金地集团内部控制制度手册.ppt

房地产房地产E网网金地集团有限公司内部控制制度手册（4.0版）2007年11月10日房地产房地产E网网目录总则及说明 第一章 组织机构及岗位设置 第二章 内控运行机制 第三章 法律法规与风险管理 第四章 战略制定与管理控制 第五章 财务管理控制 第六章 集团固定资产管理 第七章 子公司固定资产管理 第八章 集团费用支出控制 第九章 子公司费用支出控制 第十章 销售和应收账款第十一章 采购和应付帐款第十二章 项目开发与总控第十三章 产品研发与设计第十四章 工程招标与预算第十五章 工程建设管理第十六章 集团人力资源及行政管理第十七章 子公司人力资源及行政管理第十八章 对外投资管理 第十九章 内部审计房地产房地产E网网总则及说明一、内控手册的使用责任二、内部控制的目标三、内部控制的概念四、内部控制的框架五、内部控制的缺陷六、内部控制的描述BACK房地产房地产E网网一、内控手册的使用责任v本手册适用于金地（集团）公司及其子公司，为方便描述，以下简称为“公司”。

v本手册中若不特殊指明即为集团及子公司的通用流程，流程中“部门”泛指集团公司各部门及各子公司v本手册的内部控制制度是关键的控制制度，不包括所有的运作流程，使用者应当根据手册提示的内部控制关键点建立完整的运作流程BACK房地产房地产E网网二、内部控制的目标v内部控制是一个由公司董事会，管理层以及其他员工共同作用的过程，此过程在以下的三个方面对公司实现其经营目标提供合理保证：1.行之有效并且富有效率的经营过程2.可信赖的财务会计报告3.对法律法规的遵循v总而言之，内部控制主要体现在对公司现金以及实物资产的保全以及被有效的利用，以合理保证公司短期和长期的营运目标能够实现BACK房地产房地产E网网三、内部控制的概念v内部控制是一个过程是一种实现目标的手段，而不是结果；v内部控制是人为控制的，不仅仅包括制度和政策，同时包括公司各个部门的员工；v内部控制对董事会和管理层只能提供合理的保证，而非绝对保证；v内部控制是为了实现各个不同而又相互交错的公司目标而设计的BACK房地产房地产E网网四、内部控制的框架业务流程业务流程财务报告财务报告法规遵循法规遵循BACK房地产房地产E网网COSO内控框架的描述COSO 要素含义相应的内控制度举例控制环境 任何经营的核心是由公司的人力资源——员工的个人品行，包括诚实正直、道德观念以及胜任能力；以及公司的经营环境组成的。

1.明晰的权利和义务体系来明确内控的重要性；2.有关行为准则和业务标准的书面政策；3.完善的预算机制以及对产生差异的原因作及时分析；4.吸引并留住合格员工的计划；5.有效的内部审计委员会以及内审部门风险评估 公司必须意识到它所面临的风险，并采取措施应对公司必须设立整合所有组织活动的目标，这样公司整体才能统一运转公司同时必须建立一套发现、分析并且管理风险的机制 1.有关经营、财务报告以及法律法规等职能的明确目标；2.全公司范围内的风险评估 控制活动 公司要建立能确保管理层应对风险的策略，以及使之奏效的内控政策和程序 1.职责分离：现金收款有两个以上的职员进行处理；2.对投资资产的独立稽核；3.信息系统的控制以及数据备份信息沟通 信息与沟通存在于公司所有的活动层面它可以使得员工获取并分享有关程序的执行、管理以及控制等各方面的信息 1.管理层要建立并维护有效的信息发布以及反馈系统；2.与外界同行业在政策变更以及行业风险方面进行资源共享；3.员工举报违规或舞弊现象的奖惩措施 有效监督 管理层要监督整个控制活动的运作过程，发现问题要及时纠正这样公司才可以主动积极地针对所发现的不利状况作出反应 1.定期通过内审或外部审计渠道获取内控审计报告并作出反应；2.对预算差异进行及时跟进；3.对现金及实物资产进行定期盘点，对账实差异进行分析 BACK房地产房地产E网网五、内部控制的缺陷v任何的内部控制设置都有其自身的缺陷，包括：在实施内部控制的过程中会存在人为的错误或过失；由于两名或多名员工的串通而导致的内控失效；舞弊（例如：管理层滥用权力；伪造凭证或记录以及欺骗性行为等）v即使是设计完善的内部控制也会因无意或故意的行为而导致缺陷的产生。

但是，管理层可以期望良好的内部控制系统能够给董事会以及管理层提供其控制目标得以实现的“合理保证”非常重要的一点是：公司应该进行合理谨慎的措施来保证内控目标的实现，而不是设想或者认定仅仅依靠“优秀”的员工就可以达到目标BACK房地产房地产E网网六、内部控制的描述公司内部控制制度的描述和形式由以下三个方面组成：1.内部控制的目标：内部控制服务于公司的整体目标以及各职能目标，通过控制活动为目标的实现提供合理保证，并且能够有效识别公司面临的风险并采取应对策略；2.关键控制点：关键控制点指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被正确采用并持续使用，就可以保证公司的内部控制目标得到实现3.流程图：流程图是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式进行描述，并对关键控制点着重说明的一种方法BACK房地产房地产E网网流程图图标说明流程图图标说明BACK房地产房地产E网网第一章组织机构及岗位设置BACK房地产房地产E网网一、职位分工一、职位分工BACK房地产房地产E网网一、金帝集团公司根据新战略实施纲要优化后的组织结构图一、金帝集团公司根据新战略实施纲要优化后的组织结构图股东大会董事会监事会集团总裁投资决策委员会薪酬与提名委员会风险管理与审计委员会行政人力资源中心财务管理中心生产运营中心成本预算中心地产发展中心战略投融资部审计法务部各分子公司BACK房地产房地产E网网二、公司岗位描述流程二、公司岗位描述流程编制、修改总裁及助理岗位描述编制、修改各部门总经理岗位描述编制、修改部门经理岗位描述编制、修改下属岗位描述董事会或授权董事总裁或授权人部门总经理或授权人部门经理批准董事会总裁部门总经理批准批准部门经理批准行政中心审核行政人中心存档并发至相关部门管理目标管理目标1）规范制定每个岗位的职责和权限；2）提高管理效率，防范潜在的经营管理风险。

关键控制点关键控制点1）岗位职责应满足业务需要，保证公司整体运作；2）岗位描述应遵循不相容职责分离原则，无重叠原则及无空白原则；3）赋予每个岗位相应的职权，保证职责和职权能够保持对等和平衡注释注释1）一般由直接上级编制下属的岗位职责，也可由其授权人进行编制，但直接上级必须严格审核下属的岗位职责BACK房地产房地产E网网三、公司授权体系三、公司授权体系管理目标管理目标1）规范公司授权管理工作2）防范由于权限划分不清而导致工作效率低下、渎职、滥用职权等潜在的经营管理风险关键控制点关键控制点1）授权线路必须清晰、简明和连贯，避免出现权力交叉、冲突、越级越权或权力真空现象2）授权必须明确清楚并与相关业务处理程序相匹配3）所有授权必须是书面的4）授权范围不得超过授权者本人处理有关工作的权力注释注释1）生产运营中心负责监督授权的执行情况，当公司业务、结构等发生变化导致业务程序、工作岗位发生变化时，须对相关岗位的授权进行调整或撤销2）授权管理程序须经董事会通过后方可执行3）有一定批准权限的工作人员，在较长时间离开办公所在地可能影响业务的正常进行时，或是由于其他各种原因不能执行其职能时，应由其本人书面授权其副职人员或相关下属来完成自己某些职能；当涉及到有个人利益冲突的事情，应由其直接上级书面授权其副职人员或相关下属来完成自己的某些职能部门/子公司总经理明确各岗位的权利运营中心组织对每个岗位的授权进行评价运营中心根据讨论结果进行修改总裁审核董事会决议公司一般授权文件行政中心存档并发至相关部门一般授权一般授权临时授权临时授权授权表授权申请授权人同意处理临时授权事项授权终止01授权变更或撤销0203BACK房地产房地产E网网第二章内控运行机制BACK房地产房地产E网网一、内控手册的运行一、内控手册的运行管理目标管理目标1）内控手册运行中不断完善。

关键控制点关键控制点1）各部门/子公司员工在内控手册的运行中及时发现问题；2）行政中心/子公司综合部进行定期的内控检查注释注释1）基层员工在内控运行中发现问题（内控手册与实际业务不符、实际业务发生变化、职责分工发生变化、部门出现新增业务等情况）时，应填写内控问题表，详细描述问题，提出改进方案或解决方案，并报部门/子公司总经理审核2）在周报中反映内控手册运行状况和内控手册运行中发现的问题3）紧急重大问题可随时直接向生产运营中心反映4）行政中心每周对集团各部门内控执行进行检查，子公司综合部对子公司内控执行进行检查，随时进行不定期抽查周六向生产运营中心提交内控检查报告5）生产运营中心每周一出内控运行报告，若一切运行正常，直接报行政中心备案；若存在问题则按程序进行审批确认6）生产运营中心负责进行内控手册调整，协调各部门解决运行中发现问题BACK内控手册内控问题表部门/子公司总经理审核生产运营中心内控运行报告内控检查周报内控委员会评估内控手册调整报审计部通知相关部门行政中心备案0102030405解决内控存在问题0606内控手册更新报告房地产房地产E网网二、内控手册的全面更新二、内控手册的全面更新管理目标管理目标1）内控手册不断完善；2）保证内控手册对实际工作的指导意义。

关键控制点关键控制点1）当公司业发生重大调整、法律法规发生重大变化、组织结构发生重大变化或内外审计出具内控整改报告时，生产运营中心及时提出内控调整更新申请；2）内控委员会根据SEC对上市公司内控的要求对内控手册进行评估注释注释1）当发生以上四种状况之一时，即进行内控手册的全面调整更新2）由生产运营中心提出内控调整更新申请3）各部门/子公司调整部门相关内控手册，生产运营中心负责汇总结果，全面调整内控手册4）内控委员会根据SEC对上市公司内控的要求针对内控手册的调整进行评估修改5）内控手册更新后通知各部门/子公司，下发新的内控手册内控委员会评估行政中心备案公司业务重大调整法律法规发生变化组织结构重大变化内、外审计内控整改报告全面调整内控手册内控调整更新申请各部门/子公司内控手册调整内控手册更新报审计法务部通知相关部门/子公司0102030405内控手册更新报告内控委员会审批BACK房地产房地产E网网三、内部控制的自我评估三、内部控制的自我评估内部审计报告公司绩效考核结果/业务周/月报重大经营会议纪要外部专业人士评估报告/审计报告员工意见反馈管理层进行内控自我评估根据SOX 404出具管理层对内控的评价会计师事务所对管理层评价发表意见控制环境有效监督风险评估控制活动信息沟通01020305管理目标管理目标1）公司管理层负责建立并维护完善的内部控制2）管理层在财务报送时需就其内部控制的有效性进行评价关键控制点关键控制点1）管理层负责建立完善的内部控制制度，并且确保得到有效实施2）管理层定期进行内控评估3）内部审计、专业机构以及员工应在完善内部控制中发挥作用注释注释1）内部审计职能应该涵盖公司经营、资金运作、财务报告、舞弊调查、法规调查等各个方面2）总裁应该了解各部门运作情况，定期召开经营会议进行讨论，发现问题及时纠正3）公司应该建立完善的员工意见反馈机制，让管理层了解基层所发生的情况4）按照COSO框架进行内控自我评估，一般通过自我评估问卷表的形式进行分析与归纳5）在年度以及季度的财务报告中进行内部控有效性的陈述04内部控制自我评估问卷运行评估及内控手册更新记录BACK房地产房地产E网网第三章法律法规与风险管理BACK房地产房地产E网网一一职位分工职位分工BACK房地产房地产E网网一、经济合同管理一、经济合同管理管理目标管理目标1）公司的重要经济行为由经济合同进行规范保护2）合同的签订符合相关法律法规3）合同内容详实合理，能够保障公司的利益关键控制点关键控制点1）重大合同特别是重大关联交易合同签订前，应当征求独立董事的意见并按规定对外披露2）重要经济合同的保密，公司各级管理人员不得随意调阅合同原件，只能到有关部门查阅复印件3）合同样板应及时更新注释注释1）在从事各项经济活动时，原则上应当与对方签订业务活动后方可进行2）有格式合同的可使用公司的格式合同3）业务部门拟定合同后须法律事务部对合同进行审核，并根据修改意见与合同另一方进行谈判。

合同金额超过1000万须公司法律顾问审核4）根据业务合同的管理规定，一些重要经济合同需要进行合同会审发生经济业务合同谈判合同联办单合同会审相关部门备案/备查行政中心盖章合同履行格式合同的设计法律顾问审核格式合同批准合同样板010203法律事务部审核草拟合同04BACK房地产房地产E网网二、危机处理的控制二、危机处理的控制管理目标管理目标1）有效预防与及时妥善处理公司危机事件2）维护公司的品牌形象关键控制点关键控制点1）24小时原则：任何危机事件在24小时内处理2）危机发生后，向董事会或董事会授权董事报告3）事后经验总结，对公司整个危机处理过程进行检讨，揭示目前质量管理系统、内控管理程序中存在的问题并提出纠正措施；如果事件发生系人为因素，则必须查明责任人并对其实施相应的处罚注释注释1）需统一对外口径，遵守谨慎性原则：对外发布事件进展，当局承诺若有重大消息，采取谨慎但又不回避的态度确定各种危机出现的征兆生产运营中心分析潜在危机种类确定各种危机的危害程度制定各种危机的处理程序危机征兆报告及分析系统出现危机征兆时危机处理小组危机原因调查危机处理方案对外发表声明按方案处理01危机出现危机评估BACK房地产房地产E网网三、法律诉讼管理流程三、法律诉讼管理流程法律事务部初审法律事务部案件分析报告总裁批准起草诉讼申请准备诉讼材料申请立案参加诉讼执行结果重大诉讼报董事会批准授权法律事务部或法律顾问或聘请外部律师处理行政中心存档备案管理目标管理目标1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体工作2）防范公司法律诉讼方面的经营风险3）维护公司合法权益关键控制点关键控制点1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼活动2）重大诉讼须聘请外部律师时，应按照采购管理的程序向三家以上的律师事务所 询价并评估律师的资格和水平3）诉讼代理人须有总经办或董事会的书面授权注释注释1）公司各部门/子公司的对外业务需要经过法律诉讼解决时，责任人填写书面申请，说明申请诉讼是由、事件前期处理情况、相关证据和诉讼对方的详细情况，经部门/子公司总经理审核后报法律事务部2）法律事务部在接到申请后应在5个工作日内完成审核并通知申请部门，特殊情况不能在5个工作日内完成的，须与申请部门沟通3）根据诉讼具体情况进行适当授权诉讼申请010203BACK房地产房地产E网网四、法律应诉管理流程四、法律应诉管理流程接到起诉文件相关责任人提供相关文件和证据资料重大紧急诉讼？报告有关责任人及总裁法律事务部分析起诉内容报告董事会成立临时应急小组授权法律事务部或法律顾问或聘请外部律师处理应诉并及时向总裁汇报情况案件处理结果行政中心存档备案管理目标管理目标1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体工作2）防范公司法律诉讼方面的经营风险3）维护公司合法权益关键控制点关键控制点1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼活动2）重大诉讼须聘请外部律师时，应按照采购管理的程序向三家以上的律师事务所 询价并评估律师的资格和水平3）诉讼代理人须有总裁或董事会的书面授权注释注释1）公司在经营过程中遇到外单位或个人对公司提出法律诉讼时，应指定法律事务部统一接收、签署法院送达的起诉文件01BACK房地产房地产E网网五、管理风险评估五、管理风险评估BACK确定须评估业务流程编制风险评估表组织成立评估小组管理目标管理目标1）规范公司开展风险评估的各项具体工作2）有效防范和控制经营管理中的潜在风险3）为控制风险活动提供依据关键控制点关键控制点1）评估周期：全面的评估至少每两年进行一次2）公司可以每年选择一些主要业务流程和高风险区域流程进行评估注释注释1）可由内控委员会提出，也可有其他管理人员提出2）内控委员会组织编制3）由内控委员会组织，评估小组中包括高级管理层、内控负责人、各部门负责人和有关专业工程师、会计师、营销人员、审计人员。

4）根据风险评估结果，各部门对有关管理程序提出整改意见并实施评估小组对管理风险评分汇总评估结果内控委员会审核批准内控委员会出具风险评估报告风险防范措施行政中心存档备案实施01020304房地产房地产E网网六、对外信息发布管理六、对外信息发布管理BACK有关部门提出信息发布申请管理目标管理目标1、信息真实、准确、完整、及时、公平；2、满足监管机构的要求，保护公司、股东、债权人及其他利益相关人的合法权益，维护公司的良好形象关键控制点关键控制点1）内控负责人应定期对公司信息发布管理程序执行情况进行监督检查2）对外信息发布须遵守协调统一口径原则、授权发布原则、不损害公司利益原则注释注释1）生产运营中心相关责任人应接受信息分类的适当培训，以区分不同信息，并同时建议适当的信息发布渠道，并按不同审批程序进行2）信息发布人对外发布信息前，必须取得董事会的授权批准行政中心存档备案运营中心对信息进行分类选择发布渠道可对外发布一般信息不宜对外发布信息可对外发布重大信息总裁审批不宜发布通知相关部门需要发布总裁审批信息发布被授权人董事会决议信息发布0102房地产房地产E网网七、子公司客户投诉与建议的管理七、子公司客户投诉与建议的管理管理目标管理目标1）客户的投诉与建议得到及时有效的跟踪、处理2）维护公司的品牌形象关键控制点关键控制点1）涉及法律纠纷的客户投诉应当寻求集团法律事务部/法律顾问的支持，并通过合理方式解决2）客户服务主管将投诉、建议汇总成周报提交综合部经理、总经理及集团运营中心审阅，对相关部门形成有力监督3）提出投诉与建议的客户要进行后续的满意度调查注释注释1）客户是指公司的终端消费者及各类供应商2）客服专员拥有独立的热线号码以及信箱，客户投诉与建议内容对其他部门保密3）问题涉及公司产品质量或操作程序的，如财务收/退款、房屋质量、销售后的退/换房等应及时与相关部门商讨。

涉及服务态度或损害公司形象的道德行为，应直接向综合部部经理/总经理汇报4）涉及法律纠纷的，应报集团公司法律事务部5）仲裁/调解依照原合同的规定，在集团公司法律事务部的安排下进行6）获得一致的解决方案后，应及时进行回访（如一个星期内）7）客户服务周报提交综合部经理/总经理及集团公司运营中心审阅客服专员负责接听/接收汇报客服主管综合部经理/总经理批准客户投诉的解决方案客户满意度跟进调查010302客户投诉与建议分析问题/与相关部门协商04报集团法律事务部达成一致存在分歧公司内部再协商仍有分歧仲裁/调解汇总客户服务周报0506BACK07房地产房地产E网网第四章战略制定及管理控制BACK房地产房地产E网网一一职位分工职位分工BACK房地产房地产E网网一、总体战略计划的控制一、总体战略计划的控制管理层考虑各方面因素制定下一年度战略目标运营中心平衡未来发展及当前状况制定的下一年度总体计划董事会决议经批准的总体计划下达各部门/子公司制定综合计划管理目标管理目标1）总体战略计划是清晰、明确并且合法的2）总体战略计划是以未来发展为大前提的3）总体战略计划应得到员工的认同关键控制点关键控制点1）管理层应规划长期和短期目标2）总体战略计划必须董事会决议注释注释1）年末管理层应该根据内外部因素，如经营环境、竞争对手、法律法规、消费者等因素的变化及时调整公司的战略目标，同时应该征求员工的意见2）战略投资发展委员会根据因素的变化制定目标3）运营中心应该平衡将来的发展要求以及目前的经营能力，制定可行的目标战略4）战略应分为长期和短期，其中包括公司总体战略目标、公司架构、资金来源、财务目标以及市场需求等5）所有的战略计划应经过董事会决议6）运营中心应将总体战略目标以及计划下达给各部门员工，成为公司上下的奋斗目标0103020405年度终了投资决策委员会审阅BACK公司战略执行纲要内外部因素向各部门/子公司收集信息战略投融资部制定公司战略执行纲要董事会批准投资决策委员会审阅06房地产房地产E网网二、各部门二、各部门/子公司制定部门子公司制定部门/子公司计划的控制子公司计划的控制部门/子公司制定月度计划运营中心进行调整临时工作任务计划针对调整与各部门/子公司进行沟通经批准的部门/子公司月度计划部门实施管理目标管理目标1）所有综合计划与公司总体战略一致2）计划的制定应当切合实际关键控制点关键控制点1）部门/子公司的综合计划应该以总体战略为基础制定2）综合计划必须得到董事长的同意3）各部门/子公司对生产运营中心提出的计划调整进行充分的沟通注释注释1）子公司及各部门应考虑集团的总体战略目标来制定部门计划，计划应该预计各部门未来所需，然后制定计划，包括：销售、采购、费用、人力资源、固定资产等等2）根据关键指标和公司计划要求分解部门/子公司年度计划，制定部门/子公司月度计划3）生产运营中心根据集团公司总体的月度计划及关键指标对各部门/子公司报送的计划进行调整4）公司根据工作中出现的具体情况下达临时工作任务5）由总裁审核通过所有部门/子公司计划6）批准后的计划返还各部门及子公司实施，月末，季末，年度末作为部门考核的依据010302040605各部门/子公司/运营中心备案BACK分解制定集团公司月度计划集团公司年度经营计划书分解制定部门/子公司年度计划计划报送运营中心总裁批准调整后的部门/子公司月度计划房地产房地产E网网三、子公司各部门制定部门计划的控制三、子公司各部门制定部门计划的控制部门制定月度计划综合部进行调整临时工作任务计划针对调整与各部门进行沟通经批准的部门月度计划部门实施管理目标管理目标1）所有综合计划与公司总体战略一致2）计划的制定应当切合实际关键控制点关键控制点1）部门的综合计划应该以总体战略为基础制定2）综合计划必须得到集团公司总裁的同意3）各部门对生产运营中心提出的计划调整进行充分的沟通注释注释1）各部门应考虑公司的总体计划来制定部门计划，计划应该预计各部门未来所需，然后制定计划，包括：销售、采购、费用、人力资源、固定资产等等2）根据关键指标和公司计划要求分解部门年度计划，制定部门月度计划3）综合部根据公司总体的月度计划及关键指标对各部门报送的计划进行调整4）公司根据工作中出现的具体情况下达临时工作任务5）由总经办审核通过所有部门计划6）批准后的计划返还各部门实施，月末，季末，年度末作为部门考核的依据010302040605各部门/运营中心备案BACK分解制定子公司月度计划子公司年度经营计划书分解制定部门年度计划计划报送综合部总经办批准调整后的部门月度计划房地产房地产E网网四、部门四、部门/子公司月度绩效考评的控制子公司月度绩效考评的控制管理目标管理目标1）提高各部门/子公司的工作积极性，共同完成公司战略目标2）考核标准应与总体战略计划一致关键控制点关键控制点1）考核标准的制定科学合理，并结合公司的实际状况2）考核标准应得到总裁的签字同意3）考核的结果与部门/子公司的绩效奖励相结合注释注释1）运营中心每月末、季度末以及年末根据公司的考核标准对各部门进行考核2）月度考核采用非一即零，其中计划任务占80分，组织建设占20分。

对于必须确保完成的任务，采用正负分考核，分数85分以上为一，否则为零，关键指标为完成无论得分如何考核结果为零3）生产运营中心根据执行情况对各部门/子公司进行考核评分4）对评分的结果与部门/子公司总经理进行沟通，尤其是对评分较低的部门/子公司，使其认识自身的不足之处5）总裁对公司本期的经营状况作出总体评价，以此对本期部门/子公司总考核结果进行控制6）考核结果经总裁批准后，部门/子公司月度评分表反馈到各部门/子公司0103020405期末运营中心进行考核各部门/子公司考核结果总裁对集团公司总体评价考核的标准根据标准为各部门/子公司评分和部门/子公司总经理沟通BACK销售额完成率工程进度融资情况组织建设行政中心考评依据计入人员积分部门/子公司对计划完成情况进行自评总裁批准考核结果由运营中心存档部门/子公司月度评分表运营中心制定业务评价体系集团考核标准总裁批准运营总经理批准房地产房地产E网网五、信息沟通与交流五、信息沟通与交流集团公司各部门/子公司总经理基层员工董事会决策层总裁风险管理及审计委员会管理目标管理目标1）员工明确上级制定的政策和制度2）部门/子公司总经理和总裁/董事长获悉员工的建议和举报3）管理活动的有效监督与汇报体系关键控制点关键控制点1）管理层政策与制度应该为基层员工所认知和接受2）基层员工的建议和举报能够通过有效的途径传达注释注释1）公司控制活动的监督很大程度上依赖于内部审计的有效进展。

内审在实施审计时，其计划应该得到风险管理与审计委员会和董事会的批准，并提前与被审计部门沟通；内审能够接触到所审计的资料、实物和人员2）基层员工集团公司各部门/子公司总经理反馈实务操作所遇到的问题和提出建议，集团公司各部门、各分子公司总经理应予以及时回复或开会讨论；舞弊或错误的举报可以直接向公司风险管理及审计委员会进行反映，举报奖惩制度应由行政中心制定3）内审报告应该直接向董事会汇报；报告所发现的问题可以先行与被审计部门沟通，但不影响最终报告内容010302信息收集政策传达政策审批政策制定审计内控的执行报告董事会监督汇报监事会监督 违规及舞弊举报BACK风险管理及审计委员会问题反馈房地产房地产E网网第五章财务管理控制BACK房地产房地产E网网一一职位分工职位分工BACK房地产房地产E网网一、财务预算控制一、财务预算控制管理目标管理目标财务预算真实反映公司的年度财政目标，并且对公司的销售、成本以及相关费用起指导和控制作用关键控制点关键控制点1）财务中心编制费用预算，必须核对各部门上年费用，对费用预算增幅，减幅较大部门作出相应解释2）财务预算进行动态预算控制，每月针对销售、成本以及各项费用的实际发生数与预算数比较，发现差异并寻找原因，协调各部门制定下月预算实现计划以及本月超标/未达标补救措施3）销售以及成本的预算控制由各分子公司营销和地产部负责执行，向集团公司预算汇总。

其他部门发生的期间费用应在发生前经过财务中心的预算审核，超出本月预算的费用除特殊情况不予批准注释注释1）年度终了财务中心负责编制公司下年度财务预算草案，提交至总裁讨论，通过或提出修改意见，再向董事会汇报，董事会作出决议2）各部门/子公司实行总经理责任制，并与财务中心保持反馈沟通，每月提交预算执行周/月报，由财务中心汇总信息与管理层讨论；并且针对超标或未达标情况提供下月的补救措施，尽量保持全年度在预算控制范围内3）财务预算需在全年基础上细分到月份4）集团各部门的费用及各分子公司与销售和成本无关的期间费用应由财务中心汇总，在发生前由财务总经理进行预算审核5）半年度预算调整特指因为公司营运目标发生变更或新增的项目投资而进行的预算变更6）三项费用的预算要分别经过其相应的监控部门审核，其中，财务费用和管理费用经地产中心审核、销售费用由财务中心审核，监控规定由监控部门制定年度终了成本预算中心汇编项目收入/成本预算各分子公司收入/成本预算财务中心汇编公司费用预算各部门费用年度预算财务中心编制集团下年度全面预算草案总裁批准董事会审批各部门、分子公司讨论/规划部门预算预算执行不同意批准010203BACK集团下年度财务预算财务中心每月编制动态预算分析销售状况期间费用项目成本财务中心汇总月度费用销售周/月报及预算实现方案预算中心汇总成本控制周/月报月末财务预算报告总裁讨论0405半年度预算调整06各分子公司费用年度预算房地产房地产E网网二、营运资金的控制二、营运资金的控制管理目标管理目标营运资金在管理层控制范围内，以保证偿付能力和资金的有效利用关键控制点关键控制点1）现金流的预计应以财务预算为基础，根据每月的实际情况作出准确预估2）总会计师复核每月现金流汇总表，针对资金剩余或资金短缺情况告知管理层3）对于不能由未来月份弥补的资金短缺，应及时调整部门计划以及财务预算注释注释1）财务中心根据年/月初的贷款合同以及本月新发生的贷款合同，合理计算下月/下季度的资金流入以及流出值2）财务中心根据地产部门的工程进度表以及销售部的销售预计，合理预估未来月份的现金销售流入3）财务中心根据战略投融资部的投资计划预估下月/季度的现金流4）工程付款预计根据合同进度进行5）年度终了汇总现金净流入/出状况，进行年度环比以及月份浮动分析，寻找差异明显的月份并寻找合理解释6）总会计师负责监控下季度的现金余额，重点关注流动性隐患并提醒管理层注意。

另外对资金将大量剩余的情况也应提请管理层关注7）针对未来现金流出现的重大状况，由总裁组织讨论研讨对策预计现金流入银行贷款计划预售收款预计应收款回收预计外部资金投入其他可预见现金流入预计现金流出银行还款计划工程付款预计应付款支付预计物料/资产购买其他可预见现金流出预计下月/下季度现金流状况总会计师复核总裁审批年度汇总现金流净值及变动分析01下季度资金剩余/偿付能力预警总裁组织讨论解决方案02030406050107执行解决方案财务总经理审核BACK房地产房地产E网网三、银行存款收支控制程序三、银行存款收支控制程序业务经办人授权办理业务财务复核复核后原始凭证登账/入账银行余额调节表账账核对管理目标管理目标1）保证银行存款收付正确合法、结算适当及时2）保证银行存款安全完整，记录真实可靠关键控制点关键控制点1 ）业务经办人办理银行存款相关业务，须得到一般授权或特殊授权2）银行相关业务需由财务中心主管人员审核3）财务专业章、签发章、财务负责人印章由财务总经理和出纳分别保管，转账支票和结算凭证必须编号连续使用；作废的转账支票应加盖“作废”戳记；收付款项后应在凭证上加盖“收讫”或“付讫”戳记4）稽核人员复核，签章有效5）出纳、收付凭证记账、总账人员分工明确6）由非出纳人员编制银行余额调节表注释注释1）授权内相关人员审核原始凭证并签字盖章2）会计部指定人员复核原始凭证，有差错及时更正处理3）出纳按照原始凭证，编制结算凭证，办理结算业务4）各会计人员根据审签的记账凭证，登账入账5）由非出纳人员逐笔核对银行存款日记账和银行对账单，查清未达账项6）财务经理审核结算凭证回联，并同原始凭证进行核对7）由非记账人员核对银行日记账和有关明细账、总分类账。

0102030405原始凭证出纳编制结算凭证核对账单办理结算业务审核结算凭证0607通过根据授权审核BACK房地产房地产E网网四、现金收支控制程序四、现金收支控制程序业务经办人授权办理业务现金收入原始凭证财务复核管理目标管理目标1）保证现金收支正确，符合国家安全会计制度的规定，现金结算及时适当2）保证现金存储安全完整，现金核算真实合规关键控制点关键控制点1）业务经办人办理现金收支业务，须得到一般授权或特殊授权2）会计部指定人员审查现金收支原始凭证3）出纳人员复核现金收支记账凭证及所附原始凭证4）稽核员审核现金收支记账凭证及所附原始凭证5）出纳员每日清点库存现金，并与日记账余额进行核对6）由财务中心经理、审计人员、稽核员组成清查小组，定期或不定期清查库存现金注释注释1）授权内相关人员审核原始凭证并签字盖章2）会计部指定人员审查现金收支原始凭证，编制记账凭证3）出纳按照凭证所列数额，收付现金，并在凭证上加盖”收讫”或“付讫”戳记及私章4）出纳每日清点现金，发现短缺或盈余，及时查明原因，报批后处理，保证账实相符5）清查盘点时，需有出纳人员、会计人员在场，核对账实，根据结果编制现金盘点报告单。

01020304出纳人员收付现金/记录现金日记账出纳清点现金账实相符报审批处理清查盘点报告05清查盘点不通过通过会计帐务处理缴存银行现金付款原始凭证根据授权审核BACK房地产房地产E网网五、贷款审批流程五、贷款审批流程年度贷款计划财务中心草拟申请报告财务总经理审核CFO审批总裁审批签定合同与银行洽谈贷款事宜合同归档0102030405管理目标管理目标1）保证公司贷款流程符合公司有关制度2）保证公司贷款符合国家法律法规的要求3）保证贷款安排合理，不影响公司其他经营业务4）保证公司贷款按计划使用关键控制点关键控制点1）每年年初制定年度贷款计划2）贷款申请报告需经财务总经理审批（针对借款期限、金额、利率等合同条例以及公司资金情况作出判断）3）总经理在授权范围内审批，超出授权范围提交至董事会审批4）与银行谈判需两名公司职员同时出席5）做好贷款合同的归档处理，备查注释注释1）财务中心根据年度贷款计划草拟申请报告，包括贷款相关内容以及还款计划2）财务总经理根据公司资金运营情况作出判断3）CFO作出初步审批，最终审批权由总裁行使4）与银行谈判，需两人及两人以上同时出席5）签订合同，法人盖章，公司负责人盖章，并交至有关部门归档不通过通过董事会授权通过不通过BACK房地产房地产E网网六、一般价格的控制（销售六、一般价格的控制（销售/采购采购/工程价格）工程价格）部门草拟价格控制计划总裁批准经批准的各部门评价政策管理目标管理目标销售、购买价格和工程造价要反映现今商业和经济的状况，并且符合公司的战略目标和综合计划关键控制点关键控制点1）运营中心应定期对销售/采购/工程等价格作审阅，价格的制定与变更与公司长期和短期价格战略一致2）最终的评价政策以及价格调整方案应得到总裁的批准3）工程物料和固定资产的购买、土地的竞标和工程的造价要在公司的预算范围内，并且经过价格的调查，如获取第三方提供的报价单4）购货价格、土地竞标价格和工程价格应得到管理层的审批注释注释1）生产运营中心根据公司的总体战略计划订立评价系统与决策系统，例如：每年之销售价格、购买任何物品的查询程序、工程造价的预算等2）各部门及分子公司将政策草稿提交总裁审批；总裁应考虑政策是否能符合社会的经济状况以及反映公司的成本等3）批准后的计划应发回各部门进行培训及实行4）价格部门及财务总经理/总会计师应每年复核系统的内容是否需要更改；如有需要，部门经理应提交一份修改草稿及原因给管理层进行讨论是否有需要更改。

同上（2）至（4）01030204总裁组织责任人进行价格会审运营中心订立评价系统与决策系统批准不批准相关职能部门执行价格控制BACK房地产房地产E网网七、集团货币资金授权审批制度七、集团货币资金授权审批制度货币资金支取经办人申请借款申请表/备用金申请表部门总经理审核财务总经理审核副总裁审核预算外&职权外特殊处理执行管理目标管理目标1）保证货币资金的支取符合公司有关制度2）明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任等3）保证公司货币资金管理符合 国家法律法规的要求4）保证货币资金实行预算管理关键控制点关键控制点1）明确货币资金支取的职责分工2）明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任等，并使之书面化3）定期核对年度预算情况注释注释 1）根据实际情况，业务经办人提出资金支取 2）借款申请表/备用金申请表填列支取事由，金额，时间，经办人签字 3）预算内经部门总经理、财务总经理、副总裁授权范围内审批；预算外以及授权范围外，经特殊授权处理 4）批准后的申请单交有关部门及时执行 5）根据预算外情况，及时对预算进行调整010203040303预算调整05不通过不通过不通过通过通过通过审批后的申请BACK房地产房地产E网网八、子公司货币资金授权审批制度八、子公司货币资金授权审批制度货币资金支取经办人申请借款申请表/备用金申请表主管副总审核财务经理审核总经理审批授权的申请单预算外&职权外特殊处理执行管理目标管理目标1）保证货币资金的支取符合公司有关制度2）明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任等3）保证公司货币资金管理符合 国家法律法规的要求4）保证货币资金实行预算管理关键控制点关键控制点1）明确货币资金支取的职责分工2）明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任等，并使之书面化3）定期核对年度预算情况注释注释 1）根据实际情况，业务经办人提出资金支取 2）借款申请表/备用金申请表填列支取事由，金额，时间，经办人签字 3）预算内经部门经理、主管副总、财务经理、总经理授权范围内审批；预算外以及授权范围外，经特殊授权处理 4）批准后的申请单交有关部门及时执行 5）根据预算外情况，及时对预算进行调整01020403预算调整05不通过授权内部门经理审核集团公司财务总经理审批授权外BACK房地产房地产E网网九、一般会计控制九、一般会计控制管理目标管理目标1）会计制度的制定要符合法律法规的相关要求2）各部门的业务操作应该符合财务操作手册的要求，配合会计核算部入账3）凭证的记录与账册编制做到账实一致关键控制点关键控制点1）财务管理中心总经理/总会计师应详细审核财务制度以及业务操作手册的制定，并且经过总裁签字批准2）财务操作流程应该得到各相关部门/子公司的认可并得到执行3）财务经理/总会计师应该复核所有的记账凭证注释注释1）财务制度为集团公司财务制度和各分子公司财务制度。

财务制度必须符合中国相关法律法规以及公司会计制度的要求2）财务管理中心组织工作小组（可以是临时性质）进行具体操作手册的编制，包括单据的收集与复核、凭证的记录、过账与汇总、报表的编制、财务预算的编制、财务结果分析等3）必要时可寻求外部专业人士的支持，参与制订财务制度与操作手册，发表专业意见4）财务操作手册有牵涉到各部门的业务流程，必须与相关部门达成共识5）所有不一致的单证，如发票与合同不符必须发回相关部门查找原因各部门/子公司负责人讨论并实施操作手册会计人员根据单据制作凭证0103020405财务经理/总会计师复核凭证财务中心制定财务制度提交财务总经理/总会计师以及外部人士审阅总裁批准批准备案的财务操作手册出错/不一致发回相关部门相符根据复核过的凭证入账财务管理中心根据财务制度制定操作手册原始单据财务审核BACK房地产房地产E网网十、年度财务报告及财务分析十、年度财务报告及财务分析管理目标管理目标1）财务报表依据公认会计准则编制，在各方面公允的反映了公司的财务状况2）报表的编制在符合中国会计准则要求的基础上转换成符合US GAAP和SEC披露要求的报表关键控制点关键控制点1）财务管理中心总经理/总会计师对公司合并报表进行复核2）公司的US GAAP会计师或者由外部专业人士进行会计报表的准则转换并且按照US GAAP的要求进行对外披露注释注释1）财务管理中心总经理定下报表提交的时间安排，子公司根据公认会计准则准时提交真实合法的会计报表，分子公司报表的编制口径需与集团公司一致2）集团公司由会计核算部经理编制公司报表3）公司会计核算经理根据合并报表的要求合并财务报表4）合并报表要经过总会计师/财务管理中心总经理的审核5）会计核算部经理及总会计师根据合并报表编制报表分析及对账册进行最后调整6）US GAAP的准则转换应该由具备相关知识的财务专员负责，也可以考虑聘请外部专业人士年度终了分子公司制作会计报表会计核算部合并报表财务人员编制报表分析及最后调整集团公司盖章的中国准则会计报表会计核算部经理审批010302040605会计核算部制作会计报表总会计师/财务总经理审核批准不批准安排外部会计师进行审计发布US报表对PRC报表进行US GAAP准则转换年度财务分析CFO总裁审批管理层审阅并讨论经营成果/现金流/财务比率提供管理层报表分析返回修改预算执行报告董事会审阅BACK房地产房地产E网网第六章集团固定资产管理BACK房地产房地产E网网一、职位一、职位分工分工BACK房地产房地产E网网二、固定资产采购控制二、固定资产采购控制管理目标管理目标：：1）公司采购严格按照规定的流程进行2） 采购的货品规格和质量达到公司规定标准3） 采购过程符合法规，并保证公司的财务安全4） 采购记录真实并完整地反映现实采购行为5） 发出的采购订单、合同是正确完整的关键控制点：关键控制点：1） 采购订单全公司统一管理，连续编号并连续使用2） 只有被批准的采购计划才可填列订单，填列订单需有被批准的申请附于其后3） 采购订单发出后留一份在行政中心，核对采购物品的规格4） 订单发出前须经非填列人员复核（各项条款的准确性）5） 复核后需签章，以明确责任6） 财务中心定期和行政中心核对采购记录注释：注释：1）采购申请表由部门总经理签字2）行政总经理根据公司实际情况，确定审批3）采购人员根据采购单进行询价4）采购人员根据审批后价格代表公司签订合同(文件柜，单件打印机等没有签订采购合同)，发出订单由行政总经理审核，并由行政中心专人保管相关合同行政总经理审批副总裁审批行政专员采购询价签订采购合同/发出订单合同保管部门提交固定资产采购申请单部门总经理审批总会计师财务总经理审核01020304采购财务审核行政经理/总经理审核副总裁审核总裁审核权限内权限外BACK房地产房地产E网网三、资产验收及入账控制三、资产验收及入账控制管理目标管理目标：：1） 货品入库的记录准确反映真实情况2） 各相关部门收货时情况充分了解以便沟通3） 入库的货物质量达到公司规定标准4） 入库的货物都有发票，且发票是真实有效的关键控制点关键控制点：：1） 及时处理收入的货物，记录有关的信息（数量、质量和对货物的描述），审核信息是否与采购单一致2） 行政中心每月制作采购报告，与财务中心核对3） 购货发票入帐前，须对发票的真伪做出验证4）财务中心审核发票金额是否与采购单一致注释注释：：1）行政中心对入库资产验收，核对数量以及质量，保证发票与合同相符2）行政中心通知领用，领用部门填写领用单，领用人签字3）财务中心固定资产会计根据发票、采购合同核对入账金额，由会计经理审核4）行政中心核对入库单和出库单，以确保资产的领用手续完备行政中心行政专员验收部门领用发票/合同/入库单入账资产管理报告货品到达相符？财务中心复核行政经理审核退货否是不通过通过通过01020304BACK房地产房地产E网网四、固定资产盘点的控制四、固定资产盘点的控制管理目标管理目标：：1）公司的固定资产盘点符合国家会计制度规定2） 所有的固定资产状况完好，并能正常使用3） 固定资产管理人员应清楚资产的位置及目前的状态关键控制点：关键控制点：1） 公司应当有书面的固定资产管理制度2） 固定资产管理人员定期对资产进行盘点，并撰写盘点差异报告，与资产台帐、卡片相核对3） 盘点如发现资产损坏或丢失应及时上报主管进行处理，并落实相关责任人员4） 财务中心应协同行政中心人员进行盘点5） 盘点后需签章，以明确责任注释：注释：1）公司应根据固定资产管理制度制定资产盘点流程，盘点计划，包括参与人员，盘点时间和盘点范围等2）除了年末审计时，财务中心以及行政中心经理应视具体情况不定期进行复盘或抽查3）盘点完毕，由参与盘点的人员起草盘点报告，由财务中心和固定资产管理人员复核签字4）若有账实不符情况，应分析差异原因，起草差异原因报告5）由管理层审阅盘点报告，分析具体部门或人员责任，考虑奖罚措施盘点计划制定盘点人员盘点清册记录盘点报告盘点日行政人员盘点财务中心以及行政总经理复盘抽查财务中心备案行政总经理审核盘点报告起草差异报告提交盘点报告和复盘报告账实是否相符？行政中心/财务处理管理层审阅通过不通过相符不符0102030405BACK会计帐务处理财务中心处理意见会计经理复核房地产房地产E网网第七章子公司固定资产管理BACK房地产房地产E网网一一职位分工职位分工BACK房地产房地产E网网二、子公司固定资产采购控制二、子公司固定资产采购控制管理目标管理目标：：1）公司采购严格按照规定的流程进行2） 采购的货品规格和质量达到公司规定标准3） 采购过程符合法规，并保证公司的财务安全4） 采购记录真实并完整地反映现实采购行为5） 发出的采购订单、合同是正确完整的关键控制点：关键控制点：1） 采购订单全公司统一管理，连续编号并连续使用2） 只有被批准的采购计划才可填列订单，填列订单需有被批准的申请附于其后3） 采购订单发出后留一份在行政部，核对采购物品的规格4） 订单发出前须经非填列人员复核（各项条款的准确性）5） 复核后需签章，以明确责任6） 财务部定期和行政部核对采购记录注释：注释：1）采购申请表由部门经理签字2）主管副总根据公司实际情况，确定审批3）采购人员根据采购单进行询价，大额采购的比价单报总经理审批4）采购人员根据审批后价格代表公司签订合同(文件柜，单件打印机等没有签订采购合同)，发出订单由行政副总审核，并由综合部专人保管相关合同综合部经理审批主管副总审批综合部外勤采购询价签订采购合同/发出订单合同保管部门提交固定资产采购申请单部门经理审批比价报总经理审批同意01020304采购财务审核综合部经理/主管副总审核BACK房地产房地产E网网三、子公司资产验收及入账控制三、子公司资产验收及入账控制管理目标管理目标：：1） 货品入库的记录准确反映真实情况2） 各相关部门收货时情况充分了解以便沟通3） 入库的货物质量达到公司规定标准4） 入库的货物都有发票，且发票是真实有效的关键控制点关键控制点：：1） 及时处理收入的货物，记录有关的信息（数量、质量和对货物的描述），审核信息是否与采购单一致2） 行政部门每月制作采购报告，与财务部核对3） 购货发票入帐前，须对发票的真伪做出验证4）财务部审核发票金额是否与采购单一致注释注释：：1）综合事务部对入库资产验收，核对数量以及质量，保证发票与合同相符2）综合部通知领用，领用部门填写领用单，领用人签字3）财务部门固定资产会计根据发票、采购合同核对入账金额，由财务经理审核4）综合部核对入库单和出库单，以确保资产的领用手续完备综合事务部内勤人员验收部门领用发票/合同/入库单入账资产管理报告货品到达相符？财务部复核综合事务部外勤人员审核退货否是不通过通过通过01020304BACK房地产房地产E网网四、子公司固定资产盘点的控制四、子公司固定资产盘点的控制管理目标管理目标：：1）公司的固定资产盘点符合国家会计制度规定2） 所有的固定资产状况完好，并能正常使用3） 固定资产管理人员应清楚资产的位置及目前的状态关键控制点：关键控制点：1） 公司应当有书面的固定资产管理制度2） 固定资产管理人员定期对资产进行盘点，并撰写盘点差异报告，与资产台帐、卡片相核对3） 盘点如发现资产损坏或丢失应及时上报主管进行处理，并落实相关责任人员4） 财务部应协同行政部人员进行盘点5） 盘点后需签章，以明确责任注释：注释：1）公司应根据固定资产管理制度制定资产盘点流程，盘点计划，包括参与人员，盘点时间和盘点范围等2）除了年末审计时，财务部以及行政部经理应视具体情况不定期进行复盘或抽查3）盘点完毕，由参与盘点的人员起草盘点报告，由财务部和固定资产管理人员复核签字4）若有账实不符情况，应分析差异原因，起草差异原因报告5）由管理层审阅盘点报告，分析具体部门或人员责任，考虑奖罚措施盘点计划制定盘点人员盘点清册记录盘点报告盘点日行政人员盘点财务部以及综合部经理复盘抽查财务部备案主管副总审核盘点报告起草差异报告提交盘点报告和复盘报告账实是否相符？综合部/财务总结管理层审阅通过不通过相符不符0102030405BACK报集团行政中心审计法务部房地产房地产E网网第八章集团费用支出控制BACK房地产房地产E网网一、职位分工一、职位分工BACK房地产房地产E网网二、费用报销授权审批制度二、费用报销授权审批制度费用发生经办人填写报销申请单审批后申请单报销管理目标管理目标1）保证费用报销流程符合公司相关政策2）保证费用审批在授权范围内关键控制点关键控制点1）经办人在授权范围内填写申请单应包括费用发生时间、金额、事由等详情2）各级审批需在授权范围内，不得超越权限审批3）对于费用报销，公司管理层应注意费用支出的合理性，审查是否有舞弊行为注释注释 1）授权经办人填写报销申请单 2）报销申请单需包括详细事由、发生时间、金额等相关原始凭证，为通用格式 3）副总裁在授权范围内审批，超越权限应上报总裁审批，不得超越权限审批 4）审批后申请单交至相关部门执行报销0102报销申请单0304总裁审批BACK超过权限权限内财务复核部门总经理审核副总裁审核房地产房地产E网网三、业务借支审批制度三、业务借支审批制度出差需求相关人员填写申请出差申请单/借款申请单部门总经理审核财务复核管理目标管理目标1）保证公司管理层对出差的管理监督2）保证出差业务借支的审批符合公司相关制度关键控制点关键控制点1）相关人员填写出差申请，应出于实际需要2）部门总经理根据重要程度、时间缓急等真实情况作出是否批准出差，或者有可替代的方法3）部门总经理、总会计师、副总裁（总裁）根据实际情况作出是否提取业务借支的批准注释注释1）根据实际情况，相关人员填写出差申请2）申请单填列包括出差地点、时间、事由等3）根据业务借支金额在授权范围内进行审批010203授权的申请单副总裁审批办理业务领取备用金业务需求BACK授权内总裁审批授权外总会计师审核授权内房地产房地产E网网四、费用报销流程四、费用报销流程审批后报销单会计经理复核管理目标管理目标1）费用的报销符合公司的规章制度2）控制公司的费用支出，保证用于公司经营管理关键控制点关键控制点1 ）对于长期出差人员，财务中心门要催促相关人员及时上报费用2）财务经理应核查会计分录，定期向管理层上报费用分析报告3）原始凭证应经过复核，并且由复核人员签章4）出纳应按照记账凭证来支付现金注释注释1）审批后报销单要及时交至财务中心门处理2）报销申请单需附上相关详尽的原始凭证3）会计经理负责审查申请单与原始凭证是否相符，并签章4）相关人员根据以上凭证编制记账凭证5）出纳人员按照记账凭证支付现金，并盖上“付讫”戳记6）各会计人员及时进行登记账簿，及数据录入7）总会计师复核原始凭证、记账凭证以及账簿数据8）定期向管理层提交费用报告010203040506报销申请单/原始凭证编制记帐凭证出纳支付现金登账/入账总会计师复核费用报告0708BACK不通过通过房地产房地产E网网第九章子公司费用支出控制BACK房地产房地产E网网一、职位分工一、职位分工BACK房地产房地产E网网二、费用报销授权审批制度二、费用报销授权审批制度报销管理目标管理目标1）保证费用报销流程符合公司相关政策2）保证费用审批在授权范围内关键控制点关键控制点1）经办人在授权范围内填写申请单应包括费用发生时间、金额、事由等详情2）各级审批需在授权范围内，不得超越权限审批3）对于费用报销，公司管理层应注意费用支出的合理性，审查是否有舞弊行为注释注释 1）授权经办人填写报销申请单 2）报销申请单需包括详细事由、发生时间、金额等相关原始凭证 3）各级在自己授权范围内审批，超越权限应上报上一级，不得超越权限审批 4）审批后申请单交至相关部门执行报销0102费用发生经办人填写报销申请单报销申请单0304部门经理审核主管副总/财务经理审核总经理审核审批后申请单BACK房地产房地产E网网三、备用金审批制度三、备用金审批制度出差需求相关人员、高层管理人员填写申请出差申请单/借款申请单部门经理主管副总审核财务部经理审核管理目标管理目标1）保证公司管理层对出差的管理监督2）保证出差备用金的审批符合公司相关制度关键控制点关键控制点1）相关人员填写出差申请，应出于实际需要2）部门经理根据重要程度、时间缓急等真实情况作出是否批准出差，或者有可替代的方法3）财务经理根据实际情况作出是否提取备用金的批准注释注释1）根据实际情况，相关人员填写出差申请2）申请单填列包括出差地点、时间、事由等3）部门经理、总经理各级审批4）财务经理根据出差地点、时间、业务等因素结合相关人员的备用金限额，批准提取备用金。

010203其他处理方法授权的申请单总经理审批办理业务领取备用金不通过04业务需求不通过通过通过BACK房地产房地产E网网四、费用报销流程四、费用报销流程审批后报销单财务经理复核管理目标管理目标1）费用的报销符合公司的规章制度2）控制公司的费用支出，保证用于公司经营管理关键控制点关键控制点1 ）对于长期出差人员，财务部门要催促相关人员及时上报费用2）财务经理应核查会计分录，定期向管理层上报费用分析报告3）原始凭证应经过复核，并且由复核人员签章4）出纳应按照记账凭证来支付现金注释注释1）审批后报销单要及时交至财务部门处理2）报销申请单需附上相关详尽的原始凭证3）财务经理负责审查申请单与原始凭证是否相符，并签章4）相关人员根据以上凭证编制记账凭证5）出纳人员按照记账凭证支付现金，并盖上“付讫”戳记6）各会计人员及时进行登记账簿，及数据录入7）财务经理复核原始凭证、记账凭证以及账簿数据8）定期向集团公司提交费用报告010203040506报销申请单/原始凭证编制记帐凭证出纳支付现金登账/入账财务部经理复核费用报告0708BACK不通过通过房地产房地产E网网第十章销售和应收账款BACK房地产房地产E网网一、职位分工一、职位分工BACK房地产房地产E网网二、销售策略的控制二、销售策略的控制地产部针对项目进行市场调研物料道具及样板间设计准备客户确定购买现场下定管理目标管理目标1）产品的定位与公司发展战略一致2）广告的投放与产品市场定位相符合关键控制点关键控制点1）项目的计划和实施应该以总体战略为基础制定2）项目计划必须得到总经理办公会议的同意3）广告的投放策略要根据项目的计划来安排和实施4）销售经理应及时与销售代表沟通获取意见注释注释1）根据宗地状况、区域经济发展、房地产市场状况、区域消费者需求出具调研报告，确定产品市场定位，提出项目建议2）集团地产中心讨论通过项目建议计划，集团总裁应平衡公司发展战略与各项目部之间的需求与现状，协调项目之间的发展3）设计院出具规划设计方案4）销售部门根据之前的数据，制定销售策略、价格策略。

广告策略主要由平面广告、媒体组合、客户俱乐部、积分奖励计划等其他活动组合而成5）销售部根据客户需求与装修公司沟通，完成样板间设计及装修0103020405总经办审批设计院出具规划设计方案销售策略、价格策略制定广告与推广活动发展潜在客户群销售部提供市场月报产品市场定位项目建议报告集团地产总经理审批集团总裁审批总经办审批集团地产总经理审批集团总裁审批BACK房地产房地产E网网三、销售流程控制三、销售流程控制管理目标管理目标1）销售流程的制定要与国家法律法规的要求相一致2）销售流程的制定要确保交易的安全性3）在销售过程中，销售价格及销售策略得到良好的执行关键控制点关键控制点1）总经理及主管副总应对销售流程的制定负责2）销售部应关注国家政策的变化，使销售流程符合国家法律法规的要求3）相关的审核程序得以执行4）电脑系统的使用经过授权，并符合国家的相关政策注释注释1）销售代表与顾客之间进行良好的沟通，使顾客充分了解产品的销售流程，以减少销售过程中出现的摩擦2）部门经理，销售主管，销售代表具有适当的授权，各自在价格认可单上签字3）定期对交易进行随机抽查评测，以确保销售流程的执行过程不存在偏差4）正式合同的格式是由政府制定，公司在网上签订完毕后打印录入房源表（房源处于查询状态）与房管局网上联机备案020103草签合同顾客审核/销售代表审核销售代表与顾客签订价格认可单销售主管/现场会计审核签署正式合同价格认可单的审核顾客交付首付款/代收费04BACK房地产房地产E网网四、销售审核的控制四、销售审核的控制管理目标管理目标1）销售部门对顾客的订单依据公司的授权标准进行审核2）确保与达成的价格在公司产品价格范围之内，以减少价格纠纷3）公司产品定价策略得以有效执行4）规避不良客户造成的未来销售风险关键控制点关键控制点1）制定不同级别的销售人员所具有的价格控制权限2）价格认可单的批准由销售主管总控3）草签合同的内容与价格认可单保持一致注释注释1）特殊的销售状况，如团购价格的审批应由主管副总和总经理进行控制并备案2）总经理会同财务部、销售部确定销售价格折扣底线，销售部负责制定价格的浮动幅度，财务部负责审批产品销售价格3）价格认可单签订后由现场的会计、销售主管在上面签字认可，作为签订合同的依据4）严格审核价格认可单上注明的价格、面积、折扣、买受人、房源位置和付款方式等内容，合同内容应与价格认可单相符，认可单一联保存在财务部，一联保存在销售部5）销售主管对销售的折扣进行审批，超过销售主管权限的折扣逐级上报到营销经理，主管副总审核01030204销售代表与顾客充分沟通意向价格现场会计审核金额不批准批准签订价格认可单销售主管审核销售主管/经理审核批准草签意向合同买受人审核销售主管审核现场会计审核房管局上机联网的备案合同相符相符相符05网上签约财务部审核完成合同文本签订BACK房地产房地产E网网五、销售收款与财务对账五、销售收款与财务对账 管理目标管理目标1）销售收款制度符合相关法律法规要求2）销售部门的收款操作符合财务操作手册的要求，配合财务部入账3）凭证的记录与账册编制做到账实一致关键控制点关键控制点1）公司管理层会同财务部、销售部制定销售收款的流程2）收取款项及时入账，以保证资金的安全性3）确保账实相符4）对分期付款顾客进行跟踪，以保证后续款项及时入账时间5）发票开具时间与收入入账相符注释注释1）销售代表只负责产品的销售，价格认可单经审核后，顾客直接将款项交与销售现场出纳，以保证销售人员不经手现金2）销售现场应每天将现金及时交存银行，以保证资金的安全3）财务经理在反担保合同上签字4）财务部门销售会计根据顾客付款总额,审核合同金额,确认销售收入,最终由财务经理审核.5）每周/月终了，由财务部销售会计与销售部进行销售收款对账，财务部编制销售收款对账调节表，及时调整账实差异办理银行抵押贷款公司提供反担保顾客交付首期款需要贷款不需要贷款顾客交齐房款收到银行按揭款项开具收据签订正式合同开具发票办理过户手续审核合同、产证确认收入02030401对账对账0505销售周报/月报收款/销售清单销售部财务部在房源表录入销售状态BACK房地产房地产E网网六、营销推广控制流程六、营销推广控制流程管理目标管理目标1）广告的发布符合国家有关法律法规要求，符合项目与产品定位以及楼盘规划设计等实际标准，避免虚假广告2）广告发布符合公司整体形象、整体经营目标关键控制点关键控制点1）媒体、广告公司的确定需经过营销部经理、主管副总、总经理审批通过2）广告价格需营销经理、主管副总审批，并签订合同3）广告发布后需由营销部完成效果评估，并反馈给推广经理注释注释1）由推广经理根据市场策略、之前的效果评估初步确定媒体及广告公司2）广告公司经公司领导审批后，由推广经理负责协商价格，并由营销经理审批后，签订广告合同；若无合同，需由广告公司出示盖章确认的价目单，双方明确权利义务，相应的合同、价目单入档备查。

3）推广经理需对广告内容进行审核，必要时咨询法律顾问的意见，避免发布虚假广告带来的风险4）推广部根据公司的要求设计制作广告，并对销售代表作相应的培训，广告发布后，由销售部做广告投放效果评估，反馈给推广经理媒体/广告公司/合作机构联系总经理审批询价、比价及招标签订广告合同发布广告广告设计、制作、培训发布监控效果评估010203广告内容/效果审核04确定媒体/广告公司/合作机构营销部经理审核财务部经理审核主管副总审核BACK房地产房地产E网网公司需求集团公司需求七、营销定价及调整流程七、营销定价及调整流程管理目标管理目标: 1）对项目销售价格进行准确判断2）在确保公司销售目标实现的基础上，实现销售利益最大化：关键控制点：关键控制点：1）地产发展部负责新项目销售价格制定和调整2）价格的确定与变更需经过相关决策流程的审核3）销售价格的变动要与销售状况和进度相协调注释：注释：1）市场目标均价由区域子公司营销部确定，成本目标均价由区域子公司地产部确定2）区域子公司结合目标成本、市场、阶段战略、资金状况，由地产部牵头，结合营销财务部共同确定，经主管副总和总经理批准后报集团公司决策3）目标均价的确定须经集团公司地产中心、财务中心、运营中心进行价格会审，后报总裁审批。

4）销售价格的变更可由集团公司地产中心提出，也可以由区域子公司提出5）阶段性定价、销控、提价方案由项目所在公司地产部结合营销部负责提出，由营销部负责在销售过程中落实，并及时通过销售日报/周报/月报向集团公司地产中心进行反馈6）楼盘模拟价格表根据目标均价由营销部负责制定7）阶段性定价策略包含销售均价和销售率8）阶段均价须经过区域子公司地产部、营销部、财务部、主管副总和总经理的审核9）销售目标随公司需求和市场状况由地产部报经集团公司流程决策调整BACK项目成本及利润表全市房地产状况及趋势区域市场楼盘竞争性楼盘价格客户认筹信息公司品牌及项目品质成本目标均价市场目标均价项目推广目标均价公司阶段战略现金流状况集团总裁审定阶段性定价策略阶段性销控策略阶段性提价节奏营销策略销售策略调整变更实现销售目标销售日报/周报/月报销售主管副总审批总经理审批推广方案销售方案总经理审批价格模拟0102040306050708阶段均价09集团公司进行价格会审子公司进行价格会审目标均价确定阶段均价确定房地产房地产E网网采购和应付账款第十一章BACK房地产房地产E网网一、职位分工一、职位分工BACK房地产房地产E网网二、采购计划的订立及审批二、采购计划的订立及审批项目开始总工程师草拟采购计划地产经理财务经理复核主管副总总经理审批授权的采购计划讨论修改通过配套部执行管理目标管理目标1）为所有采购行为编制计划，采购计划符合公司的开发进程；2）公司的采购计划符合法规3）按需采购，使公司的资金得到有计划的运作4）采购计划受到现金流以及预算计划的控制，保证公司的现金流量，避免现金流出现短缺关键控制点关键控制点1）工程部门应根据存货情况来订立采购计划2）财务部参与编制采购计划，调节资金需求与购货紧迫性之间的关系3）采购计划经过适当的复核及管理层审批，才可以进入正式的购货程序4）计划的修改都要有相应依据，所有变化的需求都反映在计划的修改中注释注释 1）根据工程合同和存货情况汇总需求量，依据公司规定的计划格式填写 2）采购计划应包括：采购的数量、价格、质量要求、供应商选择以及购入进度表 3）财务经理负责复核采购是否在预算范围之内，以及对未来现金流的影响，地产部经理复核以保证地产部对项目的成本控制 4）批准后的采购计划送至配套部执行，并送至财务部、工程部、地产部存档备查。

0102040303通过否决否决采购计划BACK房地产房地产E网网三、供应商的选择三、供应商的选择填写采购计划单主管副总审批工程部经理决策供应商010203返回5万以上供应商资格审查编制招标文件开标/评标议标工程副总审批审批定标确定供应商5万以下返回返回管理目标管理目标1）选择具有合格资质的供应商2）供应商的选择符合公司项目的需要关键控制点关键控制点1）工程部门应根据采购计划来选择合格的供应商2）根据采购金额的大小，选择不同的采购方式，以满足项目的不同需求3）采购计划单经过适当的复核及管理层审批，才可以进入正式购货程序4）计划的修改都有相应依据，所有变化的需求都制作在计划的修改中注释注释 1）根据工程合同和存货情况汇总需求量，依据公司规定的计划格式填写采购计划单 2）对于采购金额小于5万元一下的采购直接采用议标的形式 3）根据授权，十万元以内由总经理审批，超过十万元的采购总经理审批后应经过董事长批准 总经理审批BACK房地产房地产E网网四、采购合同的签订四、采购合同的签订配套部起草合同相关部门备案/备查管理目标管理目标1）采购行为由经济合同进行规范保护2）合同符合国家法律和法规3）合同内容足够详细，保护公司的利益关键控制点关键控制点1）公司建立一套规范的订立采购合同机制，并以书面形式确定2）采购合同必须根据公司订立的机制来订立3）大额的合同内容经过公司法律顾问的复核，才可以正式签订合同4）只有具有授权的人员才能与供应商签订购货合同5）签订合同的授权由总经理决定6）采购合同递交相关部门备案（如：工程部、预算部、综合部、财务部及集团公司行政中心等）7）用印需要的文件应该在合同联办单签字前备齐注释注释1）签订合同前，采购工程师与供应商协商，讨论，达成一致2）合同会审部门主要有地产部、财务部、配套部、预算部3）所有合同签订需要律师审批，额度在50万以上的需集团公司法律事务部经理审批，额度在1000万以上的需集团公司法律顾问审批4）根据授权额度，50万元以上须报集团公司审批，50万以下在总经理授权范围内5）合同副本送交相关部门备查，报送集团公司方面审批的合同在签订后均须将副本留存集团公司行政人力资源中心备案010205与供应商谈判综合部盖章会审04工程部经理审核地产发展部经理审核工程总工财务经理审核总经理审核主管副总审核集团公司总裁审核签订正式合同律师审核03集团公司预算总经理审核集团公司总工审核集团公司总会计师审核集团公司财务总经理审核授权外授权内BACK房地产房地产E网网五、收货、发票以及应付账款的入账五、收货、发票以及应付账款的入账收到货物核对订单、发票与实物记录货物信息收货报告发票/运输单和收货单财务部门复核会计人员依据发票等制作凭证与采购人员联系做出处理供应商资料财务经理复核入账不一致复核无误管理目标管理目标1）受到货物的记录准确反映真实情况2）货物质量达到公司规定标准3）货物都有发票且真实有效4）保证入账记录的正确性，符合公司会计制度要求关键控制点关键控制点1）及时处理收到的货物，记录货物信息2）工程部每月编制收货报告，与财务部、采购部核对3）购货发票入账前，入账人员对发票的真伪做出验证4）收到原始凭证及时处理，避免造成截止性差异5）与供应商进行定期对账，并有专人负责核对，调查差异的原因并归档注释注释1）工程配套采购部负责物料验收，核对合同以及发票，签发收货单，及时记录货物信息，编制月度报告2）财务部门应付账款会计根据采购订单、收货单、采购合同、发票确定入 账金额，由财务经理审核后入账3）核对供应商对账单，及时做出调整月末收到供应商的对账单010203余额调节表BACK房地产房地产E网网六、付款及入账的控制六、付款及入账的控制付款节点采购工程师填付款申请单工程部经理审核财务部经理审核集团公司财务总经理审批出纳开出支票注销债务会计入账管理目标管理目标1）付款符合公司的规章制度规定2）付款依照合同规定的节点、金额和付款方式进行3）保证入账的准确性关键控制点关键控制点1）付款申请需经审批后才能付款2）不准签发空白支票3）支票及时送交收款人4）已经支付的发票应及时标注付款时间等记号，防止重复付款5）付款凭证、付款申请等表单需事先连续编号6）入账前要由独立人复核正确，复核后签章注释注释1）经办人填写付款申请单2）财务部经理受理审批（复核是否在付款信用期内等）3）批准的付款单交由出纳开具支票，同时应付账款会计作相应的入账010203预算部经理审核BACK付款申请单总工程师审核总经理审核主管副总审核权限外权限内房地产房地产E网网第十二章项目开发与总控BACK房地产房地产E网网一、职位分工一、职位分工BACK房地产房地产E网网二、项目决策的一般流程二、项目决策的一般流程管理目标管理目标：：1）土地的取得符合相关法律法规的要求2）竞标取得的土地符合公司的发展目标关键控制点关键控制点：：1）管理层对土地开发的相关成本以及未来收益进行初步估算，产品定位要明确，符合公司的发展目标2）可行性分析要参考市场调研的结果3）土地的取得得到总裁/董事会的审批，相关文本的制定以及竞标的操作符合法规的要求注释注释：：1）年度总体目标规划由管理层于上年度终了时制定，新取得的土地在年度的总体规划范围内2）有项目区域子公司的地产部进行前期调研、成本测算以及产品定位，并在其基础上负责项目的可行性报告编制，包括土地取得成本、前期开发成本、楼盘设计及建筑成本、材料成本以及预计销售价格和销售额等3）测算结果和项目开发的可行性报告必须经过地产中心的审核4）超过总裁决策权限由战略投融资部填写投资审批书，报董事会审批5）市场调查报告由地区子公司销售部提供，产品定位由地产部进行6）由集团公司地产中心参与竞拍，区域子公司协助7）一周内出具报告，未竞得原因分析报告至少应从市场、竞争对手、未来趋势判断8）由区域子公司总经理代表公司签署成交确认书及土地出让合同，土地的招标及合同的签订应符合国家法律的要求，同时公司法律顾问要对合同内容进行审核市场调查产品定位购买土地投标书编制可行性分析地产中心审核参加国家土地招拍挂签定土地出让合同总体战略规划不通过01土地成本测算040203投标报价分析表投资利润分析05BACK确定目标地块地产中心出具分析报告投资决策委员会失败成功07投资审批书董事会审批08财务总经理审核总裁审批1亿以下1亿以上06房地产房地产E网网三、工程项目的成本控制（规划设计阶段）三、工程项目的成本控制（规划设计阶段）管理目标管理目标：：确保项目成本控制在目标成本范围之内关键控制点关键控制点：：1）规划设计依据项目的市场定位、楼盘位置、规划条件、成本控制指标等因素制定；设计施工图必须在招标之前完成并且经管理层审批，不得随意更改2）投资估算需对项目成本归集成“合同成本”、“非合同成本”以及“待发生成本”。

其中要合理预估除合同成本以外的成本发生金额，根据以往工程项目的变更情况作出分析，估算其发生概率；工程造价以及相关期间费用必须严格比照估算表进行计算3）施工图与投资估算的不断更改是互动的、不断细化的过程，施工图一旦确定，最终的投资估算应该严格按照施工图设计进行概算，而且不得随意改动注释注释：：1）由集团公司地产中心负责编制项目成本控制的各项指标，指标的确认须经过成本预算中心的同意投资估算表1是后续设计必须遵循的经济指标，设计应尽可能详细，如果投资估算表2的指标超过投资估算表的指标，则需返回进行初步、扩初设计的调整；如果投资估算表3的指标超过投资估算表1以及投资估算表2的指标，则需返回进行施工图的调整 2）投资估算表1~3要经过集团公司总裁的批准3）如果从方案阶段直接到施工图设计时，则投资估算表2取消，直接进入到投资估算表301投资估算表2BACK概念设计工程预算销售指标期间费用配套/采购费用开发新项目合同成本非合同成本待发生成本细化方案投资估算表1初步/扩初设计审批审批施工图设计投资估算表3审批02020101土地成本测算项目现金流0103利润目标房地产房地产E网网四、工程项目的成本控制（施工阶段）四、工程项目的成本控制（施工阶段）管理目标管理目标：：确保项目成本控制在目标成本范围之内关键控制点关键控制点：：1）项目进展过程采用动态成本分析，结合项目进度计划表随时监控总成本的发生比例；工程变更超出预算的一般不予批准2）与工程项目相关的期间费用由财务部与地产部进行复核，超出项目费用预算的一般不予批准注释注释：：1）集团地产中心在项目主体招标完成后编制成本控制明细表用以控制动态成本，显示成本的发生金额、该金额占预算浮动范围的百分比、各控制指标的具体责任部门，落实到具体的部门及个人2）地产部根据项目成本控制明细表分析，判断成本的变更以及费用的超标是否在控制范围之内。

3）集团公司总裁审批超成本预算的变更的合理性并予以审批，经批准的变更由地产部汇总超标额度，并及时在成本监控报告中调整下月成本预算，预测变更对总成本的影响4）除工程造价外的费用项目，应结合财务全面预算合理分配项目的各项目期间费用5）地产与财务部负责审核各部门汇总的相应费用计划是否在预算范围之内，超出预算一般不予审批6）成本监控月报反映项目成本实际变动情况，包括项目动态成本控制表、销售进度表、项目现金流量表、项目成本控制阶段性结论以月报形式发送总经理、综合部、财务部、集团公司审计部、运营中心、预算中心、地产中心及总裁，重大情况时随时分析处理7）工程成本控制月报由工程预算部编制，费用控制月报由财务部编制，每月15日汇总至地产发展部，由地产发展部负责编制项目的成本监控月报BACK项目招标完成工程相关业务方提出变更财务费用工程请示部门项目成本控制明细表地产部审核预算部测算04管理费用营销费用营销部执行/汇总财务/综合部执行汇总财务部执行/汇总月/年度财务预算地产部复核工程执行部门备案集团预算中心复核各职能部门执行集团总裁审核0505总经办审核调整预算范围内超预算超标不超标超标批准变更不超标超标通过不通过0303020201成本目标控制执行成本目标达到项目成本监/控月报07集团预算中心审核批准变更房地产房地产E网网五、工程项目的进度控制五、工程项目的进度控制管理目标管理目标管理层对工程项目的进展实施有效的控制，保证项目按时完成关键控制点关键控制点1）项目进度表按照工程实际进展每个星期进行更新，并且根据实际情况及时预估未来各个阶段的完成时间2）进度表经过参与项目协调会的各部门人员一致通过注释注释1）在取得土地开发证明后，集团地产中心结合子公司地产发展部进行项目进度表的编制，包括前期开发、工程设计、工程建设及验收、项目销售安排等内容，在项目开发前期每周更新。

2）前期的开发包括土地证、建设用地规划许可证、建筑工程规划许可证、施工许可证的办理，土地的七通一平、地勘、文勘、前期临时工程的建造，达到可施工状态3）项目销售计划主要在开盘、主体结顶、工程竣工等各节点有相应的销售节奏，根据销售计划，销售部安排具体的楼栋销售和节点销售费用，并根据工程进度调整4）施工节点要和销售节点紧密结合，保证销售进度主要节点分开盘、主体结顶、工程竣工，项目交付施工与安装时间表按照合同时间计划，并且与工程部门进行沟通，对建筑单位的时间变更及时地反映在进度表上5）工程验收由工程部门负责进行，验收结果除了向总经理和集团公司报告外，同时通知地产发展部以及销售部6）集团运营中心对进度表进行总控，发现工程进展的重大问题及时调查并调整,每周协调会议发布备忘录7）各部门执行过程中遇到问题马上反馈给协调会8）在项目的进度计划表确定后，地产发展部编制项目的现金流，并纳入公司总体的现金流中9）工程部在季末、年中、年末进行工程盘点，提交盘点报告给财务部项目进度表取得土地开发证明每周更新0104020607集团运营中心各部门执行修改反馈前期开发BACK编制项目现金流08方案设计初步设计施工图设计预售许可证销售计划桩基招标施工工程招标施工安装质量监督竣工交付主体竣工及验收030509工程盘点报告房地产房地产E网网六、办理五证流程六、办理五证流程管理目标管理目标管理层对项目前期运作的时间节点的有效把握关键控制点关键控制点1）五证的办理2）规划设计部提供的施工图设计注释注释1）土地证由土地管理部门办理，须提供材料：办理选址意见书的申请，写明申请理由、用地位置、大小及所申请项目；申请项目用地区位图；经批准的项目建议书或相关部门的批准文件；营业执照、开发公司资质证书、公司法人身份证复印件，原件交验；国有公司须有上级主管部门批准文件；1/1000数字化地形图4份（原件）；按照国家有关规定需要预先取得的专业管理部门意见2）规模手续由房管局规模发展处办理，须提供资料：资金证明（原件）；.公司红头文件（3份）；提供土地证、用地证原件留复印件(一份）；公司资质证、营业执照复印件；总平图（蓝图,有图签）2份；填写规模申报情况统计表 1份3）所需材料：办理用地规划许可证的申请；选址意见书复印件1份；规划方案总平面图2份；1/1000数字化地形图4份（原件）；规划定界图2份；）经营性开发用地须附送土地出让合同复印件1份；按照国家有关规定需要预先取得的专业管理部门意见5）由规划管理部门办理，须提供建设工程申请复函（复印件）；办理建设工程规划许可证的申请，；经批准的本年投资计划文件；建设用地规划许可证（包含附件、附图）及土地使用证复印件，原件交验；建筑总平面布置图（施工图深度）4份（1:500）；具有相应资质设计单位设计的符合城市规划建设要求的电子版图纸1套（包含全部施工图），蓝图1套（只包含建筑施工图）；1/1000数字化地形图4份（原件）；建设项目涉及环保、消防（消防设计审核意见）、人防（防空地下室施工图审批意见书）、文物（文物勘探报告）等，分别由主管部门提出审查意见；交纳相关费用的凭证。

6）人防手续需提交材料：规划部门批准的总体规划图、建筑单体方案及其他有关资料；有关部门对建设项目的批文及其他有关政策依据7）消防手续由市消防支队办理，办理消防手续需提交的材料：《建筑消防设计防火审核申报表》；项目批文（重点工程）；建筑图纸一套（包括总平面图、航测图、建筑物平、立、剖面图，暖通空调、防排烟、电气、工艺流程设计图和消防给水、固定灭火装置和火灾自动报警系统等设计图纸资料）；消防初步设计专篇说明（设置自动消防系统）；易燃易爆工程火灾危险性分析报告等；BACK签订土地出让合同市场调查交费交地产品定位土地证三通一平方案设计规模批复地质勘探文物勘探初步设计人防审批消防审批施工图设计编制标底建委招标施工许可证图纸审查工程施工预售证01020706工程规划许可证用地规划许可证0305房地产房地产E网网第十三章产品研发与设计BACK房地产房地产E网网一、职位分工一、职位分工BACK房地产房地产E网网二、项目设计各阶段的控制二、项目设计各阶段的控制管理目标管理目标1）产品的设计与项目的市场定位一致2）产品的设计符合国家的相关设计规范3）产品设计要满足公司成本控制计划的要求关键控制点关键控制点1）产品的设计应建立在对产品定位的准确把握之上2）严格产品图纸的审核，确保图纸的质量3）做好项目设计的外包4）针对市场状况，做好产品的研发工作注释注释1）地产部提供详细的经集团批准的市场调研报告和产品定位报告，地产部提供设计限额标准和规划设计条件2）主管副总要审核相关部门提供的设计条件是否能够满足产品设计的需要3）项目设计任务书的制定要参考现有的成熟的经验和做法4）在项目外包之前进行邀标。

对于零星工程设计不再进行外包5）规划设计方案、初步设计的审批为集团总裁，施工图设计文件的审批为总工程师（集团？）6）设计文件的深度要满足国家有关的设计文件深度的要求，及时归档项目设计外包01020405规划条件市场调研产品定位成本控制主管副总审核编制项目设计任务书完成设计文件总经理审核确定设计任务批准03制定整体设计计划总工程师审核设计文件归档、输出06设计文件审查集团运营中心审核集团总裁审核BACK房地产房地产E网网三、产品设计流程三、产品设计流程管理目标管理目标1）产品的设计与项目的市场定位相一致2）产品的设计符合国家的设计规范关键控制点关键控制点1）公司对各相关人员的审批权限进行合理授权2）严格产品图纸的审核，确保图纸的质量3）关键设计的审核要经过公司严格的审查与评定4）公司批准的产品定位策略要严格贯彻注释注释1）工程地质的勘查设计由外部的地质勘探公司进行，并由公司的副总工程师进行审定2）产品设计方案是对项目的整体规划，方案的设计审查需要公司相关业务部门参与3）根据公司相关制度，最终由总经理/董事长审批4）施工图审查包括公司内部相关业务部门的审查和政府蓝图审查中心的审查5）设计文件包括纸质文件和电子文件，要及时归档，6）施工过程中出现的变更由工程配套部负责组织设计院落实，其中涉及使用功能及外观效果的由规划设计部审核、备案 初步设计01完善04工程地质勘查报告总经理/集团总裁审批总经理/集团总裁审批产品方案的设计施工图的设计总工程师审批项目产品定位策略总工程师审核施工实施的监控工程变更的审核或备案05施工图文件的存档、输出公司内部方案审查02初步设计审查完善施工图审查完善0306图纸会审工程招标答疑BACK房地产房地产E网网四、签订设计合同的控制四、签订设计合同的控制规划设计部起草合同相关部门备案/备查管理目标管理目标1）所有经济行为有合同规范和保护2）合同符合国家法律和法规3）合同内容足够详细，保护公司的利益关键控制点关键控制点1）公司建立一套规范的订立合同机制，并以书面形式确定2）合同必须根据公司订立的机制来订立3）合同内容经过公司法律顾问的复核，才可以正式签订合同4）只有具有授权的人员才能签订合同5）签订合同的授权由董事会决定6）合同递交相关部门备案（如：地产部、预算部、综合部、财务部、规划设计部）注释注释1）根据国家相关法律法规，行业规范及合同范本起草合同及补充协议2）合同会审部门主要有地产部、财务部、规划设计部、预算部3）所有合同签订需要律师审批，额度在50万以上的需集团公司法律事务部经理审批，额度在1000万以上的需集团公司法律顾问审批4）根据合同类型，项目整体方案设计合同须报集团公司审批，其它规划设计合同在总经理授权范围内5）合同副本送交相关部门备查，报送集团公司方面审批的合同在签订后均须将副本留存集团公司行政人力资源中心备案010205与设计人谈判综合部盖章会审04规划设计部经理审核地产发展部经理审核设计总工财务经理审核总经理审核主管副总审核项目整体方案设计合同其它规划设计合同集团公司地产总经理审核集团公司总会计师审核集团公司财务总经理审核签订正式合同律师审核03集团公司总裁审核BACK房地产房地产E网网五、设计费付款流程五、设计费付款流程管理目标管理目标：：1）保证图纸质量达到合同的要求2）付款符合公司的规章制度3） 保证付款的及时性与准确性4）保证付款的安全性，避免窜改记录给公司造成损失关键控制点关键控制点：：1） 付款前由项目负责人、设计部经理、主管副总对付款进行审查，项目负责人、设计部经理，主管副总、财务经理、总经理/均签字认可后方可以付款2）对预付款的办理要及时索要发票。

注释注释：：1）付款由设计单位根据设计合同要求及图纸交付情况提出申请2）对市政相关设计院根据实际情况可先以付款申请单的形式申请付款，索要发票后再签字冲账设计单位申请付款项目负责人审查主管副总审核合格0102规划设计部经理审核财务经理复核财务部付款合格设计费付款节点设计单位开具发票BACK合格总经理审批房地产房地产E网网第十四章BACK工程招标与预算房地产房地产E网网一、职位分工一、职位分工BACK房地产房地产E网网二、工程项目开发流程二、工程项目开发流程管理目标管理目标：：1）工程的全过程得到有效控制2）工程的成本保持在公司成本控制计划之内3）工程的质量得到有效控制，符合国家质量标准和合同的要求4）施工过程顺利进行，时间节点控制在项目开发计划之内关键控制点关键控制点：：1）选择具有合格资质的施工单位2）保持对施工全过程都有公司相关人员进行控制3）施工合同的签订符合国家相关法律法规注释注释：：1） 由地产发展部确定楼盘开发时间和总体成本利润的控制，各相关部门执行，并在执行过程中进行反馈2）招标由招标委员会负责进行，主体工程招标由集团招标委员会负责，其他工程招标由子公司招标委员会负责，招标过程符合国家规定3）预算部根据招标图纸和招标文件的要求，按照国家相关规定编制工程预算4）合同的签订要经过集团公司法律事务部的审核5）按照合同的付款约定，在到达付款节点时经施工单位提出申请，按照付款流程进行支付6）施工过程中出现变更时，按照公司规定进行审核，并进行结算项目效益测算/图纸审核开发新项目010203成本测算预算部经理复核0405招标中标单位施工工程付款财务决算签订施工合同决算报告06工程结算编制工程预算工程验收BACK房地产房地产E网网三、工程招标制度制定的控制三、工程招标制度制定的控制管理目标管理目标1）招标制度的制定要符合公司成本控制计划的要求2）招标的操作流程要符合相关部门的操作规范关键控制点关键控制点1）招标委员会对招标制度和操作手册的制定负责，并且经过总经理的签字批准2）招标操作流程应该符合国家相关法律法规的要求注释1）集团招标委员会主要由运营中心总经理、成本预算中心总经理、地产中心总经理、总会计师、总工程师、总经济师理组成 ；中标决定需要三分之二以上成员同意并对质疑意见达成一致及共识后方可形成决议2）部门制度必须经过总经理的批准3）具体操作手册的编制，包括招标过程中涉及的各岗位的职责与权限4）具体操作手册要经过集团总裁的批准5）营销方面和非工程中的招标不适合于此招标流程招标委员会制定操作手册010204集团招标委员会制定制度提交集团总裁集团总裁批准批准备案的招标制度批准备案的招标手册集团总裁批准提交集团总裁不批准不批准0305BACK房地产房地产E网网四、工程招标与预算编制流程四、工程招标与预算编制流程管理目标管理目标：：1）招标过程符合国家相关政策2）工程项目的成本控制在预算之内3）工程项目的质量符合国家要求和公司质量管理控制要求关键控制点：关键控制点：1）招标时选择符合招标条件的单位来投标，在每个标段上选择不低于3家单位投标2）妥善保管与招标/投标相关文件3）严格按照招标流程选择合格的承包单位4）建立保密制度，确保标书在开标之前的保密性注释：注释：1）和配套相关的工程如自来水，供电，热力等国家规定的限制不采取招标的形式2）按照国家规定，委托具有相应资质的招标公司代理招标3）主体工程招标由集团公司招标委员会负责，其他工程招标有子公司招标委员会负责4）招标文件的编制也可以委托招标代理公司编制5）合同联办，签订正式合同委托招标代理公司初步的资格预审编制招标文件签订施工合同项目设立招标委员会审核选定入选单位/发标相符010203约定日期开标/评标发布招标公告承包商档案资料编制投标预算和标底0405招标答疑预算部经理工程副总复核标底BACK房地产房地产E网网五、工程变更结算与财务决算流程五、工程变更结算与财务决算流程管理目标管理目标：：1） 保障工程付款的合理性2） 保证工程变更在以往审核范围内3） 控制工程总成本在预算范围内关键控制点：关键控制点：1） 财务决算报告的编制要按照国家有关规定进行，变更结算部分由预算部门进行控制2） 财务决算是严格按照签订的合同中工程条款的要求进行，变更部分根据双方的协定价格进行结算3） 主管副总对变更的审核负责注释：注释：1）变更的申请可以由不同的部门提出，不同的部门可以提供不同的单据2）工程结算按照合同约定进行，发生变更时，施工单位按照甲方要求申报工程签证单，监理公司、工程配套部、工程预算部进行计算审核，达成一致后四方保存工程签证单，作为工程结算的依据3）变更减少且施工单位未申报的内容，由监理公司计算申报，经甲方审核后以监理备忘录的形式告知施工单位，直接计入工程结算；工程交付后，汇总达成一致的工程签证单及变更减少内容进行工程结算4）财务部对工程进行决算。

主管副总审查监理公司审核/计算不合格010203承包单位申报工程签证单承包单位提出变更工程部提出变更设计部提出变更工程部实施财务决算决算报告04BACK预算部审核/计算专业工程师主任工程师审核主管副总审核责令重新申报合格合格不通过不合格变更减少未申报的内容结算报告竣工结算集团预算中心审核房地产房地产E网网第十五章工程建设管理BACK房地产房地产E网网一、职位分工一、职位分工BACK房地产房地产E网网二、工程部制度和操作手册的制定（二、工程部制度和操作手册的制定（集团批准的操作手册集团批准的操作手册））管理目标管理目标1）工程部门制度/手册的制定要符合法律法规要求2）工程部门制度/手册的制定切合公司的实际状况关键控制点关键控制点1）主管副总应详细审核部门制度以及业务操作手册的制定，并且经过总经理的签字批准2）操作手册的制定要根据公司项目的具体状况制定注释注释1）操作手册由项目部经理根据各自项目的特点编写2）必要时可寻求外部专业人士的支持，特别是施工监督、工程验收等的合法性要求3）操作手册应该经过主管副总的批准4）工程部经理组织项目工程师进行制度的编制，包括质量监督与验收、工程变更认定、工程付款审批程序等流程5）部门制度要经过总经理的批准，并在综合部备案工程部经理汇总操作手册形成制度01020405项目部经理制定操作手册提交工程部经理/副总工程师审阅主管副总批准批准备案的操作手册批准备案的工程部制度总经理批准咨询专业人士主管副总审阅不批准不批准03不批准BACK房地产房地产E网网三、设备、材料验收流程三、设备、材料验收流程材料到场编制入库单现场复核材料设备进场验收表各部门归档管理目标管理目标1）保证公司设备、材料入库符合公司制度2）保证公司项目材料设备的质量关键控制点关键控制点1）材料到场需现场监理审核2）原始单据需包括正规的送货单、出厂证明、质量证明、产品品牌说明书等，工程师同时审查是否与相关合同相符3）保证每批材料都有相对应的入库单据4）入库单据要事先编号，连号使用注释注释 1）由现场工程师检测材料设备质量，并签字 2）由工程师复核来料的相关单据，签字复核，其中相关工程师包括监理工程师，采购工程师，专业工程师和副总工程师，并以副总工程师的意见为最终意见 3）购买的材料直接交与施工单位，现场人员对来料进行登记，编制入库出库单据 4）及时把单据送各单位归档备查0102总工程师审核原始单证/入库单0304通过编制出库单不通过BACK房地产房地产E网网四、施工质量控制（四、施工质量控制（总公司的质量、进度监察总公司的质量、进度监察））监理公司审查质量监理周/月报及附件工程师检查管理目标管理目标1）保证公司项目按质量目标进行2）保证公司项目执行的质量3）保证公司管理层对项目的管理和控制关键控制点关键控制点1）公司专业工程师检查各工程质量2）外部监理工程师不定期抽查工程质量3）政府质量监督部门的质量检查和公司的专项检查相结合4）定期核对汇总质量状况，并向上级汇报注释注释1）各项目的工程师和主任工程师在外部监理公司审查后，对项目质量进行审查2）外部监理公司对项目质量状况进行专项检查3）主任工程师核对工程项目质量，提交项目质量报告4）集团运营中心根据上报资料，提出解决方案或质量评估意见5）监理公司出具的周/月报附件是指工程奖惩单，奖惩单一式四份，交与工程项目部转发至相关部门，奖罚单可采用监理工程师通知单或工程部工作联系单形式。

01020304项目质量报告解决方案工程部经理副总工程师主管副总质量评估意见财务部做付/扣款05综合部归档备查主任工程师审查施工单位质量整改质量整改通知单工程奖惩单工程部工作联系单施工进行BACK房地产房地产E网网五、配套工程流程五、配套工程流程项目开始技术要求规划设计部负责施工图纸的确定确定施工方（政府的公共事业部门）预算部审核预算地产发展部谈判确认总经理合同签订付款进场施工工程交付和主体验收工程结算发票管理目标管理目标：：1）配套工程项目的成本控制在预算之内2）配套工程项目的质量符合国家要求和公司质量管理控制要求关键控制点关键控制点：：1）工程项目的技术方案和要求符合项目的实际需求，并经过副总工程师审批2）预算部门根据工程配套部提供的发包范围、设计图纸及国家相关规定编制工程预算，并与施工单位核对3）预算部将核对结果提交工程配套部，工程配套部与施工单位谈判，并汇报总经理，经审批后签订合同实施4）配套工程验收完毕，交付后，由预算部进行结算注释注释：：1）配套相关的工程主要包括如自来水，供电，热力、园林、自动化、雨污水等2）委托设计图纸的外部单位需具备相应资质，规划设计部负责设计满足公司的控制指标3）预算部将核对结果提交工程配套部，工程配套部与施工单位谈判，并汇报总经理，经审批后签订合同实施4）根据授权，200万元内由总经理审核签订合同，超过200万元由集团公司审核后签订合同。

合同签订后要存档备查5）公司对配套工程需验收，并进行工程结算，规划设计部必须参加验收0102030504配套计划约定招标方式主管副总审核BACK房地产房地产E网网六、工程验收流程六、工程验收流程工程完工主任工程师/五大责任主体初步验收管理目标管理目标 保证工程完工验收流程符合法律法规关键控制点关键控制点1 ）各环节的验收审查2）专业工程师和主任工程师验收后对不合格地方作出修补处理或返工处理意见3）验收后出具验收报告，签字盖章4）所有工程资料从开工到竣工，都必须归档备查5）整理资料以备政府验收审查注释注释1）监理公司首先对工程进行验收2）在政府监督验收之前，由主任工程师组织五大责任主体单位进行一次集中核查，出现质量问题及时做相应修改处理3）副总工程师或工程部经理组织在政府部门监督下的最后验收，向政府部门提交验收报告，并报公司管理层4）整理相关材料在政府部门备案5）工程竣工后，移交给业主6）非政府强制监督工程，验收不按此流程执行0102修补处理/返工处理交付政府备案/产权证办理验收报告0304工程部经理/总工程师/政府部门监督下的验收监理公司验收0605BACK房地产房地产E网网七、进度款付款流程七、进度款付款流程管理目标管理目标：：1）保证工程质量符合国家标准2）保证工程质量达到合同的要求3）付款符合公司的规章制度4） 保证入账的及时性与准确性5）保证入账的安全性，避免人为的变更记录给公司造成损失关键控制点关键控制点：：1） 付款前由外部监理公司、项目经理、主管副总、预算部经理、财务部经理、总经理在付款凭证上签字，对付款进行审查2）预算部审核付款金额与合同中规定的金额相一致3）按授权规定在发票上签字注释注释：：1）付款由施工单位在达到付款条件时提出申请或者在工程竣工后做结算付款2）根据结算报告填写付款申请3）非主体工程合同付款由总经理决策，主体工程付款须报集团公司决策4）施工单位出现暂时资金困难时经公司总经理批准可以给予支持，参考《工程管理文件汇编》有关规定执行入账施工单位申请工程师/主任工程师项目经理审查财务部经理复核不合格合格0104监理公司审查总工程师/工程部经理主管副总审查预算部审核开具支票工程付款节点施工单位开具发票工程修复合格不合格不合格合格核算书工程部经理审核付款申请单主管副总审核总经理审核0203BACK房地产房地产E网网八、工程结算付款流程八、工程结算付款流程施工单位结算资料工程师/主任工程师审查监理公司审查总工程师资料审查预算部经理审核工程总工审核工程竣工结算报告工程结算资料财务部经理结算审核主管副总审核总经理审核集团公司总工审核授权内授权外01集团公司预算总经理审核集团公司总裁审核管理目标管理目标：：1）规范公司付款业务，防范公司付款过程中的潜在风险2）保证工程质量符合国家标准，工程质量达到合同的要求3） 保证入账的及时性与准确性4）保证入账的安全性，避免人为的变更记录给公司造成损失关键控制点关键控制点：：1） 工程必须经过正式的竣工验收，竣工验收资料齐备的情况下，才能进行结算2） 结算资料必须由专业工程师、主任工程师、总工程师和预算部审查合格后，方可进行结算工作3）付款申请单一经批准后不得作任何修改，如有修改必须按照原来的审批程序报有关授权审批人员补充签字批准4）按授权规定在发票上签字注释注释：：1）工程竣工后，施工单位在备齐合格结算资料后方可进行结算工作2）总经理的授权额度为：主体工程合同额200万以下全部，或200万以上500万以下变动额度小于3%；其他工程结算20万以下,或20万以上50万以下且变更幅度在3%以下3）预算部出具的结算报告必须经总经理或集团公司总裁审批，方可进行财务结算02入账财务部复核/对账付款BACK房地产房地产E网网九、质保期维护流程九、质保期维护流程管理目标管理目标1）确保生产权利，维护产品质量关键控制点关键控制点1）开发商委托物业管理公司进行产品售后维保2）物业公司按维保文件确认维修范围，建立维保维保费用发生真实记录，并得到施工方认可3）财务审查票据合理合法性，程序和理性4）工程部认定维保范围正确性注释注释1）房屋建筑工程质量保修协议书2）维保期间发生的维保问题统一归口物业公司协调解决3）维保期间内发生的非施工质量的问题，或是存在施工质量却非原施工方进行维修的情况下，由物业公司组织人力物力进行维修4）由施工质量引起的非施工方进行维修而发生的维保费用从施工方预留的5%质保金中扣除，财务将其划入应收款质保期内维保文件维修费用会审签单物业公司工程部财务部财务结算支付维修费用施工方预留5%质保金总经理审批工程竣工交付0102030404BACK房地产房地产E网网十、质保金支付流程十、质保金支付流程管理目标管理目标1）履行合同，完善管理2）有效管理工程质保金关键控制点关键控制点1）财务对账，确定质保期发生维保费用金额，余下质保金数额2）物业公司确认该工程质量完好，可退付质保金3）质量维修协议履行完毕，财务关系已清注释注释1）工程质量保证金支付申请表2）扣除质保前内发生的应由施工方承担的维保费用财务结算付款总经理审批质保期满施工方申请报告财务部审核数额物业公司审核维修情况财务部经理审批主任工程师审核0102BACK房地产房地产E网网十一、工程合同订立流程十一、工程合同订立流程预算部起草合同相关部门备案/备查管理目标管理目标1）所有工程都必须订立合同2）合同的订立符合国家法律和法规3）合同内容应该详尽，能够保护公司的利益关键控制点关键控制点1）建立一套规范的订立合同机制，并以书面形式确定2）合同标的超过规定数目必须经过公司法律顾问的复核后，才可以正式签订合同3）只有具有授权的人员才能签订合同4）签订合同的授权由董事会决定5）合同递交相关部门备案（如：工程部、预算部、综合部、财务部及集团公司行政中心等）7）用印需要的文件应该在合同联办单签字前备齐注释注释1）预算部根据招标文件、招标答疑、法律规范、行业规范、投标文件和中标价起草合同2）合同会审部门主要有地产部、财务部、工程部、预算部，主体工程合同会审须包括集团公司相关部门：预算中心、财务中心、法律事务部、地产中心。

3）所有合同签订需要律师审批，额度在50万以上的需集团公司法律事务部经理审批，额度在1000万以上的需集团公司法律顾问审批4）根据授权额度，200万元以上须报集团公司审批，200万以下在总经理授权范围内5）合同副本送交相关部门备查，报送集团公司方面审批的合同在签订后均须将副本留存集团公司行政人力资源中心备案010205BACK与施工方谈判综合部盖章会审04工程部经理审核地产发展部经理审核工程总工财务经理审核总经理审核主管副总审核集团公司总裁审核签订正式合同律师审核03集团公司预算总经理审核集团公司总工审核集团公司地产总经理审核集团总会计师财务总经理审核房地产房地产E网网第十六章集团人力资源及行政管理BACK房地产房地产E网网一、职位一、职位分工分工BACK房地产房地产E网网二、出差流程控制二、出差流程控制管理目标管理目标：：1） 规范公司出差管理，提高出差管理效率，降低出差管理中的潜在风险2） 个人差旅费在公司管理费用控制限额之内并有利于工作的开展和进行3） 控制公司差旅总额在合理金额之内4） 差旅费的报效符合会计制度规定和公司管理制度的要求关键控制点关键控制点：：1） 公司制定详细的出差费用标准2） 各部门总经理负责辖控部门出差费用的总控3） 各部门定期编制差旅费使用情况表4）管理层总结以往经验制定各部门年度出差费用总控金额5）财务中心只有在审核授权人员签字后，方可办理付款手续注释注释：：1）出差申请单应有详细的出差地点，工作任务和出差时间2）财务管理中心总会计师负责审核出差费用是否在预算范围之内3）大额备用金应采用支票形式或银行卡4）各部门的差旅费使用报告交管理层进行审阅领取备用金车票及发票等业务需求部门总经理审批财务中心复核0102出差申请单行政总经理审批副总裁审批审核报销入账差旅费使用报告0304BACK房地产房地产E网网三、工资计提与发放流程三、工资计提与发放流程管理目标管理目标：：1） 保证公司雇佣职员符合相关法律法规以及公司规章制度2）保证职员有公平公正的就业机会3）保护职员合法的劳动收益4）防范工薪管理中的各种风险关键控制点关键控制点：：1）与职员签定的劳动合同符合国家法律法规2）职员的级别以及相对应的工资福利符合公司制度3）定期编制公司人才管理月报4）确保计提的工资与合同相符5）员工工资及时计提与发放注释注释：：1）由公司行政人事部门考勤专员在每月初根据公司各级别人员的劳动合同及本月考核结果编制工资计提表2）月初财务中心成本会计根据行政中心门提供的工资计提表登记入帐，计提工资及福利费。

入帐工资总裁审批预算内0102工资表应付工资/福利费开发成本/管理费用委托银行发放工资出勤记录单工资说明/代扣费用表会计审核副总裁审批预算外行政总经理审核总会计师复核BACK房地产房地产E网网四、印章管理流程四、印章管理流程管理目标管理目标1）保证公司印章管理和使用的安全性2）公司用印的流程符合公司制度3）保证公司合同用印及时与安全关键控制点关键控制点1）用印要经严格审批2）保管印章人员要严格按制度使用印章3）用印的审批权限要明确注释注释1）一般用印由使用人填写用印申请单2）申请人持有效的合同联办单，即经过授权审批后的合同联办单部门总经理审核用印部门总经理审核合同联办单行政总经理审批用印申请单副总裁审核01用印用印申请单存档合同存档02BACK房地产房地产E网网五、档案管理流程五、档案管理流程档案借阅申请表借阅需求部门总经理批准行政总经理审批存档部门总经理审批档案管理员检索档案借阅续借/按期归档阅档催还单罚款归档归档登记表010203管理目标管理目标1）确保公司历史沿革资料的完好性 2）充分、合理、高效地使用各种档案资料 3）全面规范档案管理关键控制点关键控制点1）所有档案借阅须得到行政总经理审批 2）借阅档案须及时归还，如未及时归还，档案管理员可发放《阅档催还单》催还3）公司所有档案原件的最终所有权为公司档案室，各部门应该按照档案分级及时将本部门档案整理归档注释注释1）经档案管理员检索，存放在各部门的档案，借阅人需凭《档案借阅申请表》至档案存放部门索借2）档案借阅时间到期，需继续使用，可续借，否则必须归还3）各部门必须按照公司规定，及时提交归档资料。

档案归档时，档案管理员需出具规档登记表BACK房地产房地产E网网六、年度人力资源规划流程六、年度人力资源规划流程部门及各分子公司人力需求调查初步编制人力资源规划人力资源规划文件管理目标管理目标1）确保公司人力资源整体工作计划符合公司整体战略和业务发展的需求，优化人力资源配置 2）确保人员需求计划满足各部门人力资源需要；确保人员调整计划满足部门功能和业务发展需要；确保员工培训计划满足岗位技能发展和员工职业生涯设计的需要；确保薪资福利计划具有内部平衡激励性与外部市场竞争性 3）确保公司人力资源规划工作的系统性、计划性、预见性、指导性和可操作性关键控制点关键控制点1）人力资源经理编制初步人力资源规划2）行政总经理与各部门及分子公司总经理沟通，审核人力资源规划草案3）总裁审批公司人力资源规划注释注释1）其中，各分子公司应提出本公司年度人力资源草案2）初步编制的人力资源规划，经细化为公司人力资源需求计划、晋升/调整计划、培训计划，形成人力资源规划草案3）行政人力资源中心就人力资源规划草案与各部门及分子公司总经理进行充分沟通，形成一致意见4）经总裁审批的人力资源规划文件，要反馈给各部门及分子公司总经理。

01人力资源现状分析公司发展战略行政总经理审核总裁审批公司人力资源盘点公司薪酬政策薪酬调查薪酬福利方案人力资源需求计划晋升/调整计划培训计划人力资源规划草案执行人力资源规划0304进入薪酬体系制订\调整流程02BACK房地产房地产E网网七、招聘流程七、招聘流程管理目标管理目标：：1） 客观，公正选拔公司需要的员工2） 保证招聘人员符合公司需求3） 为内部员工的提升提供通道4） 公司人力资源的管理符合公司整体发展需要5）保证公司雇佣职员符合相关法律法规以及公司规章制度关键控制点关键控制点：：1） 招聘需要符合公司发展的需要2） 招聘计划由行政总经理审核、总经理审批3） 内部人员的推荐要根据员工个人素质和部门发展规划进行4）应届毕业生的招聘和有经验人员的招聘比例要协调注释注释：：1）公司为内部员工的发展提供机会，在内部人员满足需要时，同时也会考虑2）方式主要通过招聘会，内部推荐，网络招聘和报纸招聘的方式进行 3）公司招聘的人员经过1－3个月的使用期后转正4）与职员签定的劳动合同应经过公司律师的审核招聘需求人员试用03签订劳动合同0402制订招聘计划用人部门面试通过01内部员工发布招聘信息初步选拔（含笔试）行政总经理审批副总裁审批总裁审批中层高层普通员工行政经理审批中高层BACK房地产房地产E网网八、培训管理流程八、培训管理流程部门提出培训需求年度培训计划行政总经理审核培训资料存档管理目标管理目标1）实现公司员工观念的转变，与公司的发展匹配。

2）不断提高和完善员工的知识结构3）不断提高员工各项技能（管理技能、业务技能等）的提高4）提高员工工作效率，减少公司管理风险关键控制点关键控制点1）年度培训计划要经培训需求调查，并与各部门充分沟通后形成2）年/月度培训计划要经总经理批准注释注释1）公司对培训采取灵活的方式进行包括：入职培训、部门例会、公司集中培训、外派培训等方式2）各部门总经理要对本部门的业务培训进行评估，并报行政中心备案公司组织的各类培训，由行政中心进行评估3）培训的评估结果作为下一次培训的输入，并存档02公司发展战略培训需求调查总裁审批制订具体培训方案行政总经理审核总裁审批实施培训0103评估培训效果BACK房地产房地产E网网九、员工绩效考评的控制九、员工绩效考评的控制管理目标管理目标1）规范公司考核员工工作绩效管理工作，为正确评价员工成绩提供依据2）员工考核标准应与部门的考核标准相结合3）提高员工工作积极性关键控制点关键控制点1）考核标准根据公司的发展相应变动，但在一定时期内保持稳定2）将员工的绩效工资和考核标准相挂钩注释注释1）各部门的考核标准要与其岗位性质相对应2）总裁对公司整体经营状况进行考评3）为部门月度考评输出结果4）各部门领导班子成员的考评结果同部门一致，并根据所属部门总评对部门非班子成员进行考评5）员工的奖金要与其绩效考核结果相挂钩6）定期对绩效考核（每年或者每季度）作出评价，并将评价结果与相应部门总经理进行沟通公司整体经营状况考评0103020405行政人事部制定奖金同意对员工考核作出分析报总经办行政总经理/总裁审批部门领导班子成员考核所属部门员工06行政中心制定员工考核标准总裁审批行政总经理审核部门月度评分表考核结果存档并反馈相关部门BACK房地产房地产E网网十、员工转正、晋升以及离职流程十、员工转正、晋升以及离职流程管理目标管理目标1）保证公司员工处在公平公正的竞争环境下2）保证公司岗位的轮换以及正常流动3）保证员工的离职不影响公司日常业务操作4）防止公司机密的泄漏5）保证公司流程操作符合相关法律法规6）合理保护员工和公司双方的利益关键控制点关键控制点1）保证员工的机会平等2）保证申请单据由所属总经理签字确认3）保证离职人员不会泄漏公司秘密或有损公司利益4）员工离职前，应将所有工作交接完毕并退还所有属于公司的实物资产和各种信息资料5）员工的转正、晋级及离职工作应本着公正、公平和合法原则处理各项工作注释注释1）根据职位不同，审批的终点不同，分子公司中高层员工同样按此流程审批2）新进员工根据担任岗位签署劳动合同，内部员工晋升不再重新签订合同3）员工辞职填写辞职书，公司辞退填写解雇信，并注明原因4）公司高级管理人员（行政二级及以上）的任免必须经过董事会通过签署劳动合同辞职书/辞退通知书部门总经理审核行政总经理审批办理交接手续财务中心审核结算转正/晋升申请单010203BACK人事部门存档副总裁审批总裁审批董事会审批行政五级以下行政四级及以上行政二级及以上行政三级及以下房地产房地产E网网十一、薪酬体系制定、调整流程十一、薪酬体系制定、调整流程经营绩效与战略评估行政总经理审核薪酬委员会审批管理目标管理目标1）保证薪酬体系能够满足公司战略发展的需要。

经营绩效的一致性关系 2）保证薪酬体系的科学性，与行业水平、公司绩效相匹配 3）充分调动全员的工作积极性，发挥激励作用关键控制点关键控制点1）需要对行业薪酬水平进行调查 2）需要对公司发展战略与经营绩效进行评估3）董事长对薪酬体系有最终决策权4）高级管理人员的工资福利标准应当通过适当途径对外披露注释注释1）人力资源部经理负责拟定薪酬体系标准2）人力资源主管负责行业薪酬调查3）公司薪酬委员会应该展开充分讨论，对薪酬体系提出具体的修改意见拟定薪酬体系标准行业薪酬调查总裁审批执行010302内部员工信息收集行政中心存档BACK房地产房地产E网网第十七章子公司行政及人力资源管理BACK房地产房地产E网网一、职位分工一、职位分工BACK房地产房地产E网网二、出差流程控制二、出差流程控制管理目标管理目标：：1） 员工出差符合本职工作需要2） 个人差旅费在公司管理费用控制限额之内并有利于工作的开展和进行3） 控制公司差旅总额在合理金额之内4） 差旅费的报效符合会计制度规定和公司管理制度的要求关键控制点关键控制点：：1） 公司制定详细的出差费用标准2） 各部门经理及副总负责辖控部门出差费用的总控3） 各部门定期编制差旅费使用情况表4）管理层总结以往经验制定各部门年度出差费用总控金额注释注释：：1）出差申请单应有详细的出差地点，工作任务和出差时间2）财务部经理负责审核出差费用是否在预算范围之内3）大额备用金应采用支票形式或银行卡4）各部门的差旅费使用报告交管理层进行审阅领取备用金车票及发票等业务需求部门经理审批财务部复核同意0102出差申请单综合部经理审批主管副总总经理审批审核报销入账同意差旅费使用报告0304BACK房地产房地产E网网三、工资计提与发放流程三、工资计提与发放流程管理目标管理目标：：1） 保证公司雇佣职员符合相关法律法规以及公司规章制度2）保证职员有公平公正的就业机会3）保护职员合法的劳动收益4）员工工资及时计提与发放关键控制点关键控制点：：1）与职员签定的劳动合同符合国家法律法规2）职员的级别以及相对应的工资福利符合公司制度3）定期编制公司人才管理月报4）确保计提的工资与合同相符注释注释：：1）由公司综合事务部人事劳资员在每月初根据公司各级别人员的劳动合同编制工资计提表2）月初财务部门成本会计根据综合提供的工资计提表登记入帐，计提工资及福利费。

3）销售部门员工工资由销售部按规定的佣金比例计提，同本流程审批程序入帐工资行政副总审核0102工资表03财务部经理审核应付工资/福利费开发成本/管理费用/销售费用委托银行发放工资出勤记录单工资说明/代扣费用表费用会计审核综合部经理审核总经理审批BACK房地产房地产E网网四、印章管理流程四、印章管理流程管理目标管理目标1）保证公司印章管理和使用的安全性2）公司用印的流程符合公司制度3）保证公司合同用印及时与安全关键控制点关键控制点1）用印要经严格审批2）保管印章人员要严格按制度使用印章3）用印的审批权限要明确注释注释1）一般用印由使用人填写用印申请单2）申请人持有效的合同联办单，即经过授权审批后的合同联办单部门经理审核用印部门经理审核合同联办单行政副总审批用印申请单行政副总审核01用印用印申请单存档合同存档02BACK房地产房地产E网网五、档案管理流程五、档案管理流程档案借阅申请表借阅需求部门经理主管副总批准行政副总审批综合部经理审批档案管理员检索档案借阅续借/按期归档阅档催还单罚款归档归档登记表010203管理目标管理目标1）确保公司历史沿革资料的完好性 2）充分、合理、高效地使用各种档案资料 3）全面规范档案管理关键控制点关键控制点1）所有档案借阅须得到行政副总审批 2）借阅档案须及时归还，如未及时归还，档案管理员可发放《阅档催还单》催还3）公司所有档案原件的最终所有权为公司档案室，各部门应该按照档案分级及时将本部门档案整理归档注释注释1）经档案管理员检索，存放在各部门的档案，借阅人需凭《档案借阅申请表》至档案存放部门索借2）档案借阅时间到期，需继续使用，可续借，否则必须归还3）各部门必须按照公司规定，及时提交归档资料。

档案归档时，档案管理员需出具规档登记表同意同意同意BACK房地产房地产E网网六、招聘流程六、招聘流程管理目标管理目标：：1） 客观，公正选拔公司需要的员工2） 保证招聘人员符合公司需求3） 为内部员工的提升提供通道4） 公司人力资源的管理符合公司整体发展需要5）保证公司雇佣职员符合相关法律法规以及公司规章制度关键控制点关键控制点：：1） 招聘需要符合公司发展的需要2） 招聘计划由总经理审核，集团行政中心审批3） 内部人员的推荐要根据员工个人素质和部门发展规划进行4）应届毕业生的招聘和有经验人员的招聘比例要协调注释注释：：1）高层员工为集团公司委派2）公司为内部员工的发展提供机会，在内部人员满足需要时，同时也会考虑3）方式主要通过招聘会，内部推荐，网络招聘和报纸招聘的方式进行 4）公司招聘的人员经过1－3个月的使用期后转正5）与职员签定的劳动合同应经过公司律师的审核招聘需求人员试用04签订劳动合同0503制订招聘计划用人部门面试通过01内部员工发布招聘信息初步选拔（含笔试）总经理审批集团公司行政总经理审批集团公司总裁审批普通员工行政副总审批中层02BACK房地产房地产E网网七、培训管理流程七、培训管理流程部门提出培训需求年度培训计划行政副总审核管理目标管理目标1）实现公司员工观念的转变，与公司的发展匹配。

2）不断提高和完善员工的知识结构3）不断提高员工各项技能（管理技能、业务技能等）的提高关键控制点关键控制点1）年度培训计划要经培训需求调查，并与各部门充分沟通后形成2）年/月度培训计划要经总经理批准注释注释1）公司对培训采取灵活的方式进行包括：入职培训、部门例会、公司集中培训、外派培训等方式2）各部门经理要对本部门的业务培训进行评估，并报综合部备案公司组织的各类培训，由综合部进行评估3）培训的评估结果作为下一次培训的输入，并存档02公司发展战略培训需求调查总经理审批制订具体培训方案行政副总审核总经理审批实施培训0103评估培训效果培训资料存档BACK房地产房地产E网网八、员工绩效考评的控制八、员工绩效考评的控制管理目标管理目标1）规范公司考核员工工作绩效管理工作，为正确评价员工成绩提供依据2）员工考核标准应与部门的考核标准相结合3）提高员工工作积极性关键控制点关键控制点1）考核标准根据公司的发展相应变动，但在一定时期内保持稳定2）将员工的绩效工资和考核标准相挂钩注释注释1）集团总裁对公司整体经营状况进行考评2）有集团公司对公司绩效进行考评3根据公司员工考核标准对各部门进行考核4）总经办成员的考核结果同公司一致5）定期对绩效考核（每年或者每季度）作出评价，并将评价结果与相应部门经理进行沟通公司整体经营状况考评0103020405综合部制定奖金对员工考核作出分析报总经办总经办批准综合部考核各业务部门部门（公司）月度评分表考核结果综合部存档并报集团行政中心集团公司确定员工考核标准反馈各部门BACK房地产房地产E网网九、员工转正、晋升以及离职流程九、员工转正、晋升以及离职流程管理目标管理目标1）保证公司员工处在公平公正的竞争环境下2）保证公司岗位的轮换以及正常流动3）保证员工的离职不影响公司日常业务操作4）防止公司机密的泄漏5）保证公司流程操作符合相关法律法规6）合理保护员工和公司双方的利益关键控制点关键控制点1）保证员工的机会平等2）保证申请单据由部门经理签字确认3）保证离职人员不会泄漏公司秘密或有损公司利益4）员工离职前，应将所有工作交接完毕并退还所有属于公司的实物资产和各种信息资料5）员工的转正、晋级及离职工作应本着公正、公平和合法原则处理各项工作注释注释1）根据职位不同，审批的终点不同2）新进员工根据担任岗位签署劳动合同，内部员工晋升不再重新签订合同3）员工辞职填写辞职书，公司辞退填写解雇信，并注明原因签署劳动合同辞职书/辞退通知书部门经理审核总经理审批办理交接手续财务部门审核结算转正/晋升申请单0203BACK综合部、集团行政中心存档普通员工行政五级以上综合部经理审核01集团行政、财务总经理审批集团公司总裁审批集团董事会审批中层高层中高层主管级房地产房地产E网网第十八章对外投资管理BACK房地产房地产E网网一、职位分工一、职位分工BACK房地产房地产E网网二二 、制定投资决策的控制、制定投资决策的控制战略投融资部根据内外因素搜集投资信息咨询总会计师/专业人士提交投资可行性报告/计算预计收益根据报告起草投资计划书战略与投资发展委员会审批董事会决议经批准的投资计划实施投资决策管理目标管理目标合理的投资决策能够促进公司未来的发展、壮大公司规模、提高公司盈利能力关键控制点关键控制点1）投资的行业与公司要符合公司的发展目标和方向2）投资计划必须得到董事长的签字同意注释注释1）年末战略投融资部应该根据内外部因素，如房地产经营环境、公司发展状况、法律法规、投资标的等因素初步制定投资方向与投资标的2）战略投融资部召集投资小组负责计算投资项目的投资回报率、对被投资公司进行尽职调查，或咨询外部专业人士，编制初步可行性报告。

同时总会计师对投资额度以及投资期间的公司资金状况发表意见3）可行性报告经总裁审阅，战略投资委员会审批以及董事会批准4）投资小组根据可行性结果起草投资计划书，内容包括投资资金额度、资金来源、投资项目盈利情况、投资回报率、投资标的的经营状况、投资所占股份、核算方式以及专业人士的咨询意见等5）投资计划的实施要按照批准的投资决策进行，投资发生变化要及时修改计划书并报投资委员会和董事长审批0102030504战略投融资部进行可行性分析总裁审阅修改总裁批准修改经批准的可行性报告BACK房地产房地产E网网三、长期股权投资的操作流程三、长期股权投资的操作流程管理目标管理目标1）长期股权投资必须是在合法、公正的前提下进行2）长期股权投资有利于公司未来发展目标的实现关键控制点关键控制点1）投资的取得和进行必须经过董事长授权，并且签署保密协议2）投融资部与财务中心必须定期核对投资余额3）投资款项的支付必须经过财务总经理和总裁的审批注释注释1）授权外部专业人士起草股权收购协议及其他专业服务必须经过董事长授权2）投资合同文本需经过董事长批准3）公司取得长期投资股份需要在公司章程和结构图中反映4）投融资部员工登记投资明细与投资成本5）财务中心会计在财务总经理和总裁批准下进行投资成本的入账6）财务中心与战略投融资部定期进行投资成本余额的核对（每季度一次），对账结果须经财务总经理审核董事会授权委托中介草拟协议提交战略与投资发展委员会讨论董事长批准谈判签署协议当地管理部门登记/备案修改公司章程/公司结构财务中心会计按照协议登账投融资部职员登记流水账对账020104030605BACK批准的投资计划房地产房地产E网网四四 、证券投资的操作流程、证券投资的操作流程管理目标管理目标1）证券投资必须是在合法、公正的前提下进行2）证券投资有利于公司未来发展目标的实现关键控制点关键控制点1）投资的取得和进行必须经过总经理授权，并且是以公司名义登记2）投融资部与财务中心必须定期核对投资余额3）投资款项的支付必须经过财务总经理和总裁的审批注释注释1）授权投融资部门委托下单购买证券2）投融资部门由专员保管保证金帐户，并且该帐户是以公司名义在证券公司开户3）财务中心投资会计在收到交割单后进行投资成本的入账4）投融资部职员登记投资明细与投资成本5）财务中心与投融资部定期进行投资成本余额的核对（每月一次），对账结果须经财务总经理审核批准的投资计划总裁授权证券公司交易员执行交易财务投资会计登账投融资部职员登记流水账对账0102030504交割单交会计人员交易授权记录交投融资部投融资部门委托下单BACK房地产房地产E网网五五 、投资后管理流程、投资后管理流程管理目标管理目标1）充分利用资产，实现较好的投资回报2）减少公司投资过程中潜在的风险关键控制点关键控制点1）实地考察与财务中心结合进行2）实地考察主要检验有无资产流失，是否有股权结构变更，资金计划的执行情况注释注释1）针对投资项目的性质、类别不同，制定出有针对性地投资后管理制度2）财务中心每月定期提交财务报表3）评估现状，同时提出整改意见BACK针对项目制定投资后管理制度运营总经理审阅总裁审批批准后的投资后管理制度财务报表实地考察报告阶段性评估报告董事会审阅资产情况股权结构资金计划执行情况执行通过通过通过不通过不通过010302房地产房地产E网网六、对外提供担保流程六、对外提供担保流程管理目标管理目标1）使公司对外担保事项流程清晰2）公司对外担保事项必须得到合理保证关键控制点关键控制点1）财务中心总经理组织调查取证2）董事会集体决策注释注释1）对外担保包括对外提供保证、抵押、质押三种形式2）财务总经理调查取证，被担保方资信报告内容包括但不限于担保金额、被担保方的基本情况及财务状况、借贷的用途、担保期限、担保方式等，同时还要提交是否需要反担保的意见3）特殊情况下，经股东会批准可以不需要对方提供反担保财务总经理组织调查取证被担保方资信报告总裁批准董事会决议股东会批准被担保方提供反担保签署担保合同担保资料备案签署反担保合同拟订担保合同担保申请函取消对外担保否否010203CFO复核房地产房地产E网网第十九章内部审计BACK房地产房地产E网网一、职位分工一、职位分工BACK房地产房地产E网网二、内部审计章程（制度）和计划的制订二、内部审计章程（制度）和计划的制订审计总经理制定内部审计章程审计委员会复核审计总经理根据任务内容编制审计计划提交审计委员会复核董事长批准经批准的审计计划与被审计部门进行沟通/开展审计管理目标管理目标章程和计划的制订符合IIA审计实务标准，并且得到董事会的通过关键控制点关键控制点1）董事会审批内部审计章程和计划2）内审章程要体现内审部门的独立性与权限注释注释1）审计总经理根据IIA（美国内审协会）的要求制定内审章程，包括审计委员会的设置、内审部门的设置、部门的独立性、部门的道德准则、职业操守等2）董事长应审批内审章程3）经审批的章程必须确保内审的独立性以及接触被审计部门人员、实物与记录的权力4）审计计划的安排应该根据委托任务的具体要求进行，必须符合IIA的实务标准5）董事长应审批审计计划6）审计总经理应该在审计业务开展前与被审计单位进行沟通，以促进审计业务的效率010302040605董事长批准经批准的审计章程接受董事会委派的审计任务年末/季末终了特殊目的审计章程的制订审计章程的制订审计计划的制订审计计划的制订BACK房地产房地产E网网三、一般内审业务流程三、一般内审业务流程管理目标管理目标内部审计在公司治理、风险和控制中发挥有效作用关键控制点关键控制点1）审计业务的开展严格按照审计计划进行，计划的变更要及时通知管理层2）审计发现一般先与被审计单位沟通，消除对问题看法的分歧。

舞弊或重大过失直接报告董事会和总经理注释注释1）关注的其他事项一般不包括在审计计划当中，但内审人员要对舞弊或重大过失现象保持职业审慎2）沟通事项一般是内控设计缺陷、执行失效、披露失实、信息系统有安全漏洞等，一般在记录工作底稿的同时进行沟通3）重大发现要直接报告董事会，无须等报告定稿4）审计总经理复核所有工作底稿，与内审人员达成意见共识；起草报告的同时可以参考外部审计师的意见和发现5）报告发现的问题（不包括重大问题）先与部门总经理进行沟通，以消除分歧、协调合作关系6）报告董事会和总裁通常是以结论汇总的形式7）审计总经理应该在报告提交后，发给各部门总经理相关问题的详细结果最终报告根据计划开始内审各部门/子公司内部控制其他关注事项010302审计总经理复核底稿起草报告财务报表/数据信息系统安全性发现内控缺陷与部门/子公司总经理沟通记录审计发现发现披露失实与财务总经理沟通记录审计发现发现安全漏洞与信息部经理沟通记录审计发现记录审计发现重大过失或舞弊与部门总经理沟通报告内容递交董事会/总经理汇总各部门详细问题020204050607BACK房地产房地产E网网四、内部审计的后续跟进四、内部审计的后续跟进寻求解决办法确定改进方案审计总经理拟定后续跟进计划董事会/总裁批准经批准的后续跟踪计划后续跟踪测试管理目标管理目标审计发现的问题在一定时期内得到有效解决关键控制点关键控制点1）内审与被审计单位确定问题解决的方案和时间表2）内审跟踪测试以确认问题得到解决注释注释1）审计总经理和被审计部门总经理进行讨论，充分交换意见，寻求问题的解决方法。

内审对部门提出的解决方案进行评估并发表建议2）后续跟进计划的制定应该重点包括测试已发现问题的事后解决情况3）后续跟踪计划应该得到总裁4）后续跟踪测试除了重点了解已发现问题的解决情况外，如果发现新的问题，也应该反映在工作底稿和后续审计报告中提交管理层5）后续跟踪测试的具体实施过程请参照：（三 内审业务的一般流程控制）010302就发现的详细情况与部门讨论审计委员会复核04BACK房地产房地产E网网五、特殊目的审计流程五、特殊目的审计流程根据任命内容评估胜任能力董事会/总裁批准经批准的审计计划项目特殊性管理目标管理目标内部审计在董事会关注的其他重大事项中发挥作用关键控制点关键控制点1）特殊目的审计，如涉及舞弊、违规等的审计内容应在保密的情况下进行2）内审在接受超出自身胜任能力的审计业务委派时，应告知董事会，必要时可聘请外部专家协助注释注释1）审计总经理应正确评估自身胜任能力，比如在法规遵循审计、质量审计、舞弊审计等领域的专业能力2）外部人士包括法律专家、工程质量监督部门等，但必须与公司签订保密协议审计总经理同时应确保专家的工作符合内审实务标准及道德标准3）一般涉及舞弊、违规等内容的审计均应在保密情况下进行4）不涉及保密或违法等情况的审计，如质量审计、绩效审计、盈利审计等应与被审计单位充分沟通审计计划及审计发现010302董事会任命进行特殊目的审计制定审计计划04寻求外部专业人士支持董事会批准与被审计单位沟通开展审计/记录审计发现起草报告报告董事会需要保密无保密要求无保密要求BACK。