金，对资金使用监督、管理，核算成本、收益等人力资源管理通过开发、使用“人”的资源，帮助企业实现目标没有顾客，一个企业失去了存在的价值因此，无论生产管理、研发管理还是财务管理和人力资源管理，都要以营销职能为主导，成为营销管理的支持性职能同时，各职能战略又要共同服从于所在战略业务单位的经营战略，以及为整个企业发展制定的总体战略三、 选择业务成长战略一旦决定发展、扩大哪些业务，尤其是收割、放弃哪些业务，企业就要考虑发展新业务，以替代萎缩或被淘汰的老业务一）密集式成长首先，企业可在现有业务范围内，区分现有的产品、新产品和现有的市场（顾客）、新市场，在这个框架内寻求新的发展机会1）市场渗透—如促使现有的顾客增加购买次数、数量，争取对手的顾客“倒戈”，吸引新顾客一使更多的潜在顾客、从未使用的人群购买等2）市场开发——在现有区域内寻找新的细分市场，或进入新的市场区域前者如投影机、摄像机，早期多以企事业单位为主要客户，现在纷纷进入家庭消费；后者如计算机、等，早已从城市普及到乡村。

3）产品开发—一向现有市场提供新产品或改进的产品，满足现有市场的不同需求例如苹果公司自iPhone5开始，一改其智能产品主要配置相同、颜色仅有黑白的做法，推出聚碳酸酯材质机身并拥有白、粉、蓝、绿、黄五种颜色的iPhone5c，以及全球首款搭载ARM架构64位处理器并有灰、金及银三种颜色的iPhone5s二）一体化成长如果一个业务单位所在的行业前景依然看好，也可选择一体化成长，通过整合供应链、从事与目前业务相关的新业务等发展新业务1）后向一体化利用自己产品、品牌的优势，把原来外购的原材料或零件等改为自行生产比如并购相关供应商或自己建厂，以拥有或控制上游的供应系统供应商或其所在的行业盈利高、机会看好，后向一体化可以提高效益；同时可避免原材料、零部件等短缺、断货，防范成本受制；甚至可以通过掌握原材料供应，控制同行业对手的竞争威胁2）前向一体化根据市场需求和生产技术的可能，利用自己的优势对成品深加工在生产过程中，物流从顺方向移动称为前向一体化例如并购相关的下游厂商，或联合组成战略联盟等典型的有制造商、批发商自办销售渠道，或制造商将其经营范围向下游的业务延伸3）水平一体化并购性质相同、生产同类产品的其他企业。

这样可以扩大规模、实力；或取长补短，共同开发机会；还可减少竞争对手，降低来自行业的竞争压力三）多角化成长多角化成长也叫多元化经营，指企业发展新业务不局限于一种产品或一个行业，而是进行跨产品、跨行业扩张新业务可能与现有业务不相关或关联甚少，但该领域的市场吸引力更强多角化成长或多元化经营一般有三种选择：（1）同心多角化面对新市场、新顾客，以原技术、特长和经验等为基础增加新业务，如冰箱制造商生产空调，电脑制造商生产、数码相机和平板电脑等特点是从同一圆心逐渐向外拓宽业务领域，并没有脱离原来的经营主线，有利于发挥已有的优势，风险也相对要小2）水平多角化针对现有市场、原有顾客，采用不同的技术发展新业务，而这些技术与企业现有的经验、能力之间没有多少关联如拖拉机制造商生产农药、化肥，店铺商业开展电子商务经营由于在生产、技术等方面进入了新领域，风险相对要大3）综合多角化以新业务进入新市场，新业务与现有的技术、市场以及业务没有关联如电脑软件开发商进入保健品行业，同时还经营房地产业务，这种战略风险最大多角化成长并不是说要利用一切的机会谋求发展，否则可能掉进多元化的“陷阱”规划新的业务方向必须慎重，要努力结合企业已有的特长、优势和经验等。

四、 认识和界定企业使命使命是企业之所以存在的理由和价值，主要回答一个企业为谁创造价值以及创造什么样的价值等问题它是企业必须做的“头等大事”，是一定要完成的任务，综合反映一个企业的目的、特征、性质及未来的方向认识和界定企业使命，必须深入分析外部环境和内部条件的构成，它们的要求、期望以及对企业发展的约束，从中找出符合企业实际的理想特征通常可从以下方面思考：（1）愿景关于企业未来的一种期望和描述，说明一个企业想要做成的“样子”它帮助员工、顾客、合作伙伴和公众等对企业形成清晰认识，也是企业未来努力和前进的方向它揭示在今后若干年，如未来10年、20年企业的发展蓝图2）业务领域说明企业准备在哪些领域发挥作用，参与竞争一般可从产业（行业）范围、市场范围（拟为哪些顾客提供产品、服务）、纵向范围（企业内部自给自足生产的程度）和地理范围等方面说明3）经营政策用以指导企业内部所有部门和员工，如何对待顾客、供应商、经销商、竞争者和一般公众，以保证整个企业在重大问题或原则。