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如何解决采购质量问题以确保交期可控！采购物料不齐套，往往因为来料不良造成来料不良的原因是什么?以发现来料不良为节点，按时间为序倒推，剖析如下：？1、上线后发现来料不良，需退料、补料，IQC检验存漏洞2、料号、PO号/批次、供应商编码、数量等标识不清晰，影响仓库收料3、包装不合适，设计未考虑，运输保护不够，造成来料不良4、IQC检验标准与物料认可标准、供应商生产标准不统一，相互打架 ？5、供应商出厂检验OQCF到位，不良品流出6、供应商制程IPQC控制不到位，关键工艺品控缺乏，工艺路线、作业指导不清7、采购方对供应商的物料认可标准含糊不清，IQC检验无据可依 8、采购方认可工程师从10个样品中挑出1个合格品，为了封样而封样，供应商不具量 产性9、供应商的供应商来料不良10、……？管中窥豹，略见一斑看似一个小小的来料不良现象，竟然有这么多的影响因素，令人 咋舌如前文所述，改善交期是公司体系的优化和改善然而，在大多数企业现有的管理制度 下，只有采购部门承担着齐套责任，显然是有失公平的在质量体系健全的公司，质量是“防”出来，而不是“检”出来的质量管理是贯穿公 司内部、外部的全流程行为而现实却是，大多数中小型企业的质量部门只做判官，只 说“NO ,没有从体系、标准上去思考并解决问题。

？？对此，研联国际质量管理建议从“知道、做到、防到”三个方面来解决采购质量问题， 以确保交期可控1知道：标准、语言要一致采购方要什么，供应商供什么，应保持共同的沟通语言、标准，首先要保证双方都知道, 并形成标准的书面文件根据采购方规格定制的物料，除了规格参数、检验项目、认证……等等必要的标准，物 料的公差、色差、运输包装、生产包装要求，却往往被采购方所忽略这与研发设计师 的专业水平、对供应商设备适配、生产可行性、制造型企业运作流程的了解程度有关比如阳极氧化，批次不同，有可能存在色差这时就要做出色差允收范围，及时调整双 方的标准要求，以便供应商生产可供，采购方按新标准收料、检验 ？从这个角度来看，供应商早期介入产品开发，与供应商联合开发与设计，是非常有必要 的在设计阶段，就确保供应商能够满足采购方的标准、要求，供应商也可以在厂内落 实你的标准和要求2做到：执行、跟踪要落地，保障所获知道，更需要做到根据物料特性，涉及到定制的技术和质量工程师，应在供应商的首 批量产之前，实地参与检验供应商的关键来料，深入供应商生产制程，参与品质的过程 管理，尤其是关键控制点，以确保所交的物料是合格的物料简单来说，就是驻厂质量 代表。

供应链管理标杆企业，会继续向上游延伸到供应商的供应商，以保障整个链条的 顺畅运转而大多数企业的现状，缺乏品质控制体系、流程和规范，不要说延伸到供应商的供应商， 也不要说介入供应商的制程，公司内部也是各自为政研发埋头设计承认，采购埋头下 PQ供应商埋头生产，送货过来IQC埋头检验，大家都在埋头干活，但结果却是不合格， 不是生产所需，驴唇不对马嘴3防到：建立反馈、处理、修正的“螺旋式改善体系”采购质量管理的目标是最大化地才$制异常发生，不是简单地“0或1”、“黑或白”二元管理，而应根据企业实际情况，建立采购质量问题反馈、处理、修正的“螺旋式改善体 系”来料不良一旦出现，应立即触发螺旋式改善机制和供应商一起成立改善小组、进行问 题调查及追踪、清查相关原材料和在制品库存、检讨质量问题产生原因，制定临时和长 期改善措施，并持续跟踪落实“螺旋式改善体系”，需要供应商品质管理体系来保障 再往下游延伸，售后、客户服务也可纳入“螺旋式改善体系”对供应商的质量问题处理机制，也要建立规矩，先礼后兵，从质询、到警告、到罚款、到除名，逐次升级，有章可循而我们见到的事实，往往是出了问题就灭火，救火英雄随时出现，企业老板带头四处灭 火，追求短期见效。

救火有功，英雄频现而根本问题仍没解决，下次继续发生人 治”在这些企业表现的淋漓尽致正如人们只记住了扁鹊医术高明，而扁鹊却说他大哥 医术更高超关于扁鹊的故事，感兴趣的朋友可以问问度娘或查看研联国际质量管理 历史推送文章）？中小企业供应商质量管理体系缺失，没有职能没有人质量部门对待供应商品质异常， 容易走两个极端要么一出事就罚款、要求采购部门更换供应商；要么是不罚，无奈地 同情采购部门，大家一起“和稀泥”质量和采购都是铁路警察，各管一段，谁也没有 从体系上去解决之前里的文章里也有提过，部分企业也有自己的创新，IQC职能由采购部门管辖，不考虑制衡因素，对供应商的质量延伸管理和处理异常效率会高出许多，这是一种务实的尝 试采购要保障以合理的价格，在正确的时间，买到正确的物料仔细剖析，触目惊心质 量管理是贯穿公司内部、外部的全流程行为建议从“知道、做到、防到”三个方面建 立采购质量问题反馈、处理、修正的“螺旋式改善体系”，以确保交期可控。